Demokratik liderlik

Bu yöntemde, her konuda teknik danışma yapıldıktan sonra amaç ve politikalara ilişkin kararlar, demokrasiye dayanan bir yöntemle alınır. Bu liderlik yönteminin temelinde, insana ileri ölçüde bir güven yatmaktadır. Nitekim lider, liderliğini gerçekleştirmeye götüren yolları denemeden önce, liderlikle ilgili her adımda grup bireylerine danışmaktadır. Böylece lider işi yüklenmesine rağmen, liderin grup içindeki konumu sade bir bireyinki gibi olmaktadır (Aydın 1984;İlgar 2000; Riza 1989).

Kendi kendine yeterli olan insanlar, diğer insanlarında yeterli olduklarını, diğer koşulların eşit olması halinde, onlarında sorumluluk alabileceklerini, içten bağlanabileceklerini, çalışmaya hazır olabileceklerini, deneyim ve yetkinlik düzeyleriyle uyumlu olduğunda, görevlerini yapacak yeterlikte olduklarını düşünürler (Aydın, 1984:148).

Bu tarz yaklaşım, lider tarafından teşvik edilir lider bu konuda üyeleri destekler. Lider övgü ve eleştirilerinde tarafsız hareket eder (Hava Kuvvetleri Komutanlığı [HVKK], 2005).

Demokratik bir liderin kendisi ile grubu arasındaki ilişkilerinin iyi olması ve sevgi ile saygıya dayanmasının yanı sıra, lider bu saygı ve sevgisini ortadan kaldıracak davranışlara girişmemeli, grubun uydusu durumuna gelmemeli ve grup üyelerini etkilemekten aciz kalmamalıdır (Riza, 1989:189).

Demokratik bir okul yöneticisinin niteliklerini şu şekilde ortaya konabilir (İlgar,2000:95):

1. Kendisini üst ya da amir şekliden görmez. Oturduğu makamı, işin gereği olarak verilmiş bir yer olarak görür.

2. Çevresindekileri, okulu amaçlarına ulaştırmada yardım eden kimseler gibi görür ve onlarla işbirliği yapmak gereğine inanır.

3. Yukarıdaki amaçlara ulaşmak için birlikte çalıştığı okul çalışanlarına değer ve önem verir, onların sorunları ile ilgilenerek yardım eder.

4. Yapılan işlerin eleştirilmesine olanak sağlayacak ortam yaratır.

5. Verdiği kararların, örgütü oluşturan kimselerin ortak bir kararı olmasına önem verir.

1.1.5.1.2. Otokratik (İstibdadi) Liderlik

Bu demokratik yöntemin tam tersidir. Bu tarz yönetimde lider; kendi korkularına, kuşkularına, algılanan ya da beklenen dış saldırılara karşı hiçbir itiraza veya tartışmaya yer vermeksizin, izleyeceği politikaları bizzat kendisi belirleyerek bireylere görev dağılımında bulunur (Aydın 1984; Riza 1989).

Bu liderlik anlayışının temelinde korku ve güvensizlik vardır. İkna ve sıkı kontrol, bu anlayışın önde gelen stratejilerindendir (Aydın, 1984:148).

Bu yönetim tarzında ; belirli bir zaman içinde uygulanacak faaliyetler ve teknikler adım adım otorite tarafından dikte edilir, bu yüzden ileriki adımlar daima büyük ölçüde belirsiz kalır (HVKK, 2005).

Otokratik liderlik, hem planlayan hem de uygulayan konumundadır. Dolayısıyla da sosyal iletişim, dikta liderliğin gölgesinde kaybolup gitmektedir. Bunun sonucu olarak da lider, kimi bireyleri gruptan dışlayabilir ve bireyler arasında, bazen de bireylerle lider arasında düşünce ayrılığı ve kavga meydana gelebilir (Riza, 1989:190).

Bu tip liderler tek başına karar verdikleri için astların liderlik özelliklerini geliştirme imkanı oldukça azdır. Lider astları hakkındaki değerlendirmede kişisel bir tutum takınır. Her şey lidere bağımlı olduğu için geleceğe yönelik yapılacak çalışmalar için bir belirsizlik söz konusudur ve katı bir denetim vardır.

