Kaynak: Kaplan ve Norton (2003)
Bu modeldeki üç temel süreç;
− Yenileme
− Operasyonlar
− Satıú sonrası hizmetlerdir.
Yenileme süreci müúteri ihtiyaçlarının tanımlanması ve bu ihtiyaçlara göre, úirket strateji ve amaçlarını en etkin úekilde gerçekleútirebilecek niteliklere sahip de÷er önerilerinin oluúturulmasıdır.
Süreç pazarın tanımlanması ve bu tanımlanmaya göre mal veya hizmet teklifinin oluúturulması úeklinde iki bölümden oluúmaktadır. Pazarın tanımlanması aúamasında pazarın büyüklü÷ü, özellikleri belirlenir. Müúterinin özellikleri, mevcut, yakın zaman ve gelece÷e yönelik beklentileri arzuları incelenmeye, belirlenmeye çalıúılmaktadır. Bunun için do÷um ve ölüm oranları, yeni geliúen yaúam sitilleri, e÷ilimler gibi birçok farklı veri kullanılabilmektedir. økinci adımda ise hem ilk adımda tanımlanmaya çalıúılan müúteri beklentilerini karúılayabilecek hem de iúletmeyi tanımlanan finansal hedeflere ulaútırabilecek ürün/hizmet bileúimi tasarlanmaya çalıúılmaktadır.
Operasyonlar süreci, tasarımı gerçekleútirilmiú ürün/hizmetin üretiminde son kullanıcıya ulaúmasına kadar geçen tüm faaliyetlerdir.
Bu süreç ürün/hizmetin üretimi ve ürün/hizmetin sunumu olarak iki adımdan oluúur. ølk adımda bir önceki süreçte tasarımı gerçekleútirilen ürün/hizmetin üretimini sa÷layacak operasyonlar gerçekleútirilir. økinci adımda ise üretilen de÷er tanımlanan müúteri özelliklerine göre tasarlanmıú çeúitli kanallar ve úekillerde müúteriye ulaútırılır.
Satıú sonrası hizmetler ile müúterinin üründen en yüksek faydayı elde edebilmesi ve müúteri memnuniyetinin devamlılı÷ı için ihtiyaç duyulan çalıúmaların gerçekleútirilmesi
amaçlanmaktadır. Faydanın arttırılabilmesi için müúteriye e÷itimler verilebilir, tamamlayıcı hizmetler sunulabilir, oluúan arıza ve sorunlara kısa sürede çözümler üretilebilir. Müúterinin ürün ve hizmetler hakkındaki görüúleri alınarak yenileme sürecine veri aktarımı gerçekleútirilebilmektedir.
Ürün hizmet sürecinde iúletmelerin daha fazla özen gösterecekleri noktaları belirleyen unsur iúletmenin uyguladı÷ı stratejidir.
Müúteriye yakınlık stratejisini uygulayan iúletmeler için müúteri taleplerini belirleme ve buna uygun çözümler geliútirme, tasarım süreçleri, satıú sonrası hizmetler ve geribildirim en önemli süreçlerdir.
Operasyonel mükemmellik stratejisini uygulayan iúletmeler için tüm süreçlerde belirlenen standartlara ulaúmak önemlidir.
øç operasyonlar boyutundaki ölçütler müúteri tatmini konusunda önemli etkilere sahip olan çevrim zamanı, kalite, çalıúan yetenekleri, insan kaynakları yönetim ve verimlilik gibi faktörler üzerinden oluúturulmalıdır (Genç, 2002).
Ö÷renme ve Geliúme Boyutu
DÖK modelinin dördüncü boyutu kurumsal ö÷renme ve büyümeyi sa÷layacak amaç ve ölçülerin oluúturulmasına yöneliktir (A÷ca, 2005:156). øúletmelerin bugünün teknolojisini ve kapasitesini kullanarak müúteri ve içsel süreç için uzun dönemli hedeflere ulaúmaları mümkün olmamaktadır. DÖK’ün ö÷renme ve geliúme boyutu firmaya gelecek için hazırlıklı olma konusunda yol gösterici olacaktır. Ö÷renme ve geliúme boyutunda firmaların uzun dönemli geliúme ve ilerleme elde edebilmesi için gerekli olan yapı, müúteri ve içsel süreç boyutları, mevcut ve gelece÷e iliúkin baúarılar için çok kritik olan faktörler tespit edilmektedir (Kaplan ve Norton, 1999: 36).
