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O desenho de cenários, desde a perspectiva determinista, submete o futuro ao destino e os atores envolvidos não tomam parte ativa para mudá-lo. Baseado unicamente em tendências usa principalmente o método Delphi (MOJICA, 2005).

Enquanto que para Godet (1977) a perspectiva voluntarista é mais ampla, sendo mais ajustada à complexidade atual do ambiente. Essa perspectiva concebe o futuro, como resultado da ação do presente, e sua construção vai depender da vontade e da interação criativa dos atores envolvidos para atingir esse futuro específico.

Morin (1995) mostra que os cenários poderão ser modificados em função das informações que vão chegando ao curso da ação e segundo os acasos que vão se apresentar e que impactarão a ação de uma organização. Deste modo, a frase do filosofo francês Maurice Blondel, citado por Mojica (2005): “O futuro não é previsto, ele é preparado”, representa a essência da participação dos atores envolvidos na construção do futuro, próprio da escola voluntarista.

Motta (2001) menciona que é possível interferir no futuro através de mudanças nas práticas e hábitos do presente. Assim, nossas ações no presente constroem o futuro que desejamos atingir.

Para Marques (2007, p. 5), “a necessidade de tratar, simultaneamente, fatores quantitativos, qualitativos, descontinuidades estruturais, incertezas e estratégias de atores deu origem à metodologia dos estudos prospectivos, cuja forma operacional são os cenários”.

Cada cenário, que é formado por um sistema de hipóteses ou eventos descritos coerentemente que configuram uma apreciação ou previsão do que pode acontecer, constitui um elemento de apoio à capacidade de adaptação. Esta imaginação dos possíveis eventos é o que Prigogine (1996) menciona como a especulação sobre o que poderia ter sido, sendo essa capacidade um dos traços fundamentais da inteligência humana.

Para Mojica (2005) um cenário que constitui uma história do futuro precisa de três condições básicas para estar descrito de forma adequada, e sugere:

• coerência: o relato deve estar articulado de maneira razoável e lógica, porque muitas vezes se projetam cenários impossíveis de atingir;

• pertinência: os estados prévios devem estar articulados ao tema principal e não a outro conceito, porque a amplitude das categorias do sistema pode abranger variáveis pouco relevantes ao estudo;

• veracidade: o relato deve pertencer ao mundo do acreditável, mesmo que os elementos portadores do futuro ainda não tenham sido desenvolvidos devem ter uma alta probabilidade de ocorrência.

Para Peter Schwartz (2001), os cenários são ferramentas que facilitam ter uma visão de longo prazo num mundo de grande incerteza, constituindo histórias sobre como será o mundo de amanhã.

A possibilidade de visualizar os cenários futuros com antecedência permite realizar um “planejamento tipo enxame”, termo usado por Roggema (2008), em analogia ao enxame das abelhas e sua grande capacidade adaptativa para se transformar constantemente a impulsos externos. Esse planejamento em termos corporativos significa que as empresas podem redefinir suas trajetórias e objetivos em função das mudanças no ambiente, o que para Merlo (1977) é produto da flexibilidade requerida para atuar em ambiente complexo e incerto.

O conjunto de instrumentos úteis para o desenho de cenários conhecido como “Caixa de Ferramentas” (GODET, 2000) explica-se brevemente a seguir:

• Árvore de competências de Giget

Essa ferramenta desenvolvida por Marc Giget, fundador do Instituto Europeu de Estratégias Criativas e de Inovação na França, permite realizar o diagnóstico de uma organização usando como modelo de referência o desenho de uma árvore. Assim, segundo Godet (1993), essa árvore é um instrumento de análise e avaliação do conjunto de qualidades tecnológicas, industriais e comerciais de uma empresa, proporcionando a base da análise estratégica, onde as raízes representam as competências técnicas e os saberes, o tronco a capacidade de produção e os ramos as linhas de produtos-mercados.

• Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) É um diagnóstico que se realiza em dois setores de uma organização:

Interno: considera forças (Strengths) e fraquezas (Weaknesses) da organização, que se transformam em vantagens comparativas e debilidades, respectivamente.

Externo: tem relação com as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do entorno, que afetarão na formulação de cenários, gerando riscos potenciais e novas possibilidades de negócio no futuro.

• MIC MAC (Matriz de Impactos Cruzados - Multiplicação Aplicada a uma Classificação)

Conhecido como Análise Estrutural, permite identificar as variáveis estratégicas ou chave, que são úteis para o desenvolvimento de cenários. Estas variáveis são geradas para comparar a influência e a dependência de uma sobre a outra, usando uma matriz onde têm prioridade as variáveis de maior influência e dependência.

• MACTOR (Matriz de Alianças e Conflitos: Táticas, Objetivos e Recomendações)

Esta ferramenta é conhecida como jogo de atores e identifica o poder dos atores que influem na construção dos cenários. Godet (2000) menciona que a MACTOR busca

valorizar as relações de força entre os atores e estudar suas convergências e divergências com relação a certo número de posições e de objetivos associados. • Análise morfológica

Essa ferramenta é utilizada para a construção de cenários, baseada em um conjunto de variáveis que podem se relacionar sequencialmente de distintas formas, segundo o requerimento originando um grupo de cenários, também chamado “espaço morfológico” (figura 7).

