1.2.3.1 Custeio Baseado em Atividades
O Custeio Baseado em Atividades da empresa, custos de produção e serviços, admite uma avaliação mais precisa quanto à incidência das despesas indiretas a respeito de cada produto ou serviço, tendo em vista que alguns custos são de difícil mensuração. Os rateios que antes eram utilizados, hoje em dia não satisfazem mais, tendo em vista as exigências impostas pelo aumento tecnológico, que fizeram com que as empresas se sentissem obrigadas a utilizar uma forma mais avançada para determinação das despesas indiretas, mediante o custeio baseado nas principais atividades que utilizam maiores recursos (MARTINS, 2003).
O Custeio Baseado em Atividades, conhecido por Custeio ABC (Activity Based
Costing) aborda os custos indiretos como se diretos fossem, por meio de uma análise. Desse modo, como decorrência, aparece a probabilidade de melhorar e diminuir os custos das atividades desenvolvidas pela empresa.
Padoveze (2000, p. 54) define o Custeio Baseado em Atividades da seguinte forma:
É um método de custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transformação (atividade) na organização que age como um direcionador de custos. Os custos indiretos são então alocados aos produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso. O custeamento por atividades também é denominado de Custeio Baseado em Transações.
O Custeio Baseado em Atividades é estimado por muitos autores como uma ferramenta de gestão, e seu uso poderá ser um complemento para os sistemas tradicionais, auxiliando na administração de custos, no custeio do produto e no suporte de processos de gerenciamento (MARTINS, 2003).
Cabe notar, ainda, que sistema de Custeio Baseado em Atividades não se distingue do sistema de custeio baseado em volume somente pela modificação das bases de alocação de custos, mas também pela identificação que faz dos custos por atividade e pelo modo como se aloca aos produtos por meio de um maior número de bases.
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1.2.3.2 Custeio do Ciclo de Vida e Propriedade do Produto
O Custeio do Ciclo de Vida e Propriedade do Produto, para o usuário, compreende a somatória dos custos de aquisição, de operação, de manutenção e de descarte do produto. O conjunto dessas dimensões e parâmetros forma o que se conhece por qualidade total do produto. A qualidade integral do produto representa, portanto, a qualidade experimentada e avaliada pelo usuário, objetiva ou subjetivamente, na fase de utilização e em todas as suas dimensões, seja intrínseca ou associada ao produto (TOLEDO; ALMEIDA, 1990).
Rocha (1999, p. 118) sustenta que o Custeio do Ciclo de Vida é considerado como o “montante de custos que precisa ser eliminado ou aumentado para que o custo estimado de um produto ou serviço se ajuste ao admissível, tendo em vista o custo de uso e de propriedade para o consumidor, o preço-alvo e as margens objetivadas para cada elo da cadeia”. Sua importância está associada à redução do ciclo de vida dos produtos, dado que este, ao se tornar mais curto, em função de o consumidor exigir constantemente novos produtos, aumentou a importância e a necessidade do gerenciamento dos custos nos estágios de planejamento e desenho, relacionados à engenharia de valor.
1.2.3.3 Custeio-Meta ou Custeio-Alvo
O Custeio-Meta, ou Target Costing, pode ser tratado como uma eficaz ferramenta de redução de custos. Seu objetivo fundamental é reduzir os custos totais, mantendo a qualidade. Porém, muitas empresas japonesas, por exemplo, empregam o Custeio-Meta para planejamento estratégico dos lucros (MARTINS, 2003).
O Custeio-Alvo não necessita corresponder ao custo de produção inicialmente esperado. Pelo contrário, pode ser paralelo ao custo a ser atingido ao longo do estágio de maturidade da produção. Como derivação desse conceito, há o Custeio-Meta, que é um método utilizado na análise de produtos e desenho de processos, envolvendo a estimação de um custo-meta e, consequentemente, o desenvolvimento de um produto que atinja esse alvo (COGAN, 1999).
O Custeio-Meta é o preço pago pelo mercado para um determinado produto ou serviço menos o lucro pretendido pela empresa para produzir um bem ou serviço. É o mercado quem
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põe o preço, e o custeio indica se a empresa deve permanecer no mercado. Para a empresa obter o lucro desejado é preciso atingir o Custeio-Meta (MONDEN, 1999).
1.2.3.4 Teoria das Restrições
Para Horngren, Foster e Datar (1997), a Teoria das Restrições descreve métodos para maximizar o lucro operacional, diante de algumas operações gargalos ou não. O objetivo da Teoria das Restrições é aumentar a margem de contribuição e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de investimentos e os custos operacionais. A Teoria das Restrições leva em conta horizontes de curto prazo, supondo fixos os demais custos operacionais.
