Dengeli Değerleme Kartı sadece finansal boyutu değil, aynı zamanda ölçülmesi zor olduğu kabul edilen maddi olmayan faktörleri de esas almaktadır. Bu
111
anlamda DDK; işletmelerin performans ölçüm sistemlerini değiştirerek, organizasyonda çeşitli stratejik ölçümler arasındaki uyumu sağlamaya çalışır. DDK’nın, genel olarak stratejik ölçümleri; çıktı veya girdi ölçütleri, finansal veya finansal olmayan ölçütler, içsel veya dışsal ölçütler, ardıl ve öncül performans ölçüleri, nicelik ve nitelik performans ölçütleri olmak üzere 5 başlık olarak aşağıda kısaca açıklanmıştır (Hepworth, 1998, s. 598) :
4.1. Çıktı veya Girdi Ölçütleri
Çıktı ölçütleri; işletmeleri daha yüksek gelir elde etme ve yüksek kârlılık gibi stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayıp uygulamadıklarına ilişkin sonuçlara götürür. Bu tür ölçütlere; geri kalan göstergeler denmektedir. Girdi ölçütleri ise öncül göstergelerdir (Hepworth, 1998, s. 598).
4.2. Finansal veya Finansal Olmayan Ölçütler
Önceki yıllarda performans ölçümlerinde genellikle kâr marjı gibi finansal ölçütler kullanılmaktaydı. İşletmeler, finansal performans ölçümüne yardımcı olmak için bazı sistemler geliştirmişlerdir. Ancak bu sistemler, önemi gün geçtikçe anlaşılan finansal olmayan performans ölçümlerini sağlayamamıştır. Örneğin; 1970’lerde PanAm, IBM ve Xerox kendi sektörlerinde pazar lideri konumunda olan şirketlerdi. Finansal performans ölçümlerine bakıldığında oldukça başarılıydılar. 1980’lerin ortalarında her üç şirket de Pazar liderliğini kaybetmişlerdir. Nedeni de rakip işletmelerin kalite, müşteri tatmini ve yenilik gibi önemi artan finansal olmayan konular üzerine ağırlık vermeye başlamasıdır. Fakat PanAm, IBM ve Xerox gibi şirketler finansal olmayan etkenlerin işletmenin başarısına katkısını geç anlamışlardır. Sermaye kârlılığı, kâr marjı gibi görünen sorunların aslında finansal olamayan etkenlerden kaynaklandığını anlayamadıklarından gerçek sorunların
112
üzerini örterek finansal göstergeler üzerinde yoğunlaşmışlardır (Hepworth, 1998, s. 599).
4.3. İçsel veya Dışsal Ölçütler
İşletmelerin, müşteri tatmini gibi dışsal ölçütler ile çalışanların tatmini gibi içsel ölçütler arasında denge kurması gerekir. İşletmeler stratejilerini belirlerken her iki tür ölçütü de dikkate almalıdırlar. Bazı durumlarda içsel ölçütler; işletmenin iyi performans elde ettiğini gösterir. Fakat dışsal ölçütler düşük performans elde ettiğini gösterir. Bu gibi durumlarda, içsel ölçütlere bakıldığında işletme başarılı, ancak dışsal ölçütlere bakıldığında başarısız olarak değerlendirilir. Bu durum, işletmenin içsel ve dışsal stratejilerini gözden geçirmesi gerektiğini gösterir. Bu açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, DDK kısa ve uzun dönemli amaçlar, finansal ve finansal olmayan ölçümler, öncül ve geri kalan göstergeler ile dışsal ve içsel performans ölçütleri arasındaki dengeyi ifade etmektedir (Hepworth, 1998, s. 599).
