Durumsallık YaklaĢımları:

Bu yaklaĢımda liderin hangi ölçüde otoriter (göreve yönelmiĢ), hangi ölçüde demokratik (insana yönelmiĢ) olması gerektiği önemlidir. Her Ģartta uygulanabilecek evrensel tek bir liderlik stili yoktur, liderlik stilinin seçilmesinde durumsal koĢulların değerlendirilmesi gerekir (Aydın, 2000: 252).

Hoy ve Miskel‟ e (2008: 427-428) göre araĢtırmacılar baĢarılı liderin ayırt edici özelliklerini tanımlamaya çalıĢmıĢlardır. Bununla ilgili bazı faktörler belirlemiĢlerdir. Örgütün yapısı ile ilgili özellikler, rol özellikleri, iç ve dıĢ çevre ile ilgili özellikler bu faktörlerden bazılarıdır. Ama kiĢisel ve durumsal faktörler liderliğin baĢarısı üstünde benzer etkiye sahiptir. Yani liderler duruma göre güç uygular ve bu durumda liderin etkisini destekler ya da kısıtlar.

2.1.4.3.1. Fiedler’in Durumsallık YaklaĢımı:

Fiedler‟e göre, liderler sözel olan ve olmayan davranıĢları ile grup performansını etkilerler. Bunun için, bir çok liderlik kuramı lider davranıĢını doğrudan grup performansına iliĢkilendirme giriĢiminde bulunmuĢtur. Belli davranıĢların etkili grup performansı için uygun diğer davranıĢlar uygun olmadığını göstermeye çalıĢmıĢlardır. Bu çabanın, liderlere etkili bir grup performansını gerçekleĢtirici davranıĢın öğretilebileceği varsayımına dayandığı görülmektedir (Aydın, 2005: 298).

Fiedler‟in durumsallık kuramı; ortamın elveriĢli olmasına göre liderin ortaya çıkacağı ve lider davranıĢının durumdan duruma değiĢmeyeceği varsayımına dayanmaktadır. Bu nedenle Fiedler yöneticinin davranıĢını değiĢtirmek yerine yöneticiyi o davranıĢa uygun durumda çalıĢtırmanın gerekli olduğunu savunmaktadır. Buna göre liderin oluĢumu ve etkinliği üç temel faktöre bağlıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003). Bu faktörler:

Lider- Üye iliĢkileri: Lider ile çalıĢanlar arasındaki iliĢkilerin niteliğini tanımlar. Liderin davranıĢ biçimi birlikte çalıĢtığı kiĢiler tarafından ne ölçüde kabullenildiği ile doğrudan ilgilidir. Lider ile grup arasında karĢılıklı saygı

ve güven ile bağlanma bulunuyorsa iliĢkiler iyi, bulunmuyorsa kötü olarak değerlendirilmektedir.

Görev Yapısı: ÇalıĢanlar tarafından yapılan iĢlerin ne ölçüde net tanımlara, kurallara ve akıĢ sürecine sahip olduğuyla ilgilidir. Burada çalıĢanların iĢi hangi ölçüde anladıkları önemlidir. Bu anlamda, ne kadar belirsizlik varsa, iĢ o kadar yapısız; ne kadar belirginlik varsa o kadar yapılı demektir.

Liderin Yasal Gücü: Liderin bulunduğu yönetsel konumundan dolayı sahip olduğu gücü çalıĢanların faaliyetlerine hangi oranda yansıttığıyla ilgilidir. Yönetici ne kadar, uyarma, iĢe son verme, terfi, prim vb. gibi somut geri bildirim uygulama olanaklarına sahipse çalıĢanlar üzerinde kontrol gücü de o kadar yüksek olacaktır.

2.1.4.3.2. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik YaklaĢımı:

Bu kuramda, özellikle, liderlik biçiminin seçiminde çalıĢanların özelliklerinin önemi vurgulanmaktadır ve bu açıdan yararlı görülmektedir. Kuramda önemli olan bir nokta, liderlik biçiminin etkililiğini belirleyen durumda, grup üyelerinin olgunluk düzeylerinin kritik bir etken olarak düĢünülmesidir. Burada olgunluk, grubun ya da bireylerin tüm özelliklerini değil sadece yapılacak iĢ açısından yetkinliği, yeterliliği ifade etmektedir (Aydın, 2005: 306).

