Deprem Yönetmeliğine Göre Kontrol

O objetivo deste tópico é apresentar exemplos de códigos de governança existentes no mundo. Para este estudo, foram escolhidos, pela pujança das economias às quais se aplicam ou pela legitimidade dos órgãos que os elaboram, os materiais OECD (2004) - Transnacional, FRC (2010) – Reino Unido, IODSA (2009) – África do Sul e IBGC (2009) – Brasil.

Referidos códigos trazem em seu bojo, de forma estruturada, recomendações sobre práticas a serem adotadas em organizações que desejem melhorar seu sistema de governança corporativa. Via de regra, consideram o estado-da-arte no tema governança corporativa convidando pesquisadores a compor o grupo técnico responsável pelos documentos e submetem minutas dos códigos à avaliação pública previamente ao seu lançamento.

Além dos códigos mencionados, que são elaborados por comissões, organismos internacionais ou entidades ligadas ao mercado de capitais, há diversos códigos elaborados por empresas, como PREVI (2011), PETROS (2011), BB (2011), CTEEP (2011) e CALPERS (2010). Embora muitos desses códigos sejam robustos e constantemente atualizados, não foram abordados neste estudo uma vez que são dirigidos aos interesses das próprias companhias e não costumam ser avaliados pela academia.

2.2.3.1 Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE (OECD, 2004)

Fundada em 1961 por vinte países (dezoito europeus mais Canadá e Estados Unidos), a OECD tem como principal missão (OECD, 2004) promover projetos e políticas que visem:

a. Atingir elevado crescimento econômico sustentável e pleno emprego, melhorar o nível de vida nos países membros, mantendo a estabilidade econômica para, assim, contribuir para o desenvolvimento da economia mundial;

b. Contribuir para a expansão econômica de países membros e não membros em desenvolvimento; e

49 _{A Revista Exame publicou artigos interessantes a respeito desses casos: http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/artigo-enron-}

as-licoes-do-fracasso-m0058989, http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0770/noticias/a-ganancia-tem-fim-m0044669 e http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0809/noticias/nao-e-hora-de-chorar-m0051862

50 _{Para um estudo aprofundado acerca de códigos de governança no mundo, recomenda-se a leitura de Iturriaga (2009), o qual abrange} diversos outros países e códigos não apresentados neste estudo.

c. Contribuir para a expansão do comércio global em um ambiente multilateral, não discriminatório e em conformidade com disposições, tratados e acordos internacionais.

Atualmente, são membros da organização: Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Chile, República Checa, Dinamarca, Estónia, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Islândia, Irlanda, Israel, Itália, Japão, Coreia, Luxemburgo, México, Holanda, Nova Zelândia, Noruega, Polónia, Portugal, República Eslovaca, Eslovénia, Espanha, Suécia, Suíça, Turquia, Reino Unido, Estados Unidos (OECD, 2011).

Em 1999, o órgão lançou a primeira versão de seu código de governança51, o qual rapidamente tornou-se uma referência internacional em governança corporativa (ANDRADE e ROSSETTI, 2009). Revisou-o em 2004, após fóruns e pesquisas realizadas em diversos países (inclusive não membros da OECD), com o apoio de organismos internacionais (como FMI e Banco Mundial) e com representantes da sociedade civil, do ambiente empresarial e da academia (OECD, 2004, p. 3). Além disso, minuta do documento foi disponibilizada publicamente na internet para comentários.

Por reconhecer peculiaridades de países e regiões, a OECD considera seu código uma diretriz ou inspiração, e não um conjunto de regras inflexíveis. Argumenta que o material pode servir de inspiração não só para empresas, mas também para formuladores de políticas públicas, leis ou regulamentos relacionados a governança corporativa, uma vez que reconhece a necessidade de haver alguns requisitos mínimos (obrigatórios) de governança corporativa em uma economia de forma a criar um ambiente confiável e atrativo para investimentos52 (OECD, 2004, p. 11).

