“A criação do conhecimento organizacional é a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços ou sistemas” (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.1).
Esses autores propõem duas dimensões de criação do conhecimento: epistemológica e ontológica. A dimensão ontológica aborda o papel e importância dos indivíduos considerando que sem estes não há a criação do conhecimento, pois a organização por si só se caracteriza pela estrutura física e seus objetos. O conhecimento criado pelo indivíduo é ampliado e cristalizado como parte da rede de conhecimento da organização, a partir da interação entre os indivíduos. A dimensão epistemológica aborda o conhecimento tácito e explícito propriamente dito.
O modelo de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) está ancorado no pressuposto que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e explícito. Essa interação foi chamada de conversão do conhecimento e pode ser dividida em quatro formas: socialização, externalização, combinação e internalização. Na socialização ocorre o compartilhar de experiências e a criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. A externalização trata da conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos através de um processo de criação de conceitos que é desencadeada pelo diálogo e pela reflexão coletiva. É expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
A combinação aborda o processo de sistematização de conceitos dentro do sistema de conhecimento da organização. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, considerando a reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização que pode levar a novos conhecimentos. Já a internalização é o processo de incorporar o conhecimento explícito dentro do conhecimento tácito. Está relacionado ao “aprender fazendo”, que é o ponto central na internalização. É o fechamento do ciclo, pois quando as experiências são socializadas, externalizadas, e a combinação se internaliza nos indivíduos, o conhecimento tácito, seus modelos mentais e know how se transformam em valiosos ativos.
A criação do conhecimento organizacional consiste num processo cíclico que os autores denominaram de espiral, constituída pelas etapas de socialização,
externalização, combinação e internalização. É considerada um modelo que pode ser utilizado pelas organizações para fomentar a criação do conhecimento na busca de vantagem competitiva através da inovação.
Figura 6: Espiral do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
O processo descrito na Figura 6 começa no nível individual, passando por departamentos, divisões, ambiente macro até sair das fronteiras da organização. A aplicação desse modelo na prática pode ser observada, por exemplo, no desenvolvimento de um novo produto. Nesse processo são envolvidas diversas áreas da empresa como o departamento de criação, pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing, financeiro, enfim conta com a contribuição de toda a organização.
A abordagem japonesa marcou a primeira geração do conhecimento. No entanto, os estudos de McElroy (2003) apresentam aspectos claros de evolução da primeira para segunda geração do conhecimento em que nesta ocorre uma valorização maior de aspectos mais voltados a pessoas, processos e iniciativas sociais. É relevante lembrar que apesar desta segunda geração valorizar outros aspectos, a tecnologia continua sendo importante no papel de suporte. Na segunda geração do conhecimento está presente o Knowledge Life Cycle (KLC), ou seja, o ciclo de vida do conhecimento, que pode ser compreendido como processo social pelo qual as organizações, além de produzir e integrar conhecimento, podem
aumentar essa capacidade de produção e integração, aumentando, com isso, a qualidade de acesso e disponibilidade do conhecimento organizacional. Considerado um sistema social e como tal inclui os membros da organização na geração de conhecimento.
O modelo desenvolvido por McElroy (2003) envolve dois processos centrais: a produção e a integração do conhecimento. A produção abrange o conhecimento individual e do grupo, aquisição da informação, formulação de postulados de conhecimento, sua codificação e validação. A integração engloba o ensino, compartilhamento, disseminação e busca. O conhecimento integrado forma a base de conhecimentos de uma organização, envolve todos os processos de negócios e interação dos agentes. Os processos são compostos por ciclos, que são as rotinas e procedimentos das organizações.
É importante destacar que neste modelo há uma distinção clara entre integração e produção do conhecimento. A primeira tem ênfase na oferta do conhecimento, enquanto a segunda enfatiza simultaneamente oferta e demanda por conhecimento. A integração é o processamento do conhecimento existente, considerada uma atividade contínua, em que se manipulam, facilitam, organizam e controlam uma base organizada de conhecimento. Além disso, os ciclos de vida de conhecimento são formados com vistas a criar novos conhecimentos que possibilite os processos de produção e integração do conhecimento. O modelo desenvolvido por McElroy (2003) está representando na Figura 7 a seguir:
Figura 7: Modelo do ciclo de vida do conhecimento Fonte: Adaptado de Firestone e McElroy (2003)
Ao analisar a Figura 7 é possível compreender que o modelo de ciclo de vida do conhecimento de McElroy (2003) pode ser resumido nas seguintes fases: produção, avaliação, integração e utilização do conhecimento. Na utilização são gerados questionamentos que motivam a aprendizagem de circuito simples e de circuito duplo a nível individual, grupal e organizacional. O modelo visa representar o processo pelo qual as organizações produzem, disseminam e aplicam novos conhecimentos sobre os processos do negócio por meio da aprendizagem organizacional, baseada na tomada de decisões. O foco é auxiliar as organizações a elevar sua capacidade de aprender, inovar e adaptar-se a mudanças.
A capacidade de uma empresa de inovar é uma importante fonte de vantagem competitiva, pois demonstra sua agilidade e capacidade de adaptação, características dos sistemas adaptativos complexos, onde os resultados são não- lineares e resultantes das inúmeras interações entre os agentes, em que cada um
tem seus conjuntos de regras próprias, são autônomos, mas aprendem a trabalhar coletivamente para alcançar objetivos comuns. (FIRESTONE E MCELROY, 2003).
Esses autores sugerem uma alteração na gestão tradicional que é baseada em primeiramente traçar políticas e programas para depois adequar o comportamento de acordo com o que foi estabelecido. A nova abordagem consiste em primeiro aprender os padrões endêmicos do sistema para então escolher as políticas e programas que suportam esse padrão. Diante disso, nota-se que a flexibilidade e a capacidade de adaptação são elementos-chave para o sucesso da implementação das estratégias de gestão do conhecimento nas organizações.
