Ders Kitaplarındaki Metinlerin Taşıması Gereken Özellikler

Corresponde ao primeiro elemento de um processo de mudança e é amplamente discutido na literatura sobre mudanças organizacionais, na qual utiliza-se o termo disparadores de mudança (change triggers). Para Rentes (2000), os disparadores de mudanças podem ser internos ou externos à empresa, podendo representar tanto uma ameaça quanto uma oportunidade.

Kotter (1995) afirma que processos de mudanças se originam tipicamente de iniciativas estratégicas (freqüentemente incluídas na estratégia organizacional) pela alta administração da empresa. Estas podem partir de uma reação a uma necessidade, por exemplo, de a empresa oferecer um adequado serviço ao cliente ou de uma atitude proativa impulsionada por oportunidades potenciais (EARL, 1994).

Segundo Kallio, Saarinen e Tinnilä (2002), mudanças de nível estratégico são empreendidas quando empresas necessitam reagir a novas situações competitivas ou quando se tomam iniciativas para a manutenção e obtenção de sua vantagem competitiva no mercado. Os disparadores de mudanças nessas ocasiões podem ser vários, incluindo principalmente mudanças externas incontroláveis e imprevisíveis para a indústria, como por exemplo: pressões do ambiente econômico, novas legislações e tecnologias avançadas e mudanças nos requisitos de consumidores e fornecedores, entre outros. Além disso, os disparadores de mudanças podem se originar também de ineficiências internas de processos operacionais da empresa, tais como alto custo ou baixa qualidade.

Outros disparadores incluem as pressões dos efeitos da tecnologia, as inovações do mercado, reestruturações diversas, declínio das vendas, perca de fatia de mercado, globalização, expansão e crescimento (STANLEIGH, 2007).

Na visão da Michigan State University (1995), a mudança pode se originar de seis fontes distintas ou categorias de mudanças, quais sejam:

a) Interna: surge a partir de detecção de carências internas da empresa;

b) Fornecedores: estes podem propor novos materiais ou serviços, motivando, portanto, o disparo do processo de mudança;

c) Consumidores: estes podem motivar o disparo do processo de mudança, sugerindo novos produtos, serviços ou processos significativamente diferentes. Além de expressar suas necessidades e expectativas atuais, é fundamental que os mesmos expressem o que desejarão no futuro;

d) Competidores: as ações e reações dos competidores são importantes para uma empresa decidir em qual estratégia focar, sendo chamada de estratégia competitiva. Esta pode ser de baixo custo ou diferenciação;

e) Alianças: podem ocorrer entre dois fabricantes, fabricante e varejista; fabricante e fornecedores e fabricante e empresas de serviços. Tais alianças envolvem uma infinidade de objetivos, quais sejam: a redução de custo e risco, a melhoria na base de informação estratégica e a melhoria dos produtos ou serviços para os clientes, entre outros;

f) Ambiente: consistem em disparadores, os fatores governamentais, eventos internacionais e a globalização, fenômenos culturais e demográficos, pressão dos efeitos da tecnologia, como mudanças fundamentais na natureza e uso da tecnologia da informação, e grupos ativistas que podem interceder numa legislação específica ou fomentar uma ação legal. Já Vos, Huitema e Lange-Ros (2008) afirmam que um processo de mudança pode ser disparado principalmente por reclamações e exigência de clientes. Os autores destacam alguns

disparadores de mudança, sendo estes: relatórios de reclamações, incluindo informações sobre

lead times e ciclos de pedidos; resultados de pesquisas de satisfação de clientes; uso de um

sistema de reclamações de clientes on line via internet; uso de um sistema de feedback de clientes, na qual todas as informações sobre as reclamações são armazenadas, analisadas e distribuídas e emails alertas para os gestores quando os clientes não estiverem satisfeitos sobre a solução de uma determinada reclamação. O importante, segundo o autor, é que cada evento seja considerado como o disparador de um processo de mudança.