Yukarıdaki tanım ve açıklamaların doğal bir sonucu olarak da, otokratik bir okul yöneticiliğinde otokratik yönetimlere özgü bir yönetim biçimin var olacağı söylenebilir.

Kimi kurumlar için zorunlu olabilecek bu yönetim anlayışı okul gibi eğitim kurumları için geçerli değildir. Çünkü okul, her şeyden önce, bir eğim yuvasıdır. Orada her şeyin çocuğu “geliştirecek” biçimde bir eğitim ortamı şeklinde yapılması, insan ilişkilerine ağırlık verilmesi gerekir (İlgar, 2000:95). Bu nedenle otokratik okul yöneticiliği, iyi bir okul yöneticisinin seçeceği yönetim biçimi olmamalıdır.

1.1.5.1.3. Serbest Yöntem:

Bu yöntem, grup bireylerine kararların alınmasında, tam bir özgürlük verme temeline dayanan bir liderlik yöntemidir. İşlerin düzenlenmesine lider katılmamaktadır. Zaten herkes için bu durumda hedeflerde, işlerde açık değildir. Çünkü hedefler belirlenmemiştir ya da düzenlenmemiştir (Riza, 1989:190).

Bireysel ve grup kararlarının alınmasında liderin kararlara katılımı minimum seviyededir. Lider tarafından çeşitli kaynak desteği sağlanır. Lider, istendiğinde bilgi vereceğini belirtir. Lider, işle ilgili görüşmede başka bir rol oynamaz. Sorulmadığı takdirde grup faaliyetleri konusunda kendiliğinden çok nadir yorum yapar (HVKK, 2005).

Lider grup üyelerinin faaliyetlerine asla karışmayacağından, yetki tamamen grup üyelerindedir. Bu tip liderliğin sonucunda grup genellikle farklı yönlere kayar, bunun sonucunda da amaçlara ulaşmak zorlaşır (İlgar, 2000:71).

Sonuç olarak, lider-yönetici bu üç liderlik tipinin sadece birini göstermek durumunda ve zorunda değildir. Çeşitli durumlarda çeşitli liderlik tiplerini göstererek eklektik bir yaklaşım sergileyebilir (İlgar, 2000:71).

1.1.5.2. Liderlik Kuramları

Robbins (2000), liderliğin ne şekilde ortaya çıktığını ve özelliklerini inceleyen liderlik kuramlarının, özellik kuramları ile başladığını ve sırasıyla davranışsal kuramlar, durumsallık kuramları gibi aşamalara ulaştığını ortaya koymuştur. Her teori liderlik konusunun farklı yönlerini ele almış ve değişik değişkenlere ağırlık vermiştir (Çakar 2005;İlgar 2000).

1.1.5.2.1. Özellik Kuramları

Black ve Porter (2000)’a göre, özellik kuramlarının temelleri 20.yüzyıl başlarında ortaya koyulan büyük adam kuramlarına dayanmaktadır (Bass, 1990; Nelson, 1998; Luthans, 1995)’a göre büyük adam kuramlarını oluşturan araştırmacılar büyük adamların hayatlarına odaklanmışladır ve bu kişilerin kişilik ve davranışlarının incelenerek çok şey öğrenilebileceğini savunmuşlardır (Çakar, 2005:6-6).

Örneğin, Bogardus (1934) “liderlik sadece bir kişilik ve grup olayları değil aynı zamanda birçok kişinin zihinsel kontağı ve bu kontak içinde bazı kişilerin, diğer kişiler üzerinde etkin olduğu varsayılan bir süreçtir” şeklinde liderlik tanımı verirken, Kilbourne (1935) “Liderlik, hayranlık duyulan kişilik özelliklerinin pek çoğuna sahip olduğunu ortaya koyabilmektir” şeklinde liderliği tanımlamıştır (Eraslan, 2004).

Daft’a göre (2000), özellik kuramları, liderleri diğer insanlardan farklı kılan kişisel, fiziksel ya da düşünsel özellikleri bulmaya yönelmiştir Russel (1996), özellik kuramları konusunda çalışan araştırmacıların özelliklerin doğuştan geldiğini savunduklarını, sonradan geliştirilemeyeceğini ifade ettiklerini belirtmiştir (Çakar, 2005:6-6).