Ainda segundo tais autores, podem ser divididas em três as etapas para o gerenciamento das restrições de produção ou gargalos:
1. Reconhecer que o gargalo determina a contribuição da produção da fábrica como
um todo;
2. Localizar o gargalo, identificando suas fontes com grandes quantidades de estoque
aguardando processamento;
3. Manter em funcionamento a operação gargalo e a ela subordinar todos os recursos
fora dela. Isso significa que as restrições do gargalo determinam a programação da produção dos meios não gargalos (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 1997).
Para maximizar a margem de contribuição global, a empresa precisa maximizar a margem de contribuição da produção da restrição ou gargalo.
Em resumo, dada uma determinada capacidade instalada, e a existência de um conjunto de meios de produção que não podem ser acionados na mesma velocidade, a empresa busca adaptar o ritmo dos seus equipamentos em função daquele que apresenta um gargalo ou restrição, ainda assim buscando a maior eficiência possível no resultado da produção, considerando que não deseja fazer novos investimentos que mudem o estado atual e a capacidade de produção.
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1.2.3.5 Contabilidade de Ganhos
A Contabilidade de Ganhos surgiu como um braço da Teoria das Restrições. Por estar baseado nessa teoria, o método coloca como o ponto mais importante a restrição do sistema e, por esse motivo, tem como pressuposto que não se deve calcular o custo dos produtos baseado na soma dos custos de todos os processos pelos quais os produtos passam, mas somente pelo recurso restrição do sistema.
Para identificar as medidas de desempenho da Contabilidade dos Ganhos, é preciso responder às seguintes perguntas:
Quanto dinheiro é gerado pela empresa?;
Quanto dinheiro é capturado pela empresa?;
E quanto dinheiro é preciso gastar para operá-la? (GOLDRATT, 1991).
O dinheiro gerado pela empresa e o total das vendas são calculados pela diferença entre o preço do produto e os custos totalmente variáveis. Em resumo, o ganho mostra todo o dinheiro obtido pela empresa, exceto o que foi gasto com a compra de todo o material que foi transformado em produto final.
Importante salientar que o ganho é o valor conseguido pelas vendas. Na Contabilidade dos Ganhos, o único momento em que se agrega valor à empresa é na realização das vendas.
O dinheiro gasto pela empresa é o investido em materiais com o intuito de transformá- los em produtos que serão vendidos pela empresa.
A diferença entre o inventário e o custo totalmente variável está no tempo em que cada um é medido, ou seja, um montante investido em compra de bens de venda é considerado inventário até o momento da venda do produto. A partir desse momento, o montante investido passa a ser custo totalmente variável.
Cumpre definir que despesas operacionais constituem todo o dinheiro gasto pela empresa para transformar o Inventário em ganho, ou seja, são todos os gastos realizados independentemente da realização das vendas, tais como salários da mão de obra direta e indireta, energia, depreciação etc.
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De acordo com Goldratt (1991), utilizando as medidas de desempenho, consegue-se julgar qual o impacto de qualquer ação sobre o sistema. Para uma ação ser desejada, ela deve aumentar o ganho e/ou diminuir a despesa operacional.
Vale dizer que muitas decisões podem ser tomadas utilizando as medidas apresentadas pela Contabilidade de Ganhos, tais como: preço do produto, lançamento de novos produtos, refugos, quantidade mínima, entre outras.
1.2.3.6 Benchmarking
O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e alcançar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas parecidas, e auxilia a esclarecer todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial.
Benchmarking é um processo sistemático e consecutivo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de progresso na empresa que o está realizando (ou monitorando). É fundamentado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maior parte das empresas do mesmo porte (PAGLIUSO, 2005).
A essência desse instrumento parte do princípio de que nenhuma organização é a melhor em tudo. Comumente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está diminuindo a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correta, simplifica a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa (ARAÚJO, 2001).
1.2.3.7 Tableau de Bord
O Tableau de Bord foi desenvolvido na França, nos anos de 1960, e a exemplo do
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resume um conjunto de indicadores de gestão e facilita o acompanhamento do atingimento de metas e objetivos por parte da administração.
Sua criação foi provocada pelas constantes alterações de mercado que levaram as empresas a adotarem novas regras de funcionamento, necessariamente fundamentadas em um melhoramento consecutivo. Medir o desempenho, assim como recolher toda a informação essencial, passou a ser uma função vital para as empresas. O quadro de gestão – Tableau de
Bord– foi desenvolvido para se tornar um parceiro essencial na consecução dos objetivos.
