Deal ve Kennedy‟nin Örgütsel Kültür Modeli

Terrence Deal ve Allan Kennedy çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük bir etkisi olduğunu ileri sürmüĢlerdir. Yüzlerce iĢletme kültürü üzerinde yaptıkları araĢtırmalar sonucu örgütleri dört kültürel sınıflandırmaya ayırmıĢlardır. Bunlar; yüksek risk-hızlı geri bildirim kültürü, düĢük risk- hızlı geri bildirim kültürü, yüksek risk- yavaĢ geri bildirim kültürü, düĢük risk- yavaĢ geribildirim kültürüdür. Bu sınıflandırmayı yaparken iki kriter üzerinde durmuĢlardır. Ġlki, iĢletmenin strateji kararlarına iliĢkin çevresel belirsizlik derecesi, ikincisi ise, iĢletmenin aldığı kararların baĢarısına iliĢkin çevreden edinilen geri bildirim hızıdır. Bu kültürel sınıflar Ģunlardır.

 Sert erkek, Maço kültürü  Sıkı çalıĢ, Sert oyna kültürü

 ġirketin üzerine iddiaya gir kültürü  Süreç kültürü

Sert Erkek, Maço Kültürü

Çevresel belirsizlik derecesinin yüksek, dolayısıyla yüksek riskli karar vermenin söz konusu olduğu ve geri beslenmenin hızlı olduğu durumları ifade etmektedir. Bu tür koĢullarda ortaya çıkan iĢletmeler, yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve sonuçları hemen alan iĢletmelerdir. Bu yüzden, kavgaya tutuĢan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır. Bu kültürü uygulayan iĢletmeler reklamı, davetler ve danıĢmanlığa önem verirler. Bu tür iĢletmelerde yıldız olanlar bireylerdir, gruplar veya takımlara önem verilmez. Maço kültürüne sahip baĢlıca sektörler reklam, film, inĢaat ve kozmetik sektörleridir. Bu sektörlerde risk çok fazla ama aynı zamanda yüksek riske paralel olarak kazanç da çok fazla olabilmektedir. Örgütün lideri konumunda olan tepe yöneticiler bu tür kültürlerde çok riskli kararları cesaretle alabildikleri için kahraman olarak görülürler. Maço kültürlerde uzun dönemli planlar yine kısa dönemli baĢarılara çok daha fazla önem verilir. Ayrıca hatalardan ders almak ve planlar oluĢturmak yerine çoğu zaman içgüdülere önem verilir (Daft 1991).

30

Sıkı ÇalıĢ-Sert Oyna Kültürü

Bu kültürün genel özellikleri Ģöyledir; geri bildirimin hızlı olduğu ama riskin çok fazla olmadığı çevrelerde görülür. Bu kültürlerde alınan kararların risk derecesi düĢük dolayısıyla getirileri de düĢüktür. Bu yüzden bu tür iĢletmelerde devamlı surette sıkı çalıĢarak ayakta kalma felsefesi hakimdir. Maço kültürünün aksine takımlar halinde ve organize biçimde çalıĢma hakimdir ve kültürde bu Ģekilde çok çalıĢarak yüksek satıĢ hacmine ulaĢan satıcılar kahraman olurlar. ÇalıĢanlar arasında düzenlenen yarıĢmalar, toplantılar ile amaç hep heyecanı canlı tutmaktır. Çünkü bu tür iĢletmelerde monotonluk, hantallık gibi durumlar baĢarısızlığa neden olur ve bu nedenle böyle durumlarda yaratıcı, dinamik ve heycan katacak yeni üyeleri kültür içine almak ve heyecanını ve yaratıcılığını kaybeden üyeleri kültür dıĢına çıkarmak eğilimi vardır. Zira canlılık ve heyecan sayesinde dıĢ çevrede baĢarılı olabilmek ve rekabet edebilmek için gerekli olan sert oynayabilme gücü korunmuĢ olur. Bu kültür, pazarlama yöntemi kuvvetli olan firmalarda ve satıĢ organizasyonlarının baĢarıda önem taĢıyan firmalarda gereklidir. Özellikle moda sektörü, fast-food iĢletmeleri, bilgisayar üretip pazarlayan Ģirketler, emlakçılık, otomobil satan firmalarda bu kültür hakimdir. Sıkı çalıĢmanın ve takım çalıĢmasının her türlü engeli aĢacağına dair bir inanç vardır (Eren 2001).

ġirketin Üzerine Bahse Gir Kültürü

Çevresel riski yüksek ve geri bildirim hızı düĢük olan kültürdür. Bazı örgütler, büyük miktarlarda para ve zaman yatırımı gerektiren çevrelerde faaliyetlerde bulunurlar ve yatırımın baĢarılı olup olmadığını anlamak için yıllarca beklemek gerekir. Petrol endüstrisi ve NASA‟ yı da içeren uzay ve AR-GE endüstrisi bu tür kültürlerin geliĢmesine iyi birer örnektir. Petrol veya gaz sahası satın almak ve geliĢtirmek, yeni bir uçak tasarlamak geliĢtirmek ve satmaya çalıĢmak büyük miktarlarda para ve çok fazla sabır gerektirir. Ġlaç ve kimya endüstrileri de benzer özelliktedir. ĠĢletmeler AR-GE‟ ye büyük yatırımlar yaparlar ve ürünlerini piyasaya sunmadan önce uzun yıllar test etmek zorundadırlar. Bu kültürde tecrübeye çok değer verilir. Kahramanlar, uzun zamandır bu iĢte çalıĢanlardır ve çok fazla teknik yeteneğe, azme ve sabra sahip kiĢiler olarak algılanırlar. Karar verme yavaĢtır ve uzlaĢma gerektirir. Toplantılar en önemli tören sayılır. Raporlar genelde yazılı ve uzundur. Hem uzman hem yasal güce saygı duyulur ve yasal güç sahibi olan kiĢiler bu gücü çok uzun süre sonunda elde

31 ederler. Genellikle, petrol, uzay sanayi, havacılık araĢtırma geliĢtirme bölümleri, madencilik iĢletmeleri ve orduda görülür. Bu tür iĢletmeler genellikle nakit sıkıntısı çekmekte ve ekonomik dalgalanmalardan olumsuz biçimde etkilenmektedir. Çünkü ekonomik krizlerde yeni ve büyük yatırımlarda bulunmak yerine biraz tasarrufa yönelmektedirler (Aykanat 2010).

Süreç Kültürü

Çevrenin belirsizlik derecesinin düĢük ve geri bildirim hızının da yavaĢ olduğu iĢletmelerin kültürüdür. Sonuçları, getiriyi ölçmek zordur, bu yüzden çalıĢanlar kararların nasıl alındığına ve iĢin nasıl yapıldığına konsantre olurlar. Burada, yöneticinin iĢin nasıl yapılacağına iliĢkin belirledikleri prosedürlere büyük önem verilir ve bu prosedürler izlenir. Bu tür iĢletmeler genellikle, bankalar, sigorta Ģirketleri, kamu iĢletmeleri, eczacılık, finansal hizmet iĢletmelerdir. Süreç kültüründe, ayrıntıya ve kağıt çalıĢmasına büyük önem verilir. Bütüncülük, uygunluk, rutin ve standartlar önemlidir. TeftiĢ ve denetim genel törenlerdendir. Unvanlar önemlidir, hiyerarĢik seviyeler arası farklılıklar önemlidir (Eren 2001).