Blanchard tarafından yeniden gözden geçirilen yaklaĢım yaygın olarak kabul görmüĢtür. Liderlerin ve çalıĢanların eğitiminde yararlanılabilir ipuçları sağlamaktadır. Üstelik çalıĢanların olgunluk düzeylerinin yükseltilmesi ile liderin grubu etkilemesi arasında kurulan iliĢki, liderlik sürecine daha demokratik, daha paylaĢımcı bir nitelik kazandırmaktadır. Ayrıca kuram, gücün sevgi gibi paylaĢıldıkça artacağına, yetkinin uygun bir biçimde dağıtıldıkça, pekiĢip çeĢitleneceğine iliĢkin yargıyı da doğrulamakta ve desteklemektedir (Erçetin, 2000: 46).

Celep (2004: 19) ise bu modelde, olgun olmayan çalıĢanlar için lider göreve dönük iliĢkilere daha çok önem vereceğini belirtmiĢtir. Ancak olgunluk düzeyi arttıkça hem yüksek görev hem de yüksek iliĢki davranıĢı sergileyecektir. Olgunluk yüksek

düzeye ulaĢtığında ise lider; yüksek iliĢki, düĢük görev davranıĢı sergileyerek iĢlerin yapılma sürecinde çalıĢanların da görüĢ ve fikirlerini alarak onların da karar verme sürecine katılmalarını sağlayacaktır. Olgunluk en üst düzeyde olduğunda ise, lider düĢük iliĢki düĢük görev davranıĢı sergileyerek iĢlerin yapılma sürecini tamamı ile çalıĢanlarına bırakarak çalıĢan güçlendirmesi denilen kavramı gerçekleĢtirmeye çalıĢacaktır.

2.1.4.3.3. Yol-Amaç YaklaĢımı:

House ve Mitchell tarafından geliĢtirilen yol-amaç modelinde liderin çalıĢanları nasıl etkilediği, iĢ ile ilgili amaçların nasıl algılandığı ve amaca eriĢme yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır. Liderlerin örgütsel amaçlara eriĢmek, iĢyerinde iĢ tatminini gerçekleĢtirmek ve çalıĢanları güdülemek bakımından etkinlikleri olan kimseler olduğu temel varsayımından hareket edilmektedir (Eren, 1998: 363).

Yol-amaç kuramı, lider davranıĢı üzerinde odaklanmıĢtır. House ve Mitchel'in kuramında dört temel liderlik davranıĢı belirlenmiĢtir (BaĢaran, 1992: 73).

Emredici (Yönlendirici DavranıĢ): Bu liderlik davranıĢı çalıĢanların kural ve mevzuata iliĢkin sorularını, beklentilerini, özel eğilimlerini açıklamaya çalıĢmaktadır.

BaĢarı Yönelimli Liderlik: Lider davranıĢı, amaçlar önündeki engelleri ortadan kaldırma, performans geliĢtirme, mükemmelliği vurgulama, çalıĢanlara güven verme ve onların yüksek standartları kazanmalarını sağlama olarak belirlenebilir.

Destekleyici Liderlik: Bu liderlik davranıĢı, dostça bir çalıĢma iklimi oluĢturma ve çalıĢanlarla ileri düzeyde ilgilenme davranıĢlarını kapsamaktadır.

Katılımcı Liderlik: Lider karar vermeden önce çalıĢanların fikirlerini almakta ve onları karar verme sürecine katmaktadır.

2.1.4.3.4. Vroom ve Yetton’un Normatif YaklaĢımı:

Bu kurama göre, çağdaĢ liderlikte temel sorun, karar verme sürecine katılmadır (Aydın, 2005: 301). Vroom ve Yetton liderin çalıĢanlarını karar verme sürecine katma durumuna göre uygun liderlik davranıĢ biçimleri geliĢtirmiĢtir. Bu liderlik modelinde iki durumsallık değiĢkeni bulunmaktadır. Bunlar: kararın kabulü, kalitesi ve liderlik biçimidir. Ayrıca otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru beĢ liderlik biçimi belirlenmiĢtir (Çelik, 2007: 23).