1.1.5.2.2. Durumsallık Kuramı

Liderlik konusunu araştıran araştırmacılar, liderlikteki başarının sadece liderlik özelliklerine ya da liderin tercih ettiği davranış biçimine bağlı olmadığı sonucuna varmışlardır (Çelik, 1999:17).

Durumsallık teorisi liderliği liderlik olayının oluştuğu koşulları dikkate alarak açıklamaya çalışır. Bu teoriye göre en iyi lider, davranış şeklini durumlara, gruba ve kişisel özelliklerine uydurabilen kişidir (İlgar, 2000:60).

Liderlik olayını durumları dikkate alarak açıklamaya çalışan bu teoriye göre liderin etkinliğini belirleyen faktörler şunlardır: gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği, izleyicilerinin yetenekleri, örgütün özellikleri, liderin kişiliği ve tecrübeleri, izleyenlerin deneyimi ve ortam koşullarıdır (İlgar, 2000:60).

Durumsallık kuramı en uygun önderlik davranışının durumlara göre değişeceğini savunur. Yani en iyi ve en etkili tek bir yönetim (liderlik) tarzı yoktur. Bir bireyi her dönem ve her koşulda iyi bir lider olarak tanımlamak imkansızdır. (“Organizational Dynamics” 1975; İlgar 2000). Aynı zaman da bu kuram, çağdaş liderlik kuramları arasından yer almaktadır. Durumsallık yaklaşımları, farklı durumlarda etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilmesinin mümkün olmayacağını savunmaktadır (Çelik, 1999:16).

Fiedler tarafından 23 yıllık bir çalışma ile geliştirilen liderliğin durumsal modelinde ilişkilere ve göreve uyumlu iki temel tip insan vardır. Göreve uyumlu liderlerin her şart altında çok fazla güç kullanarak daha başarılı olma eğiliminde olduğu, aksi durumda ise gücünün ve etkisinin azaldı araştırmalarda ortaya çıkmıştır. Buna karşılık ılımlı kontrole ve etkiye sahip olan insancıl liderlerin daha üstün oldukları bulunmuştur (“Organizational Dynamics”, 1975).

Vroom’a ise kısaca; liderlerin kendi potansiyellerini, stillerini ve dağarcıklarını değişik durumlarla karşılaştıklarında sorun çözerek daha etkili liderler haline dönüştükleri savunmuştur (“Organizational Dynamics”, 1975).

Vroom’un durumsallık modeli beş farklı yönetsel karar çeşidini önerir. Verilen durumlarda en iyi yol, yöneticinin vereceği cevaplara bağlıdır:

1. Kararlardaki niteliğin önemi nasıldır?

2. Yüksek düzeyde karar vermede sahip olduğum bilgilerle etkili olabilir miyim?

3. Problem yapısal mıdır?

4. Etkili planlamada benim etkim çok önemli olarak kabul edilir mi? 5. Eğer kendi kendime karar vereceksem, bu durumda benim önerim mantıklı olarak kabul edilir mi?

6. Örgütsel hedefler için benim önerim problem çözmeyi sağlayabilir mi?

7. Benim önerim en iyi muhtemel çözüm için bir çatışma oluşturur mu? (“Organizational Dynamics”, 1975).

1.1.5.2.3. Davranışçı Kuramlar

Özellik kuramlarının liderliği açıklamada yetersiz kalması, araştırmacıları liderin davranışlarını araştırmaya yöneltmiştir. Davranışçı kuramlar liderin davranışlarını analiz etmişi lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır (Çelik, 1999:10).

Davranışsal liderlik teorisinin ana fikri lideri başarılı ve etkin yapan hususun liderin özelliklerinden çok liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Ama liderlik tarzının, diğer bir anlatımla liderin ne ve nasıl yaptığının incelenmesidir. Liderin astları ile iletişim şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vb. gibi davranışları liderin davranışlarını belirleyen önemli faktörlerdir (İlgar, 2000:60).