Ö÷renme ve geliúme boyutu, firmaların belirledikleri vizyona ulaúabilmeleri için, ö÷renme ve geliúme yeteneklerini nasıl devam ettirebilecekleri ve geliútirecekleri soruları ile úekillenmektedir. Baúka bir ifadeyle boyutta iúletmeler, müúteriler için
“de÷er yaratma” ve “de÷er sunma” konularında devamlılı÷ı garanti edecekler mi?
sorularına cevap almaktadır. Ancak müúteri tatmininin de÷iúme gösteren bir hedef oldu÷u görülmektedir. Hedefe uyum sa÷layabilmek için iúletmelerin, mevcut mamul ve
üretim süreçlerinde devamlı de÷iúme sa÷layarak, ö÷renme ve yenilik yeteneklerini geliútirip sürdürmeleri gerekmektedir. De÷iúen baúarı hedefleri ve artan rekabet, firmaların mevcut mamul ve süreçleri için devamlı geliútirme faaliyeti içinde olmalarını gerektirmektedir. Bir iúletmenin yenilik, geliútirme ve ö÷renme yeterlili÷i do÷rudan iúletmenin de÷erine etki etmektedir (Kaygusuz, 2005: 96).
2.1.2.6. Dengeli Ölçü Kart Boyutlarının Amaç ve Kriterleri
DÖK Modelinin oluúturulmasında amaçların tespit edilmesinin en etkili yolun modelin boyutlarının her birinin analiz edilmesi oldu÷u ifade edilmektedir. Bu analizlerin yapılması, amaçların oluúturulmasına temel teúkil etmektedir. Modelin boyutlar bazında oluúturulan amaçlar bölümü, organizasyonun misyon, vizyon ve stratejilerini gerçekleútirmek sürecinde kritik baúarı faktörleri olarak görülmektedir. DÖK oluúturulurken belirlenen ve firma stratejisinin baúarılı bir úekilde uygulanmasını sa÷layan performans kriterlerinin stratejiye uygun tespit edilmeleri büyük önem taúımaktadır (Yetgin, 2002: 104).
Finansal Boyut Amaç ve Kriterler
DÖK, performans de÷erleme modelinin, strateji, misyon ve vizyon tanımlarından hareketle, finansal amaçların belirlenmesi gerekmektedir. Finansal amaçların, DÖK’te yer alan tüm di÷er boyut, amaç ve kriterleri için odak noktası niteli÷inde oldu÷u ileri sürülmektedir. Seçilen her ölçünün, finansal performansta geliúmeye neden olacak sebep-sonuç iliúkilerinin bir parçası olması gerekmektedir. Finansal boyut oluúturulurken ölçü kriterleri yönetim ve ortakların beklentilerine göre tespit edilmektedir. Yöneticiler DÖK’lerinin finansal boyutunu oluútururken stratejilerine uygun olan finansal ölçüleri tercih etmektedir. Farklı iúletmelerde tek bir finansal ölçü ve özellikle de tek bir finansal ölçü için tek bir hedef belirlemesinin uygun olmadı÷ı görülmektedir. Finansal amaç ve ölçülerin çift yönlü rol oynamasına dikkat edilmektedir. Ölçülerin hem uygulanacak stratejiden elde edilmesi amaçlanan finansal performansın ne oldu÷unu tanımlaması, hem de DÖK’te yer alan tüm di÷er boyutlardaki amaç ve ölçülerin nihai hedefi olması gerekmektedir (Kaplan ve Norton, 1999: 61-62; Yetgin, 2002: 105-106).
Finansal amaçların, strateji uygulamalarının sonucunda ulaúılan ve finansal nitelikteki de÷iúkenlerle ilgili oldu÷u ifade edilmektedir. Bu amaçlar iúletmelerin uzun dönemli hedeflerini temsil etmektedirler. DÖK, finansal hedefleri açık, anlaúılır bir úekilde ifade ederek, iúletmelerin yaúam süreçlerinin her farklı aúaması için özel finansal hedefler belirlenmesine yardımcı olmaktadır. Tüm DÖK’lerde geleneksel finansal hedeflerin oldu÷u görülmektedir. Bu durum DÖK ile uzun zamandır kullanılmakta olan geleneksel iúletme hedefleri arasında güçlü bir ba÷ oldu÷unu göstermektedir (Kaplan ve Norton, 1999: 78; Koçel, 2003: 456).
Tablo 5: Finansal Performans Kriterleri
Finansal Performans Kriterleri
• Aktif Karlılı÷ı
• Satıúlar/Aktifler
• Net Gelir
• Piyasa De÷eri
• Toplam Aktifler
• Borç/Özsermaye Oranı
• Alacak Devir Hızı
• Stok Devir Hızı
• Nakit Akımı
• Satıúlar/Kar Kaynak: Yetgin (2002)
Finansal ölçüm kriterleri seçme aúamasında, úirketin iúletme stratejisi teorisindeki yaúam sürecinin hangi evresinde oldu÷u önem kazanmaktadır (Yetgin, 2002: 106).