Embora a OECD admita que seu código tenha foco em empresas com ações listadas em bolsa de valores53, entende que suas disposições são plenamente aplicáveis também a empresas públicas e/ou de capital fechado (OECD, 2004, p. 11).

É interessante notar que a pretensão da OECD (2004, p.13-14) “[…] It is up to governments and market participants to decide how to apply these Principles in developing their own frameworks for corporate governance54 […]” se concretizou, uma vez que trabalhos como IBGC (2009) e IODSA (2009), dentre outros, admitem ter sofrido influência direta dos princípios da OECD.

51 _{O autor optou por referir-se ao documento como “código” para fins de padronização, embora a OECD refira-se ao documento como} “princípios”.

52 _{Uma vasta literatura corrobora essa tese, dentre as quais destacam-se os estudos de Brewster, Goergen e Wood (2007), Paredes (2005)} Claessens (2006), e Rajan e Zingales (2003).

53 _{Também conhecidas como empresas de capital aberto. Para tal, devem ser sociedades anônimas.}

54 _{Tradução livre: “Cabe aos governos e aos participantes do mercado decidir como aplicar estes princípios no desenvolvimento de seus} próprios sistemas e ambientes de governança corporativa.”

Em termos de conteúdo, o código OECD divide-se em duas partes: a primeira contém recomendações de governança ancoradas em princípios-gerais categorizados, e a segunda, comentários que explicam as recomendações e a lógica subjacente.

Quadro 2: Síntese das recomendações da OECD. Área Conceitos-chave

Requisitos para um efetivo sistema de governança corporativa.

(i) Governo com divisão clara dos três poderes (executivo, judiciário e legislativo) e (ii) sistema de governança corporativa que estimule o desenvolvimento de um ambiente econômico-mercadológico eficiente, transparente, íntegro e em conformidade com o ordenamento jurídico existente.

Direitos dos acionistas e suas principais funções.

Sistema de governança corporativa deve proteger e facilitar o pleno exercício dos direitos dos acionistas, que envolvem acesso a informações, participação efetiva no rumo de sua companhia, diálogo com seus administradores, eleição/substituição de

administradores e participação nos lucros obtidos pela empresa. Tratamento justo e

igualitário dos acionistas.

(i) Ações de mesma classe devem ter direitos iguais, (ii) Máximo de transparência com transações realizadas com partes relacionadas, (iii) Mudanças em direitos de acionistas devem ser previamente aprovadas pelos negativamente afetados, (iv) Proteção aos acionistas minoritários contra atos danosos eventualmente ensejados por outros acionistas com maior participação.

Papel de partes

interessadas. (i) Devem ser respeitados acordos eventualmente celebrados com entes diretamente influenciados por atos da companhia, como empregados, comunidade, credores, concorrentes e fornecedores, (ii) Incentivo à denúncia de atos irregulares ou antiéticos realizados por agentes da organização sem que haja melindre ou retaliações ao denunciante.

Transparência e desejo de informar55_.

(i) Fornecimento de informações de forma tempestiva, clara, padronizada, íntegra e abrangente, e (ii) Incentivo à divulgação dos resultados de avaliações periodicamente realizadas por auditores independentes, agências de rating, analistas de mercado etc. Principais

responsabilidades do conselho de administração.

(i) Prover orientação estratégica à companhia, monitorar/avaliar/contratar/substituir a diretoria executiva e prestar contas de sua performance aos acionistas, (ii) Manter-se fiel à busca pela maximização da riqueza de seus acionistas e pelo melhor para a companhia, não concedendo tratamento diferente a acionista algum.

Fonte: Adaptado de OECD (2004, p. 17-25).