4.4. Ardıl ve Öncül Performans Ölçütleri
DDK yöntemi performans ölçütlerini ardıl ve öncül ölçütler (göstergeler) olmak üzere iki başlık altında toplamaktadır. Finansal ölçütler genellikle geçmiş kararların sonuçlarını yansıttıklarından ardıl ölçütler olarak sınıflandırılmaktadır. Diğer taraftan işletmenin rekabetçi pozisyonu ya da piyasalardaki konumu hakkında bilgi veren stratejik sonuçlar ise işletmenin geleceği hakkında fikir verdiğinden öncül göstergeler olarak tanımlanmaktadır. Ardıl ölçütler sonuç göstergeleri olup, işletmenin faaliyet sonuçlarını yansıtmaktadırlar. Öncül göstergeler ise performans göstergeleri olup işletmenin faaliyetleri hakkında bilgi vermektedir. DDK yöntemi öncül göstergelerin etkili bir şekilde kullanılmasıyla ardıl göstergelerde başarının elde edilebileceğini ileri sürmektedir. Yani öncül göstergeler olan müşteri boyutu, iç süreçler boyutu ile öğrenme ve gelişme boyutunda elde edilen bir başarı ardıl
113
gösterge olan finansal boyutta başarıyı da beraberinde getirecektir. Yapılan bir araştırmada mali analistlerin finansal olmayan ölçütleri kullanarak işletme ile ilgili tahminlerinin kesinlik derecelerini arttırabilecekleri vurgulanmaktadır. Araştırmaya göre finansal olmayan ölçütler hesaplamaya dâhil edildiğinde, gelecek kazançlarla ilgili tahminlerin doğruluk derecesi artmakta, bu da yatırımcının riskini azaltmaktadır. Bu nedenle finansal olmayan ölçütler işletmenin gelecekteki performansını aşmasında öncül göstergeler olarak kullanılabilir. Sonuç kartının oluşturulmasında ardıl ve öncül göstergelerin bir arada kullanılması DDK yöntemindeki denge unsurlarından biridir (Güner, Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard, 2008, s. 256).
4.5. Nicelik ve Nitelik Yönünden Performans Ölçütleri
Değerleme kartında kaç tane ölçütün yer alması gerektiği konusunda genel bir kural yoktur. Performans ölçütlerinin çok fazla sayıda olmaması gerektiği gibi gereğinden az sayıda da olmamalıdır. Fazla sayıda performans ölçütünün kullanılması yöneticilerin dikkatini dağıtırken, az sayıda performans ölçütünün kullanılması ise gerekli genişliği sağlayamayarak yöneticilerin ihtiyaç duyduğu bilgileri veremeyecektir. DDK düşüncesinin temeli hayati öneme sahip az sayıda ölçütün izlenmesine dayanmaktadır. Niven’e göre sonuç kartında kullanılacak performans ölçütlerinin sayısı finansal boyutta üç ile dört, müşteri boyutunda beş ile sekiz, iç süreçler boyutunda beş ile on, öğrenme ve gelişme boyutunda ise üç ile altı arasında olmalıdır. Kaplan ve Norton’a göre değerleme kartında dört farklı boyutta gruplandırılmış on beş ile yirmi beş adet finansal ve finansal olmayan ölçütün yer alması gerekmektedir (Güner, Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard, 2008, s. 256).
DDK yönteminde başarının anahtarlarından bir diğeri doğru ve kaliteli ölçütlerin belirlenmesidir. Kullanılacak ölçütlerin işletme hedefini ölçebilecek
114
şekilde belirlenmesi oldukça güç olmakla birlikte, yöntemin başarısını etkileyen en önemli unsurlardan biri olarak kabul edilmektedir. Seçilen ölçütlerin niteliğine vurgu yaparak önemli olanın her şeyi ölçmek değil, işletmedeki gelişim hakkında bilgi verecek, önemli olan konuları aydınlatacak faaliyetlerin ölçülmesi olduğunu ifade etmiştir. DDK yönteminde seçilen performans ölçütleri ile işletme stratejisi arasında çok güçlü bir ilişki olmalıdır. İşletme stratejisini yansıtmanın yanı sıra performans ölçütlerinin sayısal olarak ifade edilmesi ve ölçülebilir unsurlardan oluşması yöntemin başarıyla uygulanmasını etkilemektedir. Kolay anlaşılan, farklı alanlarda karşılaştırmaları mümkün kılan, işletmede yer alan süreçlerle ve çalışanlarla ilgili olan ve tüm çalışanların aynı kavramdan aynı anlamı çıkardığı performans ölçütlerinin kullanılması, yöntemin uygulanmasında önemli kolaylıklar sağlayacaktır (Güner, Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard, 2008, s. 257).