øúletmelerin yaúam süreçleri büyüme, sürdürme (koruma), hasat (sonuçlandırma) olarak üç dönem olarak ele alınabilmektedir. Büyüme aúamasında iúletmeler, yaúam sürecinin baúlangıcında oldukları için önemli ölçüde büyüme potansiyeli olan ürün ve hizmetlere sahiptirler. Büyüme aúamasındaki finansal amaçlar, ürünler, yöntemler, sistemler ve çalıúanların yeteneklerini geliútirmek için uygun harcamaların yapılmasına, yeni pazarlar, satıú ve da÷ıtım kanalları oluúturularak satıú hacminin artırılmasına yöneliktir.
Sürdürme aúamasındaki iúletmelerden, pazar paylarını korumaları veya her yıl az bir artıú gerçekleútirmeleri beklenmektedir. Sürdürme aúamasında belirlenen amaçların ço÷u kârlılıkla ba÷lantılı olmaktadır. Bazı iúletmeler yaúam süreçlerinde olgunluk aúamasına ulaúmıúlardır. Bu aúamada iúletmeler, daha önceki aúamalarda gerçekleútirilen yatırımların sonuçlarını almak yani “hasat” elde etmek isteyeceklerdir.
øúletmeler hasat aúamasında önemli ölçüde yatırım yapma ihtiyacı duymamaktadır.
øúletmeler güç ve yeteneklerini geliútirmek ve yeni beceri ve yetenekler yaratmak yerine, sadece mevcut donanım ve güçlerini korumayı sa÷layacak kadar yatırım yapmaktadırlar (Kaplan ve Norton, 1999: 62-64).
Müúteri Boyutu Amaç ve Kriterleri
Günümüzde firmaların ço÷u müúterilere odaklanmayı amaç edinmektedir. Firmalardaki anlayıú, müúterilerin iúletme maliyetlerini karúıladıkları ve kârın elde edilmesine neden oldukları için, müúterilerin ihtiyaç ve beklentilerine yönelmeleri do÷rultusundadır (Kaygusuz, 2005: 92).
DÖK’ün müúteri boyutunun amacı, finansal hedeflerin gerçekleúmesidir. DÖK ile strateji, misyon ve vizyon bileúenlerine uyumlu müúteri ve pazar bölümleri planlanarak, tüm organizasyon seviyesinde bu hedeflerin iliúkilendirilmesi amaçlanmaktadır. Müúteri boyutunda amaçlar; müúteri ba÷lılık oranının artırılması, müúteri satın alma alıúkanlıklarına ait bilgilerin araútırılması, müúteri sadakatinin sa÷lanması yollarının bulunması ve takibi úeklinde sıralanabilmektedir (Yetgin, 2002: 109).
Müúteri boyutuyla ilgili temel ölçüler müúteri tatmini, müúterilerin kazanılması, müúteri devamlılı÷ı müúteri kârlılı÷ı ve pazar payı olmak üzere beú grupta incelenmektedir.
Tablo 6: Müúteri Ölçüm Performans Kriterleri
Müúteri Ölçüm Performans Kriterleri
• Müúteri Tatmini
• Müúteri Devamlılı÷ı
• Müúterilerin Kazanılması
• Pazar Payı
• Müúteri ùikayetleri
• Müúteri Karlılıkları
• Geri Dönüú Oranları
• Rakipler ile Karúılaútırmalı Fiyatlandırma
• Müúteri Kayıpları
• Müúteri Kazanma Oranları
• Yeni Müúterilerden Elde Edilen Gelir Oranları
• Müúteri Sayısı
• Müúteri Bazında Yıllık Satıú Kaynak: Yetgin (2002)
ùirket øçi øúlevler Boyutu Amaç ve Kriterleri
DÖK performans de÷erleme modelindeki úirket içi iúlevler boyutunda, müúteriler, ortaklar ve çalıúanları tatmin etmek amacıyla nasıl bir çalıúma süreci uygulandı÷ında mükemmel sonuçlar elde edilebilece÷i belirlenmeye çalıúılmaktadır. Geleneksel performans ölçülerinde, mevcut organizasyonel sistemin kârlı÷ının artırılması için yöntemi geliútirmek amacı güdülmektedir. DÖK, objektif ölçüm kriterleri ve strateji arasındaki ba÷lantılardan hareket ederek müúteri ve hisse sahiplerine de÷eri maksimum yapacak yeni iúleyiú yöntemlerinin geliútirilmesi üzerine odaklanmaktadır. ùirket içi iúlevler boyutundaki amaç ve ölçülerin oluúturulması iúlemi, DÖK ile geleneksel performans de÷erleme modelleri arasındaki en önemli farklılıklardan birisini oluúturmaktadır (Yetgin, 2002: 112-113).