Endüstri Temelli Rekabet Üstünlüğü

Endüstriyel örgüt teorisinin bir sonraki savunucuları ise işletme yapısının, en- düstri yapısı ve performans arasındaki ilişkiyi etkilemedeki rolünü ortaya koymaya ça- lışmışlardır. Bu değiştirilmiş çerçeve, kâr edebilirliği değerlendirmek amacıyla, işlet- menin; endüstriyi, onun yapısal parametreleri (alıcıların gücü, tedarikçilerin gücü, giriş

267

Church, J. Ware, R., Industrial Organization A Strategic Approach, Mc Graw Hill,1999,s.425-426. 268

Lado, A.A.,Boyd, N.G., Wright,P. ,“A competenciy-based model of sustainable competitive advantage: Toward a conceptual integration”, Journal of Management, March,1992,s.2.

engelleri vb.) bakımından dikkatli bir şekilde analiz etmesi gerektiğini savunmaktadır. Bu gerçekleştirildiğinde, oluşturulan strateji, firmayı, endüstriye etkin bir şekilde uyar- layabilecek ve uygulanmasında üst düzey performans yaratacaktır269.

Porter tarafından geliştirilerek değiştirilen çatı, çok önemli hususlarda ve ciddi biçimde geleneksel endüstriyel organizasyon teorisinden ayrılmaktadır. Birincisi, Porter, endüstri performansından çok firmaya odaklanmaktadır. Đkincisi, Porter’ın en- düstri yapısı, geleneksel endüstri teorisindeki yaygın bakış açısında olduğu gibi, ne tam olarak dış kaynaklı, ne de tamamen işletme merkezlidir. Bunun yerine özellikle son za- manlardaki yazılarında Porter, pazar çevresini kısmen dış kaynaklı kısmen de işletme faaliyetlerinin etkisinde kalan bir konu olarak değerlendirmektedir270.

Porter, rekabet stratejisi yapısına dikkatleri çekmekte, performans üzerinde piya- sanın yapısı ve onun etkisini dikkate alan bir bakış açısını benimsemektedir. Bu yapı içinde işletme, stratejik faaliyetlerinin bütününde piyasada çekici bir konum arayarak endüstri çevresine uyum sağlamayı amaçlayan bir örgüt şeklinde değerlendirilmektedir. Buradaki çekici konumdan kaynaklanan kârlılığın sürdürülebilirliği, firmanın karşı kar- şıya olduğu rekabet güçlerinin göreceli etkisine bağlıdır271.

Porter’a göre bir işletmenin endüstri içindeki göreceli konumu, rekabet üstünlü- ğü sağlamada önemli bir diğer noktadır. Konum, bir işletmenin kârlılığının endüstri ortalamasının altında mı, üstünde mi olduğunu belirler. Kendisini iyi bir şekilde konum- landıran işletme, endüstrinin ortalama kârlılığı çok yüksek ve endüstri yapısı lehine ol- masa bile, yüksek kâr elde edebilir. Her endüstride işletmelerin faaliyet gösterebileceği çeşitli konumlar vardır. Bu nedenle, seçilecek stratejinin en önemli özelliği işletmelerin amaçlarına ulaşabilecekleri bir konumun seçimidir.

Porter’a göre işletmelerin seçebilecekleri stratejik konumlar üçe ayrılmakta- dır272. Birincisi, endüstrideki ürün veya hizmetlerin alt versiyonlarının üretilmesine da- yanır. Bu tüketici gruplarının (segment) seçiminden çok, ürün veya hizmet çeşitlerinin

269

Lado, A.A.,Boyd,N.G., Wright,P., a.g.e.,s.3. 270

Spanos, Y.E.,Lıoukas, S., “An Examination into the Causal Logic of Rent Generation: Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and Resource Based Perspective”, Strategic Management

Journal, , 22, 2001,s. 907

271

McGahan, A. M, Porter, M. E., “How Much Does Industry Matter Really ?” Strategic Management

Journal, 18 (Special Summer Issue),1997,s. 15–30.

272

seçimine dayandığı için ilgili endüstride “çeşit temelli konum alma” olarak adlandırılır. Đkincisi, belirli tüketici gruplarının gereksinimlerinin karşılanması esasına dayanır. Bu- rada işletmeler belirli tüketici gruplarını hedef alarak hareket ettiği için buna “gereksi- nim temelli konum alma” adı verilmektedir. Üçüncü konumlanma türü ise, tüketicilere farklı yollardan ulaşabilmenin temel alındığı ve dağıtım kanallarının farklı türlerinin kullanıldığı konum belirleme şeklidir. Tüketiciler genelde farklı coğrafi mekânlarda bulunduklarından ve taleplerinin değişik yollardan karşılanması gerektiğinden bunu gerçekleştirmeye dayanan konum alma şekline de “ulaşım temelli konum alma” adı verilmektedir.

