Deneysel Çalışma 1 Adsorpsiyon deneyler

da prefeitura, a questão da inarticulação entre as secretarias, que compõem o quadro municipal, e a coordenação entre os departamentos da Secretaria de Habitação foi tema recorrente. De acordo com os dados levantados essas duas características seriam traços que geram obstáculos à consecução do processo participativo. Entretanto, devido à capacidade técnica, alicerçada no conhecimento e no direcionamento dado ao planejamento do trabalho social, essas intercorrências puderam ser sanadas.

Numa administração pública ideal, onde não há escassez de recursos financeiros nem humanos, a integração entre as áreas proporcionaria a condução do processo participativo de forma mais adequada. Porém, as limitações e os recursos potenciais estão colocados em diversas administrações. Como explicitaram as assistentes sociais da prefeitura, deve haver tentativas de construção dessa parceria vislumbrando o fim último - os esclarecimentos dos direitos dos cidadãos, para que se insiram, de fato, na cidade.

Deparamo-nos com uma reflexão sobre a visão do gestor e das diversas situações- problemas, que se colocam à administração pública. Quando questionamos sobre o porquê dessa situação, as respostas apontaram ao número reduzido de funcionários das secretarias e ao volume de demandas específicas de cada área. Matus (2007) evidencia que o método do Planejamento Estratégico Situacional permite a ordenação dos resultados de governo, em relação a três balanços: de gestão política, de gestão macroeconômica e de intercâmbio de problemas específicos. Este último está relacionado ao âmbito político, é necessário que haja equilíbrio dos problemas dentro de metas aceitáveis aos anseios da população. Conforme expõe Matus (2007):

O Balanço de Intercâmbio de Problemas Específicos, por sua vez refere-se ao saldo de efeitos políticos positivo ou negativo, gerado pelo enfrentamento dos problemas específicos valorizados pela população, por exemplo, ´gua potável, habitação, saúde básica (...) O critério central para o manejo desse balanço consiste em “manter os placares dentro de metas aceitáveis em relação à situação anterior (MATUS, 2007, p.33)

No caso da administração pública como um todo, a qualidade dos serviços públicos é um indicador da condução da gestão. Dessa forma, concluímos que a inarticulação entre as

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secretarias pode ser indício do intercâmbio de problemas realizado. Demandar aos funcionários de outras secretarias a participar de ações do processo participativo no trabalho social poderia ocasionar outros reveses. De acordo com o contexto dado, o ator estabelece a condução das ações com o objetivo de fazer com que os efeitos negativos de um intercâmbio sejam compensados pelo efeito colateral positivo.

O campo escolhido evidenciou que a confiabilidade do plano acaba ligando-se à credibilidade do gestor, ou seja, a parte que ele comanda. No nosso caso, a parte que a secretária de habitação comanda é a realização do plano de operações e o acompanhamento da implantação deste plano. Nesse quesito, os relatórios mostraram que a realização de reuniões e oficinas com todos os departamentos era um fato corrente, contribuindo para a organização do processo participativo, conforme pontua a secretária:

“(...) tem as instancias estabelecidas para essa coordenação funcionar de forma ampla, todas as obras tem que ter reunião semanal com a participação das equipes, mensalmente tem reunião de monitoramente (...), onde todas as equipes participam, trimestralmente tem a avaliação os espaços de coordenação estão colocados. Isso é diferente de que você ter a expectativa de que a área vão se apropriar de uma metodologia de diálogo técnico permanente. Eu tenho esse desejo, mas isso vai da característica de cada técnico (...) e a equipe social media esse processo participativo. Podia ser melhor, podia, é um avanço, é um avanço, a gente tem muitas coisas a aprimorar nesse quesito também, mas o conceito da forma de gestão participativo, ele está desenvolvido (...) (Entrevista concedida por Tássia Regino).

A secretária salientou que o produto buscado na inserção dos munícipes nas intervenções está claramente dado nos planejamentos e é a diretriz fundamental para a sustentabilidade dos projetos executados.

Conforme apontado em entrevistas, com a nova gestão o trabalho social e a participação social foram institucionalizados, a coordenação foi criada e o trabalho gerido de acordo com a lógica da administração, ou melhor, com a lógica da nova gestora da Secretaria de Habitação. Até então, no município, as ações do trabalho social não estavam organizados sob coordenação específica de um departamento voltado à execução desta atividade, conforme evidenciou Tássia, nem tampouco a equipe estava estruturada:

Na verdade, não existia uma lógica de trabalho social da administração, a primeira expressão era não ter equipe. Então, essa foi uma construção. Essa inexistência de uma lógica de uma condução fazia com que boas empresas fizessem um bom trabalho, como a gente fez (...) se a empresa não fosse boa, o trabalho não seria bom, porque não tinha um conceito de desenvolvimento desse trabalho. E isso foi completamente estruturado a partir da gente. A gente criou a área, estabeleceu a

199 coordenação de trabalho social, compôs a equipe e, principalmente, capacitou essa equipe, fizemos oficinas, seminários e cursos de capacitação e acertamos a estrutura de trabalho (Entrevista concedida por Tássia Regino, secretária de habitação de São Bernardo do Campo).

A institucionalização de um departamento de trabalho social, assim como, a composição de sua equipe e os recursos voltados às capacitações foram decisões que articularam aspectos técnicos e políticos em busca da viabilidade da execução do trabalho social. Ao serem colocados em prática trouxeram acúmulos de recursos e, quando houve resistências, ou melhor, obstáculos, puderam reorientar as capacidades em busca dos resultados estipulados.

Isso não quer dizer que a institucionalização de um departamento ou uma lei, como por exemplo, a que regulamenta a COMUL sejam necessárias para que as ações ocorram. Eles podem tornar-se um recurso potencial, existente no âmbito legal, mas que não são mobilizados em busca da execução do Projeto de Governo. No caso estudado, a capacidade de governo esteve centrada principalmente no quesito técnico, relacionado ao conhecimento e experiência das gestoras e de suas equipes, além da presença constante do planejamento e controle das atividades. Em uma conversa informal com um funcionário da empresa terceirizada para implementar o trabalho social foi explicitado o quanto a secretária e a coordenadora estão a par de tudo e como ele disse: “se algo não sai de acordo com o que foi fechado anteriormente, ela cobra e quer resultado”.

Ao iniciarmos essa pesquisa, havíamos aventado a possibilidade da execução do trabalho participativo, via terceirizada, ser um indício de ausência de capacidade de governo. Entretanto, com as entrevistas e a observação direta, pudemos perceber que o direcionamento dado na implementação está consoante com o que foi determinado na contratação. Isso se deve à forma de condução do trabalho, via administração direta, que incorpora esses funcionários como parte do projeto a ser executado não, apenas, como “tarefeiros”.

Essas características expostas acima contribuíram para que a implementação do processo participativo fosse realizada, mesmo com as limitações existentes.