A abordagem de Krogh et al (2001) apresenta que a criação de conhecimento em uma organização exige modos particulares de relacionamento entre as pessoas. Considera que a criação do conhecimento exige muito dos relacionamentos e para que compartilhar o conhecimento pessoal, os indivíduos devem confiar em que outros estejam dispostos a ouvir e reagir às ideias. Os relacionamentos construtivos criam condições para que as pessoas compartilhem seus insights e discutam suas preocupações. Neste contexto a solicitude apresenta-se como alternativa que contribui para a criação de um ambiente favorável a criação e compartilhamento do conhecimento. Para a compreensão da solicitude, é importante conhecer suas dimensões: confiança mútua, empatia ativa, acesso a ajuda, leniência de julgamento e a coragem. Conforme a percepção de Krogh et al (2001) elas podem ser entendidas como:
- Confiança mútua: construção de relações de confiança, em que se agrega valor pessoal aos ensinamentos. A confiança é algo recíproco, uma vez que só se aceita ajuda quando se acredita nas boas intenções de quem a oferece.
- A empatia ativa: é a tentativa de pôr-se no lugar do outro, compreender a situação particular do outro, seus interesses, habilidades, sucessos, fracassos, oportunidades e problemas, enfim compreender o outro de maneira pró-ativa.
- Acesso à ajuda: pode ser compreendido como o apoio real e tangível, ou seja, as formas de explicitar os canais de ajuda.
- Julgamento leniente: remete a paciência, flexibilidade e disponibilidade para entender o outro. Fatores que fazem olhar para o outro com complacência e benignidade. A certeza do julgamento ameno abre espaço para se correr risco e a experimentação.
- Coragem: permite expor ideias para o julgamento dos demais e manifestar opiniões ou proporcionar feedback como parte do processo de apoio.
Na visão de Krogh et al (2001) a solicitude nas empresas é percebida por meio de ações, ou seja, apoio real e tangível. Atua como fator catalisador que amplia sinergias voltadas para a criação do conhecimento nas organizações. Assim, na medida em que aumentam as habilidades dos indivíduos, aumenta sua responsabilidade de compartilhar, o que irá gerar um ciclo positivo entre ensinar e aprender, o que reforça que a solicitude é um processo contínuo.
É importante o entendimento e a consciência de que o conhecimento não é privilégio de especialistas, profissionais, trabalhadores do conhecimento, ativistas do conhecimento ou outras nomenclaturas utilizadas ultimamente. O conhecimento é parte de toda a organização e todos são responsáveis pela sua criação e compartilhamento. Assim, a criação do contexto capacitante, ou seja, um ambiente favorável ao bom relacionamento é fundamental para que as pessoas compreendam que elas têm muito para oferecer e receber, pois é nessa constante interação que se dá a criação e compartilhamento de conhecimento (KROGH et al, 2001).
As pesquisas de Krogh et al (2001) revelam três abordagens da evolução das iniciativas na área de gestão do conhecimento. As empresas minimizadoras de riscos seriam aquelas que estão na fase inicial, quando se dão conta do contexto de mudança e tentam captar os conhecimentos que estão na organização, tendo como foco principal o conteúdo do conhecimento. As empresas prospectoras de eficiências têm foco a transferência de conhecimento e melhores práticas na organização visando alcançar vantagens de custo. Essas empresas dão ênfase na autonomia dos processos de transferência de conhecimento e deixam de se preocupar apenas com soluções tecnológicas específicas para captação do conhecimento. Elas já entendem que tecnologia é parte do processo e não ponto principal. As empresas inovadoras entendem que o conhecimento disponível na organização não é suficiente para criação de negócios baseado no conhecimento. Elas estão conscientes que é preciso criar novos conhecimentos e esse é seu foco principal.
2.2.2 Gestão do Conhecimento
O desafio das organizações é transformar o ambiente corporativo num espaço onde é possível a criatividade, onde haja o apoio e a interação entre as pessoas, além do acesso a informações que agreguem valor ao trabalho individual e da organização. Para que isso ocorra faz-se necessário preparar a organização, promover a efetiva gestão do conhecimento ativo (LIEBOWITZ, 1999). Neste sentido as empresas sentem cada vez mais a necessidade de conhecer novos métodos e processos, ferramentas adequadas para gestão de negócios, novas tecnologias devem fazer parte do cotidiano das empresas que desejam se manter competitivas internacionalmente. Assim, a gestão do conhecimento se apresenta como um caminho interessante para que as empresas adéquem seu modelo de gestão com vistas à geração de vantagens competitivas sustentáveis para atuação nos mercados nacional e internacional.
A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas. Diversos são os aspectos relacionados à GC: papel da alta administração, cultura e estrutura organizacionais, práticas de gestão de pessoas, impacto dos sistemas de informação e mensuração de resultados, alianças estratégicas e outras. Esta abordagem reflete a compreensão de que a GC implica, necessariamente, na coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional; normas formais e informais (TERRA, 2003).
A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma forma de administração e aproveitamento do conhecimento das pessoas e disseminação das melhores práticas para o crescimento da organização. Na prática consiste na identificação e mapeamento dos ativos intelectuais, divulgação e criação de novos conhecimentos para a vantagem competitiva, compartilhando as melhores práticas e tecnologias que impulsionarão estes processos (REZENDE, 2006).
Firestone e McElroy (2003) consideram que a gestão do conhecimento tem um papel importante no desenvolvimento do capital intelectual, uma vez que a GC é fonte de inovação e uma empresa inovadora tem possibilidades de obtenção de vantagem competitiva.