2.2.3.2 The UK Corporate Code (FRC, 2010) – The UK Code

O Financial Reporting Council (FRC) é uma organização sem fins lucrativos que atua como reguladora independente das práticas de governança corporativa adotadas no Reino Unido (FRC, 2011). Fundada em 1990 com o objetivo de incrementar a qualidade das demonstrações financeiras, o órgão teve seu escopo ampliado pelo governo britânico a partir do ano 2000.

Embora cunhado como independente, o órgão é diretamente influenciado pelo governo britânico, que lhe financia parcialmente e indica presidente e vice-presidente de seu conselho de administração.

55 _{Tradução livre de disclosure and transparency. Disclosure diferencia-se de transparency pois abrange o desejo sincero de informar e fazer} com que o receptor entenda. Um exemplo didático: determinada companhia disponibiliza em seu sítio eletrônico todas as suas demonstrações contábeis atualizadas. Trata-se de um ato de transparency. Outra companhia, além de disponibilizar as mesmas peças contábeis, realiza apresentações públicas com o objetivo de explicar tais demonstrações e tirar dúvidas a respeito - eis um exemplo de disclosure.

Em conjunto com suas seis entidades subsidiárias56 e um comitê de assessoramento para assuntos relacionados a governança corporativa, o FRC exerce suas responsabilidades, quais sejam (FRC, 2011):

a. Promover padrões elevados de governança corporativa por meio da constante revisão do UK Corporate Governance Code; e

b. Estabelecer padrões para a apresentação de demonstrações financeiras e para a prática atuarial, além de monitorar e fortalecer padrões de auditoria e contabilidade adotados no Reino Unido; e

c. Supervisionar as atividades de regulamentação da profissão contábil e adotar medidas corretivas em casos que envolvam interesse público acerca de contadores e atuários;

Após liderar, em 1992, a elaboração e lançamento do Cadbury Report, a organização lançou novas versões de seu código de governança corporativa57 (a bem da verdade, novas versões dos documentos anteriores) em 1998, 2003, 2008, até chegar a versão mais recente do código, em 2010 (SILVEIRA, 2010).

Entre as novas versões dos códigos, também foram publicados pareceres58 sobre temas específicos relacionados a governança corporativa: remuneração de conselheiros e comitê de remuneração (Greenbury Report, de 1995), controles internos (Turnbull Report, de 1999), efetividade dos conselheiros externos (Higgs Report, de 2003), comitê de auditoria e auditoria independente (Smith Report, de 2003), recrutamento e treinamento de conselheiros externos (Tyson Report, de 2003), aspectos peculiares a instituições financeiras (Walker Review of Corporate Governance of UK Banking Industry, de 2009). Além disso, em julho de 2010, o FRC publicou The UK Stewardship Code, um código de governança corporativa dirigido a investidores institucionais59.

Fiel à expressão que ajudou a popularizar e a exemplo dos princípios da OECD, o código do FRC adota a abordagem pratique ou explique. Embora contenha cláusulas aplicáveis somente a empresas listadas em bolsa, como “The board should use the AGM to

56 _{Accounting Standards Board, Auditing Practices Board, Board for Actuarial Standards, Professional Oversight Board, Financial} Reporting Review Panel, Accountancy and Actuarial Discipline Board. O escopo completo de atuação de cada entidade pode ser vista em FRC (2011).

57 _{Original Combined Code, New Combined Code, 2ª versão do New Combined Code e a versão mais recente, The UK Corporate} Governance Code.

58 _{Para conhecer os pareceres, basta acessar o sítio eletrônico do FRC (http://www.frc.org.uk) e inserir os nomes dos relatórios na caixa de} busca.

59 _{Organizações que administram e movimentam grandes volumes de ativos financeiros (ações, opções, títulos etc), tais como fundos de} pensão, fundos de investimentos e gestores de ativos (GOODMAN e DOWNES, 2010).

communicate with investors and to encourage their participation60” (FRC, 2010, p. 7), é possível aplicá-lo, com adaptações, a qualquer empresa.

