Doğum Sonrası Dönem

As raízes do Seis Sigma estão no livro ‘Quality is Free’, escrito por Philip Crosby e editado em 1979, às quais foram adicionadas metodologias e insights ilustrados na Tabela 2.1.

Durante os anos 80, segundo Harry e Crawford (2004) o programa ficou conhecido como Geração I e era focado na qualidade do produto, promovendo melhorias na qualidade do produto através da redução de defeitos. No advento dos anos 90, o Seis Sigma migrou seu foco para a qualidade do negócio, mais uma vez a General Eletric (GE) inovando, e criou o que se chamou de Geração II. E com a chegada do novo milênio o Seis Sigma sofre outra re-estruturação que inclui, não só o cliente, mas o fornecedor, instituindo 16 competências que as empresas devem ter, conceituando os valores de cada aspecto do relacionamento do negócio, nascendo então o que se chamou de Geração III.

Segundo Werkema (2002), o Seis Sigma já sofreu várias modificações desde o início de sua utilização pela Motorola e encontra-se em contínuo aprimoramento. Por exemplo, algumas técnicas não-estatísticas, tais como as práticas do Lean Manufacturing, foram integradas ao Seis Sigma, dando origem ao Lean Seis Sigma. Outra modificação foi o surgimento do método DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), que é utilizado em projetos cujo escopo é o desenvolvimento de novos produtos e processos.

O Lean é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Na manufatura, os princípios do

Lean incluem tempo de espera zero, lotes menores e tempos menores de processo. As

origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just-in-Time). A integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma foi algo inevitável; as pessoas começaram a fundir as abordagens, permitindo a empresa usufruir dos pontos fortes de ambas as estratégias. Por exemplo, o Lean

Manufacturing não conta com um método estruturado e profundo de solução de problemas

e com ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já o Seis Sigma não enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a redução do lead time, aspectos que constituem o núcleo de Lean

O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing, por meio da incorporação dos pontos fortes de cada um deles, é denominado Lean Seis Sigma, uma estratégia mais abrangente, poderosa, eficaz e adequada para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e produtos. Várias empresas vêm implementando o Lean Seis Sigma com sucesso, entre elas Honeywell, Lockheed Martin, Bank One e Caterpillar (GEORGE, 2002). Como o Lean pode ser aplicado em todo tipo de trabalho, ou seja, em todo e qualquer processo, mais recentemente vem sendo aplicado em serviços.

Outra extensão do Seis Sigma, utilizada para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos é denominada de Design for Six Sigma (DFSS); mais uma tendência que surge em seu processo de evolução e consolidação. O DFSS surgiu na GE ao final da década de 1990 e pode ser definido como uma abordagem metodológica sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos estatísticos e de engenharia. Quando adequadamente empregado, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais curto possível e com custos mínimos (WERKEMA, 2002). O emprego do DFSS resulta em um aprofundamento da orientação da empresa para as expectativas do mercado e para o alcance da qualidade desde a concepção e o projeto do produto.

O método utilizado para a implantação do DFSS, utilizado inicialmente pela GE e posteriormente difundido para outras empresas, é denominado DMADV. Esse método é constituído por cinco etapas: Define (definir claramente o novo produto); Measure

Tabela 2.1 - As contribuições de cada era para o Seis Sigma

1924: Walter Shewhart:

- Pensamento orientado para o processo;

- Gráfico de Controle (causas comuns e especiais). 1945: Início do Movimento para a Qualidade no Japão:

- Métodos estatísticos e uso de profissionais estatísticos; - Metodologia de melhoria contínua (PDCA);

- Engajamento das lideranças e envolvimento de todos; 1973: Movimento Japonês:

- Resposta rápida às mudanças nas necessidades dos clientes; - Busca da perfeição.

1987: Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige: - Compartilhar melhores práticas;

- Forte foco em clientes e resultados. 1987: Motorola e Seis Sigma:

- Foco nas necessidades dos clientes;

- Metodologia estruturada com disciplina e resultados comprovados. 1960-1995: Outras Iniciativas:

- Ferramentas são usadas por todos na organização. Fonte: Folaron (2003).

(Identificar as necessidades dos clientes e traduzi-las em características críticas para a qualidade do produto); Analyse (Selecionar o melhor conceito); Design (Desenvolver o protótipo); e Verify (Testar, validar e lançar no mercado) (WERKEMA, 2002). Vale ressaltar que o DMADV é um método pró-ativo, enquanto o DMAIC é reativo, ou seja, enquanto no DMADV o projeto tem como escopo inicial o desenvolvimento de novos produtos e processos; no DMAIC parte da melhoria de desempenho de produtos e processos já existentes.

Atualmente existe a ampliação do consenso de que a metodologia veio para ficar e se disseminar, não sendo mais uma moda passageira na área da qualidade. Outro aspecto importante diz respeito à realidade brasileira, é devido ao aumento do número de médias e pequenas empresas que implementarão o programa, exigindo as adequações ou simplificações necessárias à sua realidade empresarial (WERKEMA, 2002). Este aspecto será discutido posteriormente.

De acordo com Harry e Crawford (2004) os programas Seis Sigma têm gerado bilhões de lucro a grandes empresas, mas pouco fez para as médias e pequenas empresas. Com a chegada da Geração III do Seis Sigma esta realidade está mudando, visto que, normalmente os fornecedores das grandes empresas são de médio ou pequeno porte e precisavam se adaptar a nova necessidade do mercado.