Durumsal Liderlik Yaklaşımları

1950’lerden itibaren araştırmacılar dikkatlerini lider ve grubun etrafındaki çevreye yöneltmeye başlamışlardır. Bu yaklaşıma göre, liderlik, lider ile çeşitli çalımsa koşullarının birçok değişkeni arasındaki karşılıklı iliksilerle açıklanabilir (Özçer, 1988: 68). Durumsallık yaklaşımının temel tezi en iyi liderin davranış biçimini koşullara, gruba ve kişisel özelliklerine uydurabilen lider olduğudur. Bu nedenle en iyi liderlik tarzından değil herhangi bir durumda hangi tarzın en etkin olduğundan söz edilebilir Ana durumsal değişkenler izleyenlerin özellikleri, iş çevresinin özellikleri, izleyenlerin görevleri ve dış çevredir (Daft, 2005: 24).

Durumsal liderlik yaklaşımı, farklı durumlarda, liderlik davranışının önceden kestirilmesinin mümkün olmadığını savunmaktadır. Her ortamda geçerli olabilecek en etkili liderlik biçimi yoktur. Her ortam için en uygun bir liderlik biçiminden söz edilemeyebilir. Çünkü bu ortama göre değişir. Liderlik biçimini etkileyen unsurlar; örgütün içinde bulunduğu koşullar, astların nitelikleri ve yeterliliği, üstlerin yaklaşımı, üst yönetimin yaklaşımı, toplumsal ve kültürel değerlerdir ve bunlar liderlikte durumsallık olarak belirtilebilir. Durumsallık kuramları; liderin göreve

yönelik gösterdiği davranışlar karşılıklı ilişkilere gösterdiği davranışlar izleyicilerin belirli bir is veya faaliyeti yaparken gösterdikleri, hazır olma seviyesi arasındaki karşılıklı etkileme bağlıdır (Dilts, 1996: 203).

3.2.3.1.Fiedler’ in Durumsallık Yaklaşımı

Fred Fiedler’ in Durumsallık Kuramına göre liderin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durum vardır. Bunlar: Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (iyi-zayıf), başarılacak isin niteliği (planlanmış-planlanmamış), liderin mevkice otoritesinin derecesi (fazla-az) (Koçel, 2003: 602).

Şekil 7. Fiedler' in Durumsallık Yaklaşımı

Ast-Üst İlişkileri İyi Kötü

İşin Niteliği Planlanmış Planlanmamış Planlanmış Planlanmamış

Makam Gücü Y_üks ek D üş ük Y üks ek D üş ük Y üks ek D üş ük Y üks ek D üş ük En olumlu En Olumsuz

Kaynak: (Budak ve Budak, 2004: 411)

Sonuç olarak en olumlu ve en olumsuz ortamlarda is eğilimli liderlik, orta düzeyde olumlu ortamlarda ise iş görene yönelik lider etkin olacaktır. Çünkü Fiedler’e göre, en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve grup, liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir. En olumsuz durumda ise, liderin iş gören eğilimli davranış göstermesi hiç sonuç alamamasına yol açacaktır. Bu nedenle, doğrudan yapılacak göreve agırlık veren bir davranış gösteren lider daha basarılı olacaktır. Orta derecede olumlu durumlarda, isgören eğilimlidir işbirlikçi bir ekip ruhu yaratarak başarılı olacaktır (Budak ve Budak, 2004: 411).

3.2.3.2. Hersey ve Blancard Durumsallık Yaklaşımı

Durumsallık liderlik kuramlarından bir başkası da Blake ve Mouton’un liderlik modelinden esinlenerek Hersey ve Blancard tarafından geliştirilmiştir. Bu yaklaşım, eğer astlar daha az yetenekli, eğitim düzeyleri düşük ve kendilerine güvenleri az ise, yetenek, eğitim ve kendine güven seviyesi yüksek olan astların liderlerinden görmek istedikleri davranışlardan daha farklı davranış görmek isteyeceklerini öngörmektedir (Koçel, 2003: 603).

Bu liderlik kuramında, etkili liderliği sağlamak için, çeşitli durumlar ile liderlik biçimleri arasında ussal bir bağ kurmaya çalışılmıştır. Bu kuramda iki boyutta ele alınan liderlik biçimleriyle izleyenlerin olgunluk düzeyi arasında bir ilişki kurulmsı amaçlanarak, liderlik biçimlerinin, izleyenlerin “olgunluk düzeyine” uygun olması gerektiği vurgulanmıştır. Astların olgunluğu; yüksek fakat ulaşılabilir hedefler belirleyebilme kapasitesi, sorumluluk alma isteği ve konuyla ilgili sahip olduğu eğitim ve tecrübenin miktarı olarak tanımlanabilir. Ayrıca, olgunluğun özellikli bir görevle bağlantılı olarak incelenmesi gerekir. Bir kişi belli bir iste hayli “olgun” olsa da, başka bir işte o kadar olgun olmayabilir (Yukl, 1989:105).