Variáveis Estados do futuro

Espaço morfológico

Variável A A1 A2 A3

Variável B B1 B2 B3

Variável C C1 C2 C3

CENÁRIOS 1 2 3

Fonte: Matriz morfológica de Zwicky (1969). Figura 7. Espaço morfológico

• Método SMIC (Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados)

Por meio desse instrumento, utilizam-se matrizes com probabilidades de ocorrência de eventos futuros, que são qualificados por um grupo de experts no tema de análise, dos quais se vão originar distintos cenários.

Marques (2007, p. 15) menciona que esse “método busca captar os efeitos de reforços e enfraquecimento que ocorrem como resultado das mutuas influências entre variáveis. Assim, em uma análise de impacto cruzado procura-se atribuir probabilidades à realização de vários eventos, tanto cada um isoladamente, quanto condicionado à realização e não realização de outros eventos. Calcula-se em seguida a probabilidade de realização de uma sequência de eventos, portanto, de um cenário. As probabilidades fornecidas a priori pelos especialistas consultados em geral não obedecem às regras do cálculo de probabilidades, sendo necessárias corrigi-las a posteriori”.

Um cenário é um conjunto de eventos futuros relatados de forma coerente, e são gerados a partir da combinação de hipóteses de futuros possíveis.

É importante sinalar que um evento analisará uma variável-chave como parte do sistema em estudo, desde sua situação atual até a futura, em um período de tempo definido. Assim, Mojica (2005) sugere os seguintes elementos: uma hipótese,17 a definição da situação atual da variável e um horizonte.18

Por exemplo, para a variável preço de petróleo, a descrição do evento seria: Qual é a probabilidade de que para o ano 2030 o preço de petróleo suba a US$ 150/barril se atualmente está a US$ 50/barril?

• Ábaco de Régnier

Esse método, desenvolvido por François Régnier do Institut de Métrologie Qualitative de Nancy, na França, é de simples aplicação para priorizar respostas dos experts e consiste em qualificá-las com base nas cores de um semáforo (vermelho, verde e amarelo) e mais três cores (vermelho claro, verde claro e branco) que servem para ampliar a faixa de seleção. Esta técnica se caracteriza por utilizar um código muito fácil, conhecido por todos, além da virtude de permitir indicar de maneira simbólica a argumentação dos experts. Seus parâmetros são: a cor verde que equivale a “muito provável”, verde claro que significa “provável”, amarelo é “dúvida”, vermelho claro é equivalente a “improvável”, vermelho é igual a “muito improvável” e, finalmente, a cor branca que é usada para quando “não existe resposta”.

Com isto termina a breve análise sobre as ferramentas usadas na prospectiva estratégica.

Os objetivos do método de cenários referidos por Godet (1993) e que têm relação com o enfoque sistêmico usado nesta tese são explicados a seguir:

17 _{De futuro ou uma expectativa do desenvolvimento da variável em análise.} 18 _{Refere-se ao corte no tempo de projeção ou visualização adiante do presente.}

• Descobrir quais são os pontos de estudo prioritários (variáveis-chave), vinculando, por meio de uma análise explicativa global e mais exaustiva possível, as variáveis que caracterizam o sistema estudado.

• Determinar, principalmente a partir das variáveis-chave, os atores fundamentais, suas estratégias e meios disponíveis para realizar seus projetos.

• Descrever, em forma de cenários, a evolução do sistema estudado considerando as evoluções mais prováveis das variáveis-chave, e, a partir de jogos de hipóteses, o comportamento dos atores.

A organização deve considerar o uso das diferentes ferramentas úteis para planejar com cenários como um mecanismo para antecipar o futuro e para a tomada de decisões adequadas, e evitar riscos não necessários que podem afetar a sustentabilidade da organização.

Alcançar o cenário escolhido é uma tarefa do planejamento que requer três etapas: em primeiro lugar, definir claramente “o que se deseja e o que é possível”. Em segundo, determinar e comprometer, a partir do presente, as estratégias com as táticas e os insumos mais convenientes, dentro do possível. E, em terceiro lugar, é preciso gerar as ações necessárias para alcançar aquele cenário escolhido (MIKLOS, 2003).

Cabe ressaltar que é preciso avaliar o presente atingido em relação ao planejado, de forma a reduzir o gap entre estes dois estados do sistema, reajustando de forma contínua os fins e os meios mediante um feedback oportuno.

A organização deve analisar os diferentes cenários futuros que a metodologia prospectiva possa identificar, e, em função destes, desenhar estratégias de negócio, que lhe permita manter seus clientes, mesmo que com qualquer tipo de interrupção no ambiente.

Enfim, o desenho de cenários por meio dos diferentes instrumentos antes mencionados facilita a organização, a simulação de estratégias e operações para sua sustentabilidade.