O código consiste, essencialmente, em quarenta e três princípios (dezoito principais e vinte e cinco de suporte), que se desdobram em cinqüenta e duas recomendações, e destaca o conselho de administração como o principal mecanismo de governança corporativa de uma companhia (FRC, 2010, p. 1-3).

Quadro 3: Síntese das recomendações do FRC. Capítulo Conceitos-chave

Liderança (i) Conselho de administração é responsável pelo sucesso perene da companhia, (ii) Presidente do conselho é responsável por assegurar a efetividade do conselho de administração, (iii) Presidente do conselho de administração não deve ser o diretor- presidente da companhia, (iv) Conselheiros externos têm papel fundamental no desenvolvimento de diretrizes estratégicas da companhia.

Efetividade (i) Conselho de administração e seus comitês de assessoramento devem ter

conhecimentos, habilidades, independência e experiências adequadas para atuar de forma efetiva na companhia, (ii) Deve haver procedimento e critérios claros para contratação, eleição/reeleição, avaliação e destituição de conselheiros de administração, e (iii) Conselheiros de administração devem dedicar tempo e atenção para exercer suas responsabilidades e se qualificar continuamente.

Prestação de contas (i) Conselho de administração deve apresentar aos acionistas apurada avaliação da situação atual da companhia e de suas expectativas, (ii) Conselho de administração é responsável, em última instância, por identificar e gerenciar os riscos da companhia, assim como supervisionar seu controles internos.

Remuneração (i) A remuneração paga aos conselheiros de administração deve estar associada à sua performance individual e à performance global da companhia, ser suficiente – não exagerada - para atrair e reter conselheiros qualificados, (ii) Deve haver procedimentos estruturados e transparentes para estabelecimento da remuneração do conselho de administração (total e individual dos membros), os quais não devem permitir que conselheiro algum delibere sobre sua própria remuneração.

Relacionamento com acionistas

(i) É responsabilidade do conselho de administração estabelecer diálogo permanente com os acionistas da companhia, e (ii) Conselho deve aproveitar a assembleia anual de acionistas para estimular a participação dos acionistas.

Fonte: Adaptado de FRC (2010, p. 6-26).

2.2.3.3 King Code for Governance for South Africa (IODSA, 2009)

A filial sul-africana do The Institute of Directors, organização não governamental fundada em 1903 em Londres, foi constituída em 1960 em Johannesburg e declarou-se autônoma da matriz britânica em 2009 – as organizações, entretanto, mantêm intenso relacionamento profissional.

Seu objeto envolve três principais linhas de atuação (IOD, 2004):

a. Promover a excelência em termos de conhecimentos, habilidade, competência e ética para o exercício da função de conselheiros de administração e similares61

60 _{Tradução livre: “O conselho de administração deveria utilizar a assembléia anual de acionistas para se comunicar com eles e encorajar sua} – deles – participação.”

b. Promover estudos, pesquisas e desenvolvimento de leis e práticas de governança corporativa, além de publicar e disseminar conclusões interessantes advindas de tais estudos

c. Representar interesses da comunidade empresarial junto ao governo e outros públicos relacionados para desenvolver um clima favorável à geração de valor e empreendedorismo.

Estruturada sob a forma de uma associação, a IODSA possui diversos membros, que contribuem ordinariamente com uma taxa e que têm direito a voto nas matérias relacionadas à associação. Sua arquitetura organizacional é enxuta: um conselho de administração eleito pelos associados, assessorado por comitês técnicos, e uma pequena equipe gerencial responsável pela administração rotineira do Instituto.

As três versões do código adotam o princípio “pratique ou explique”. A primeira versão, King I, foi publicada em 1994, seguida de King II, em 2002, e da mais recente, King III, lançada em 2009.

A partir de 2002, a Johannesburg Stock Exchange Limited (JSE) passou a exigir que as empresas abertas listadas explicitem em seus relatórios de administração anuais, no conceito “pratique ou explique”, seu grau de aderência (e expliquem os casos de não conformidade) às recomendações do King II.