É válido ressaltar que uma importante atividade para o diagnóstico da situação atual é a medição de desempenho da organização. Tal atividade pode apontar falhas e problemas em determinadas áreas de desempenho, funcionando como um sistema de diagnóstico contínuo (RENTES, 2000).

De acordo com a Michigan State University (1995), há indicadores de desempenho logísticos que devem ser monitorados constantemente, na qual uma variação inesperada nestes indicadores pode se tornar um fator motivador para o disparo da mudança. A Tabela 3.1 ilustra tais grupos de métricas e seus respectivos indicadores de desempenho logísticos:

Tabela 3.1 – Indicadores de desempenho logísticos disparadores de processos de mudanças

Grupo de métricas

Indicadores de desempenho logísticos

Gerenciamento de ativos

Giro de estoque

Obsolescência de estoque Custo de carregamento

Retorno sobre o investimento (ROI) Retorno sobre os ativos (ROA)

Custo

Vendas e custos (total, por região, por variedade de produtos) Custo do frete de suprimentos

Custo do frete de distribuição Custo de armazenagem

Custo de processamento de pedidos Custo com mão-de-obra direta Custo baseado em atividades (ABC) Rentabilidade direta do produto

Serviço ao cliente

Índice de satisfação Falta de estoque

Tempo de ciclo de pedido Pesquisa de satisfação

Feedback da força de vendas

Produtividade

Produtividade da mão-de-obra no transporte Unidades por dólar de mão-de-obra

Pedidos por representante de vendas Índices de produtividade

Retorno sobre vendas Fatia de mercado

Qualidade Freqüência de perdas e danos _{Custo das mercadorias devolvidas}

Outros disparadores podem incluir a necessidade de se adotar novos sistemas de informações logísticos ou seus módulos associados, como também, otimizar o uso e aplicação dos sistemas já existentes na empresa. Tais fatos podem ser constatados em relatos de casos de implantação, como o de Robson (1994), Zeng, Chiang e Yen (2003), Al-Mashari e Al- Mudimigh (2003). Além disso, percebe-se nas citações acima mencionadas, como as da

Michigan State University (1995), Kallio, Saarinen e Tinnilä (2002) e Stanleigh (2007), que o

uso da tecnologia da informação e as pressões dos efeitos da tecnologia correspondem a um dos principais disparadores de processos de mudanças organizacionais.

Independente das origens destes disparadores, é nítida a relação deles com áreas- chave da excelência logística, quais sejam: estratégia, medição de desempenho, sistemas de informação e aspectos de integração interna e externa, sendo o estudo destas relações, um enfoque da presente da pesquisa.

Outro enfoque da pesquisa consiste em explorar estas relações nos resultados gerados pelo processo de mudança (terceiro elemento), citada por Adcroft, Willis e Hurst (2008) como a natureza ou caráter do processo transformado que emergiu dos eventos que dispararam tal processo (primeiro elemento) e das atividades de gerenciamento do mesmo (segundo elemento). Assim sendo, ressalta-se que não se faz necessário a criação de um referencial teórico sobre este elemento do processo de mudança, pois o mesmo dependerá muito da natureza do caso investigado, variando consideravelmente entre um caso e outro. Além disso, a análise dos resultados irá basear-se somente na constatação e caracterização dos impactos provocados pelos resultados da mudança em áreas-chave da excelência logística. Outro motivo do não levantamento de teorias e/ou estudos sobre este assunto é que a análise do mesmo dependerá diretamente dos dois primeiros elementos, que correspondem aos disparadores e a gestão da mudança, ambos referenciados neste capítulo.

Dessa forma, será discutido na próxima seção, o segundo elemento de um processo de mudança, ou seja, a sua gestão, caracterizando a visão de diversos autores da área sobre o assunto e as principais ferramentas e métodos utilizados no mesmo. Por final, serão apresentadas as abordagens de alguns autores sobre gestão de mudanças relacionadas à logística. O objetivo é criar uma ligação entre os conhecimentos gerais de gestão de mudanças e os específicos relacionados à logística, dando a base e sustentação necessária para a elaboração do instrumento de coleta de dados deste trabalho.