Stratejik konum, en basit ifadeyle bir firmanın aşağıdaki sorulara vereceği ce- vapların toplamıdır 273:

• Đşletmenin hedef tüketici kitlesinin kim olduğu,

• Hangi ürün veya hizmetin işletme tarafından hedef pazara sunulması gerektiği, • Đşletmenin bu faaliyetleri en etkili şekilde nasıl gerçekleştirdiği ile ilgilidir.

Stratejik konum, tanımından da hareketle işletmelerin takip edeceği stratejilerde; hangi tüketicilere odaklanılacağına, hangi ürünlerle pazara hitap edileceğine ve bu işle- min ne şekilde yapılacağına ilişkin üç boyutlu bir seçim yapmayı gerektirmektedir. Se- çilen stratejinin başarıya ulaşmasında bu üç boyutun dikkate alınmasının büyük önemi vardır. Başarısızlığın arkasındaki sebep ise, bu üç boyutun açık ve tam olarak tanım- lan(a)mamasıdır.

Porter’a göre rekabet üstünlüğü, geleneksel olarak işletmenin rekabet ettiği iş kolunda oluşturduğu rekabet stratejisine ilişkin bir kavram şeklinde algılanmaktadır274. Porter, rekabet stratejisinde endüstri yapısının incelenmesi yoluyla (Rekabette 5 Temel Güç Kavramı; Tedarikçilerin Gücü, Alıcıların Gücü, Đkame Malların Tehdidi, Yeni Girenlerin Tehdidi ve Rekabetin Yoğunluğu), işletmenin güçlülük ve zayıflıklarına göre ya bu güçlere karşı defans oluşturacak şekilde ya da endüstride bu güçlerin en zayıf ol- duğu pozisyonu bulmak suretiyle rekabet avantajını oluşturulabileceğini ileri sürerek,

273

Markides, C.C., “A Dynamic View of Strategy”, Sloan Management Review, Spring,1999,s.56. 274

Porter, M. E.,“From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review,1987 s.43.

1980’li yıllardan sonra Endüstriyel Örgüt Teorisinin en iyi örneğini vermiş275 ve popü- ler stratejik bakış açısını oluşturmuştur276.

Şekil-3. 1.Sektördeki Rekabeti Güdüleyen Güçler

Kaynak: Porter,M.E., Rekabet Stratejisi:Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri, Sistem Yayıncılık,

2000, s.4.

Bu beş güç modelinde iki önemli tehdit öğesi yer almaktadır (Şekil-3.1.). Bunlar- dan ilki, ikame işletmeler ve bu işletmelerin üretmiş oldukları mallardan kaynaklanan tehdit, diğeri ise sektöre yeni girme olasılığı bulunan işletmelerin oluşturduğu tehdittir. Bu iki tehdit öğesi hâlihazırda işletmeyi güç durumda bırakmasa da her an endüstriye dâhil olup söz konusu işletmenin pazardaki konumunu etkileyebileceğinden işletme tarafından dikkate alınması ve stratejik analizin buna göre yapılması gerekmektedir. Tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık gücü, işletmenin hâlihazırda karşı karşıya olduğu, etkileşim halinde bulunduğu ve alınacak stratejik kararlarını etkileme özelliği gösteren rekabet gücü öğele- rindendir. Rakipler arasındaki rekabetin şiddeti aynı pazar ortamında birbiriyle rekabet halinde olan işletmelerin oluşturduğu rekabetçi ortam ve bu ortamın işletmelerin davranı- şını yönlendiren yapısı ise bir başka rekabet gücü belirleyicisidir.

Endüstride yaşanacak yapısal bir değişim beş rekabet gücünün göreli etkinliğini değiştirebilir ve bu da endüstrinin kârlılığını olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilir.

275

Güleş., a.g.e.,s.42. 276

Segal-Horn, S., The Strategy Reader, Blackwell Business, London,1998,s.177.

Yeni Girecek Firmalar Rakipler Mevcut Firmalar Arasındaki Rekabet Alıcılar Đkame Firmalar Tedarikçiler Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Yeni Gireceklerin Tehdidi Alıcıların Pazarlık Gücü Đkame Ürün veya Hizmet Tehdidi

Endüstride ortaya çıkması olası eğilimler, belirlenecek strateji için en önemli gösterge olduğundan faaliyet gösterilen endüstrinin yapısını etkilemektedir. Bu yüzden rekabet stratejisinde, doğru endüstrinin seçilmesi ve bu endüstrideki beş rekabet gücü öğesinin rakiplerden daha iyi analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır.

3.3.1.2.1. Porter’in Rekabet Stratejileri

Bir işletmenin sahip olduğu üstünlük ve zayıflıklar, sonuçta maliyet yapısı ve farklılaştırma çalışmaları üzerinde etkili olabilmektedir. Porter, ortalamanın üzerinde getiri elde etmek ve beş rekabet gücü öğesi ile en etkili şekilde rekabet ederek rakiplere karşı üstünlük sağlamak için; maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma olmak üzere üç tür stratejinin işletmeler tarafından uygulanabileceğini ifade etmektedir.