O código consiste, essencialmente, em 9 elementos de governança detalhados em princípios e práticas (IODSA, 2009, p. 19-49), vistos sinteticamente no Quadro 4.

Quadro 4: Síntese das recomendações do King III. Elementos de

governança Conceitos-chave Liderança ética e

cidadania corporativa.

Conselho de administração deve agir baseado em critérios éticos e de responsabilidade sócio-ambiental e exercer suas responsabilidades: (i) determinar direção estratégica da companhia, (ii) alinhar interesses e ações dos acionistas, conselho e diretoria, (iii) assegurar que a companhia opere de forma ética e responsável perante todas as partes interessadas.

Conselhos e

conselheiros. (i) Conselho de administração deve agir sempre visando os melhores interesses da companhia e considerando, de forma intrínseca e inseparável, os critérios estratégia, riscos, performance e sustentabilidade, (ii) Conselho de administração deve assegurar e monitorar a adoção das práticas recomendadas neste código, (iii) Os cargos de presidente do conselho de administração e de diretor-presidente não devem ser exercidos pela mesma pessoa, (iv) O cargo de presidente do conselho de administração deve ser exercido por um conselheiro externo independente, assim como a maior parte dos assentos no conselho, (v) Deve haver processo estruturado e transparente de indicação, eleição/reeleição, avaliação, destituição, desenvolvimento dos conselheiros, (vi) remuneração a conselheiros e diretores deve ser justa, responsável e informada individualmente.

Elementos de

governança Conceitos-chave Comitês de

auditoria. Deve haver um comitê de auditoria independente e efetivo, que se reporte aos acionistas e seja composto exclusivamente por conselheiros externos independentes, o qual deve supervisionar a auditoria interna da companhia e garantir a integridade das

demonstrações financeiras, dos relatórios de administração e do processo de gerenciamento de risco.

Governança de

risco. (i) Deve haver políticas, sistema e processos de gerenciamento de riscos, avaliados e aprovados de forma integrada pelo conselho de administração e pelo comitê de auditoria, e que especifiquem riscos máximos a serem observados nos atos e decisões gerenciais e as práticas de monitoramento/antecipação/contingenciamento/resposta a riscos, e (ii) Em última instância, é responsabilidade do conselho de administração gerenciar os riscos da companhia e informá-los aos acionistas de forma tempestiva, estruturada e íntegra. Governança de

tecnologia da informação.

(i) Conselho de administração é responsável pela governança de TI da companhia, embora sua implementação deva ser delegada à diretoria, (ii) TI deve ser alinhada e integrada à performance da companhia e à sustentabilidade de seus objetivos, (iii) Conselho de administração deve monitorar e avaliar investimentos e despesas expressivas com TI, e (iv) Aspectos de TI devem ser considerados no processo de gerenciamento de riscos

Conformidade com leis, regras, códigos e padrões.

(i) Conselho de administração e seus membros devem compreender o arcabouço jurídico normativo no qual a companhia está inserida, para assim garantir que a companhia esteja em total conformidade com tais requisitos, e (ii) A verificação contínua de conformidade a tal arcabouço deve compor o processo de gerenciamento de riscos.

Auditoria interna Deve haver equipe interna de auditoria focada na gestão, avaliação e comunicação de controles internos e riscos, a se reportar diretamente ao comitê de auditoria.

Governança de relacionamento com acionistas.

(i) O conselho de administração deve tratar com equidade todos os acionistas, sempre considerando o melhor interesse para a companhia, e (ii) O conselho de administração deve garantir que eventuais disputas judiciais internas ou externas sejam resolvidas da forma mais rápida e efetiva possível.

Relatórios

integrados e desejo de informar.

(i) O conselho deve garantir que o relatório de administração seja completo, confiável, útil, tempestivo e íntegro, contemplando todos os aspectos que forem considerados relevantes de curto e longo prazo para que os acionistas avaliem a performance da companhia, e (ii) O relatório de administração deve ser preparado anualmente e avaliado previamente pelo comitê de auditoria.