A pressão da concorrência, bem como as incertezas do mercado, restringem os clássicos princípios estratégicos fundados essencialmente a respeito de uma planificação em longo prazo. Mesmo que seja importante definir um objetivo, é imprescindível realizar boas escolhas perante as várias alternativas. Essa necessidade de navegação não diz respeito exclusivamente à direção da empresa. Dentro de um contexto de imprevisibilidade, já não é apropriado o apoio exclusivo dos instrumentos tradicionais (FERNANDEZ, 2005).
Vale notar que existem variados conceitos e modelos de Tableau de Bord; no entanto, esse instrumento de gestão e de ação precisa se apresentar muito sintético, rápido e frequente. Para conceber um “bom” quadro de comandos, é necessário satisfazer os desígnios dos tradicionais indicadores financeiros e não financeiros (NEVES, 2004).
1.2.3.8 Zero Based Budgeting
O Zero Based Budgeting, ou Orçamento Base Zero (OBZ), é uma abordagem orçamentária desenvolvida nos Estados Unidos da América pela Texas Instruments Inc., durante o ano de 1969. Foi adotado pelo estado de Geórgia, no governo Jimmy Carter, com vistas ao ano fiscal de 1973. Suas fundamentais características são: análise, revisão e avaliação de todas as despesas propostas e não somente das solicitações que extrapolam o nível de gastos já existente. Todos os programas precisam ser justificados cada vez que se começa um novo ciclo orçamentário (RAZA, 2010).
Para se preparar o OBZ, é imprescindível estudar as despesas uma a uma, para identificar os possíveis excessos ou carências nos gastos de cada item. É fundamental avaliar cada despesa, como ela é feita, quando é feita, elaborar premissas e nomear responsáveis pelo gerenciamento da despesa.
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Segundo Batista (2007), o OBZ é um “instrumento vivo” de gerenciamento, que se ajusta às novas tendências situacionais ou mercadológicas, tendo como componentes básicos quatro princípios: planejamento, orçamento, implantação e controle.
1.2.3.9 Capital Budgeting Decisions
O problema básico das Decisões de Orçamento de Capital (Capital Budgeting
Decisions) é elaborar um conjunto de projetos que, pela sua irreversibilidade e por ser vital para a sobrevivência das organizações, garanta a alocação de recursos da melhor maneira possível, maximizando o seu valor no futuro. Pindyck (1988) alerta que a maior parte ou mesmo a totalidade dos gastos com investimentos em projetos reais é irreversível, sendo, dessa, forma vital para a sobrevivência a longo prazo das empresas.
Muitas técnicas são utilizadas para selecionar e decidir sobre os melhores projetos. O Valor Presente Líquido (NPV), o Payback (Prazo de Recuperação Descontado), a Taxa Interna de Retorno (IRR) e o Índice de Lucratividade são as principais.
Diversos autores, como por exemplo, Ross, Westerfield e Jaffe (1995) e Brealey e Myers (1992), consideram a técnica de Valor Presente Líquido (NPV) superior às demais na seleção de projetos de investimento.
Na estimativa do NPV, os fluxos de caixa são projetados e posteriormente descontados a uma taxa de juro ajustada ao risco do investimento. Como os pressupostos que embasam as projeções de fluxo de caixa são incertos, naturalmente são utilizadas outras técnicas para dimensionar o risco de divergência dos pressupostos em relação ao valor esperado. Como exemplos dessas técnicas, podem ser citadas a análise do ponto de equilíbrio, a análise de sensibilidade e a análise de cenários e simulações.
Para Famá e Bruni (2006), o Prazo de Recuperação Descontado (Payback) representa o tempo necessário para a recuperação do investimento inicial, e é obtido por meio do cálculo do número de períodos necessários para que os fluxos de caixa futuros se igualem ao montante inicial investido, descontado por uma taxa de juro pré-definida, sendo mormente utilizada a mesma taxa aplicada no cálculo no NPV. Essa alternativa pressupõe a definição de um limite de tempo para o retorno do investimento.
A Taxa Interna de Retorno (IRR) é a taxa que remunera o investimento e torna o valor presente líquido igual a zero. Essa taxa independe daquelas aplicadas no mercado financeiro,
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mas deve sempre ficar acima para apontar quando existe viabilidade do projeto. A Taxa Interna de Retorno deve ser comparada com a taxa aplicada no cálculo do NPV e do Payback, devendo ser maior que estas para induzir ao aceite do investimento (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 1995).
Já o Índice de Lucratividade é conhecido também como índice de rentabilidade ou como resultado custo-benefício. É traduzido no somatório dos valores presentes dos fluxos de caixa futuros, dividido pelo investimento inicial. De um modo geral, indica quanto será obtido, a valor presente, para cada unidade investida.