Kuram, yeniden gözden geçirilerek, geliştirilmiş ve “Liderliğin Yasam Döngüsü Kuramı” yaygın olarak kabul görmüştür. Liderlerin ve izleyenlerin eğitiminde yararlanılabilir ipuçları içermektedir. Öte yandan, izleyenlerin eğitimi, yetiştirilmesi, geliştirilmesi diğer bir deyişle olgunluk düzeylerinin yükseltilmesi ile liderin grubu etkilemesi arasında kurulan ilişki, liderlik sürecine daha demokratik, daha paylaşımcı bir nitelik kazandırmaktadır. Ayrıca kuram, gücün sevgi gibi paylaşıldıkça artacağına, yetkinin uygun bir biçimde dağıtıldıkça, pekişip çeşitleneceğine ilişkin yargıyı da doğrulamakta ve desteklemektedir (Erçetin, 2000: 46).

3.2.3.3. Reddin’ in Üç Boyut Kuramı

William J. Reddin’in üç boyutlu lider etkinliği modeli, Ohio çalışmalarının ve Blake ve Mouton’un liderlik modelinin göreve ve ilişkilere dönük boyutlarını temel almaktadır (Durmuş, 2001:28) Bu kuram’ın dayandığı temel nokta “Yönetsel

Etkililik” tir. Etkililiğin, yönetimin temel amacı olduğunu savunan Reddin “3-D” adını verdiği kuramını bu temele oturtmuştur. Reddin’e göre, “Yönetsel Etkililik”, bir yöneticinin pozisyonunun gerektirdiği çıktı gereklerini (isleri) yerine getirme derecesidir (Eren, 2003: 479).

Etkili yönetim için yaklaşım esnekliğinden başka, “durum duyarlılığı” da gerekmektedir. Durum duyarlılığı, içinde bulunulan durumu kavrama yeteneğinden ibarettir. Etkili yönetim için ayrıca içinde bulunulan durumu gerektiğinde değiştirebilme yeteneği olan durum yönetimi becerisi de önemli bir etkendir. Reddin’e göre bu özelliklerin hepsinin bir arada bulunması durumuna genelde sadece “tecrübe”de denilmektedir (Zel, 2001: 129).

Reddin, ise ve insana dönüklük diye açıklanan boyutlara etkinlik boyutunu da ekleyerek üçüncü bir boyut daha kazandırmıştır. Reddin bu sayede dört temel yaklaşıma ek olarak “terk eden”, “görevci”, “uzlaştırmacı”, “otoriter”, “bürokrat”, “geliştirici”, “yürütmeci”, “babacan” modelleri ortaya koymuştur (Yeniçeri, 1998: 196).

3.2.3.4. Yol – Amaç Teorisi

Liderlik analizinde geçerli olan tanınmış yaklaşımlardan birisi de Robert House ve onun yaklaşımını benimseyenlerin ortaya koyduğu yol-amaç yaklaşımıdır. Bu yaklaşım belirli ölçüde durumsallık yaklaşımı ile motivasyon teorisinin bulgularından yararlanılarak geliştirilmiştir. Yol-amaç yaklaşımı, liderin astlarının bireysel güçleri ile iş başarım gücünü nasıl etkileyeceğini veya bu iki amaç seti arasında nasıl bir yol bulacağını araştırır. Bu yaklaşıma göre lider, astlarının işlerini başarmaları için gerçekleştirecekleri çalışmada, amaca ulaşmak için izleyecekleri yolun tespitinde anahtar rolünü üstleneceklerdir (Tutar, 2008: 37)

Yol-amaç yaklaşımında yöneticiden liderliğe geçiş için şu uç davranış biçimini iyi değerlemek gerekmektedir (Erdoğan, 1991: 347):

 Çalışanların ihtiyaçları ile grup amaçlarını iyi birleştirmek gerekir. Elemanlar çalıştıkları işte nasıl tatmin bulacaklar, bu tatmini arttırmak için izleyecekleri yol nedir?

 Yönetici sadece astlarının başarım güçlerini organize etmek istemeyecektir. Yönetici birlikte çalıştığı kişilerin bireysel olarak veya grup olarak işi başarma güçlerini nasıl arttıracağını araştırmak ve bu konuda özel yöntemler geliştirmek zorundadır.

 Yöneticinin uçuncu olarak yapması gereken iş, iş görenlerin yapacakları iş ile uyumlu olmalarını sağlamaktır. Çalışanların teknik özellikleri ile işi başarma arzuları arasında ilişki-denge kurmak zorundadır.

Sonuç olarak bu kuramına göre; lider, hem izleyenlerin özellikleri hem de ortamın özelliklerini dikkate alarak amaçlara ulasmak için çalışanları motive edici en uygun davranış tarzını benimsemelidir.

3.2.4. Modern Liderlik Yaklaşımları Sonucunda Ortaya Çıkan Liderlik