Fonte: Adaptado de IODSA (2009, p. 19-49).

2.2.3.4 Código de melhores práticas de governança corporativa (IBGC, 2009)

O IBGC foi fundado em 1995, com outra razão social (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração - IBCA), estruturado operacionalmente como uma associação sem fins lucrativos. Seus membros fundadores eram, basicamente, conselheiros de administração, empresários, executivos, consultores e estudiosos sobre o tema governança corporativa.

Em 1999, alterou sua denominação para a que se mantém atualmente e publicou a primeira versão de seu código de governança corporativa, focada “[...] no funcionamento, composição e atribuições do conselho de administração, refletindo claramente a tendência dominante na época.” (IBGC, 2011).

O IBGC promove diversas iniciativas relacionadas ao tema governança corporativa, dentre as quais destacam-se:

a. Qualificação profissional: treinamentos, palestras, oficinas e aplicação de exames de certificação sobre o tema governança corporativa;

b. Atendimento a empresas: mantém um banco de dados com curricula vitae de potenciais conselheiros, os quais devem ser certificados pelo Instituto e passar por freqüente atualização para poderem ser indicados,

c. Relacionamento com governo e agentes de mercado: apresenta propostas realiza a órgãos do governo e a agentes de mercado (bolsa de valores, fundos de pensão etc) para apresentar propostas de melhorias nos padrões de governança corporativa presentes na economia brasileira; e

d. Disseminação do tema governança corporativa: por meio de incentivos e premiações para trabalhos científicos, pesquisas realizadas em parceria com consultorias e organismos internacionais, além, evidente, da manutenção e revisão do Código IBGC.

Tem o propósito explícito de “ser referência em Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparência, justiça e responsabilidade” (IBGC, 2009, p. 4).

Em precedência à versão mais recente do código, datada de 2009, foram publicadas duas outras versões: 2ª revisão, de 2001, acrescida de “recomendações para os demais agentes da Governança: conselho de administração, conselho fiscal, gestores, auditoria independente, além de abordar o princípio da prestação de contas (accountability)” e a 3ª revisão, de 2004, “destacou-se por centrar nas questões ‘pós-Enron62’ e na inclusão do princípio de responsabilidade corporativa. A intenção era atentar para a perenidade das organizações, contribuindo com valores e orientações de estratégia empresarial.” (IBGC, 2011)

Seus associados dividem-se em pessoais jurídicas63 e pessoas naturais64, as quais são submetidas a um processo de avaliação prévio à admissão. É incentivada a adesão de conselheiros de administração, diretores e estudiosos do tema governança corporativa.

Sua arquitetura organizacional contempla agentes típicos de governança corporativa, como conselho de administração, conselho fiscal, diretoria e dois comitês permanentes (auditoria e admissão). Além disso, mantém comissões técnicas, compostas por membros

62 _{Corporação norte-americana de grande porte, do setor de energia, que pediu concordata em dezembro de 2001, após ter sido alvo de uma} série denúncias de fraudes contábeis e fiscais. Para mais detalhes, consultar: http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u416.shtml. 63 _{Tais como Banco do Brasil, Itaú Unibanco, Embraer e Natura.}

associados, focadas em temas específicos, como capacitação, comunicação, gerenciamento de riscos corporativos e Governança Corporativa para Empresas Não-Listadas.

A mais recente versão do Código IBGC foi lançada em 2009, trouxe inovações e detalhamentos sobre temas que se tornaram mais relevantes, como voto por procuração e poison pills65, eficácia dos conselhos de administração, transparência de atas de reunião e incentivo a participação em assembleias (IBGC, 2011). Além das próprias instâncias técnicas do IBGC, foi submetido à consulta pública, na internet, entre dezembro de 2008 e fevereiro de