Cumhuriyet Dönemi Modernleşmesi

A literatura existente define o OBA como uma ferramenta de compartilhamento de informações de custos sobre produtos, atividades e processos na relação fornecedor- comprador, constituindo-se em uma das mais reconhecidas tecnologias da IOCM (Suomala et al., 2010). O OBA representa um meio para identificar áreas de melhoria na cadeia de valor e verificar, de forma coletiva, a viabilidade de efetivar as devidas alterações (Kajüter & Kulmala, 2005). Consequentemente, há um aumento de colaboração entre as empresas (Mouritsen et al., 2001). Consoante com Suomala et al. (2010), a implementação de práticas de OBA pelo fornecedor pode sinalizar a disposição e o comprometimento para o desenvolvimento de atividades mútuas.

Dentre as formas de redução de custos em uma cadeia de suprimentos apontadas por Cooper e Slagmulder (1999, 2003a), a que se mostra mais eficiente é aquela aplicada na fase de desenvolvimento do produto. Nessa fase, os autores observam que existem quatro instrumentos para a efetiva redução de custos: custeio alvo da cadeia; trade-offs entre preço, funcionalidade e qualidade (FQP trade-offs); investigação de custos interorganizacionais; e, gestão simultânea de custos. Todavia, a aplicação desses instrumentos condiciona-se à análise da relação custo/benefício, sendo que o escopo para a possível redução de custos, também é limitado (Windolph & Moeller, 2012). Ainda, as grandes alterações no projeto do produto que oferecem considerável redução de custos podem ocorrer apenas pela investigação de custos interorganizacionais e/ou pela gestão simultânea de custos (Cooper & Slagmulder, 2003b, 2004).

Windolph e Moeller (2012) destacam que as vantagens do custeio alvo da cadeia e do FPQ

trade-offs são que as equipes de projetos do comprador e do fornecedor podem trabalhar de

forma independente, e, consequentemente, isso limita o grau de compartilhamento de informações necessárias referentes ao projeto e às informações de custos. No Quadro 7 é demonstrada a relação entre as técnicas de IOCM, o compartilhamento de informações de custos e os possíveis níveis de redução de custos com a aplicação de cada técnica.

Técnicas de IOCM Níveis típicos de redução de custos Valor relativo de itens produzidos externamente Conhecimento do comprador sobre os custos do fornecedor Poder do comprador sobre o fornecedor Custeio Alvo da

Cadeia/FQP trade-off 0-5% Baixo Não requerido

Não afetado/menor aumento possível Investigação

Interorganizacional de

Custos 5-10% Médio Considerável

Possível aumento significante Gestão Simultânea de

Custos 10-15% Alto Considerável Possível aumento significante Quadro 7. Técnicas de IOCM, OBA e nível típico de redução de custos. Fonte: Windolph e Moeller (2012, p. 50).

Denota-se que o OBA exerce papel fundamental para identificação das reduções potenciais de custos, quando da aplicação da investigação de custos interorganizacionais e/ou da gestão simultânea de custos (Axelsson, Laage-Hellman & Nilsson, 2002; Kulmala et al., 2002; Kajüter & Kulmala, 2005; Windolph & Moeller, 2012). Contudo, quando praticado unilateralmente pelo fornecedor, o compartilhamento de informações de custos oferece a possibilidade de o comprador utilizar tais informações em benefício próprio, caracterizando- se em comportamento oportunista, o que pode gerar a insatisfação do fornecedor na aplicação do OBA.

Em vista disso, mesmo com o alto potencial para redução de custos, a investigação de custos interorganizacionais e a gestão simultânea de custos, nem sempre são bem aceitas pelos fornecedores, uma vez que o compartilhamento de informações requeridas pode dar ao comprador considerável vantagem nas negociações (Cooper & Slagmulder, 1999).

Entretanto, Windolph e Moeller (2012) ressaltam que a prática do OBA não implica, necessariamente, que o comprador e o fornecedor desenvolvam conjuntamente práticas de gestão de custos, pois este instrumento pode ser usado apenas para que o comprador, por exemplo, ajuste a alocação de custos indiretos dos fornecedores, sem aplicar, posteriormente, atividades de gestão conjunta de custos.

Ademais, considerando-se a definição de IOCM proposta por Souza (2008) e Souza e Rocha (2009) – “processo cooperativo de gerenciamento de custos que inclui outras organizações de uma cadeia de valor além da própria empresa” –, em que se destaca a questão da cooperação nesse processo, quando o OBA é imposto ou aplicado por meio de coerção, parece não fazer

parte dos propósitos da IOCM. Em outras palavras, seria de se esperar que o OBA coercitivo não fosse um instrumento da IOCM, dado que, neste caso, não teria como fundamento a cooperação, mas o uso de poder.

Todavia, os resultados do trabalho de Marques (2012) evidenciam que, mesmo um artefato gerencial imposto coercitivamente pode ser incorporado às rotinas, de modo a propiciar benefícios. A autora comenta que, embora a coerção tenha uma carga negativa, em seu estudo não foi entendida como algo negativo ou como uma dominação sobre a empresa, e, assim, não necessariamente implica em resistência a algo. Com os resultados da pesquisa de Marques (2012), verifica-se, portanto, que, mesmo o OBA sendo imposto, pode haver colaboração em seu uso se este trouxer benefícios para as partes envolvidas. Esses benefícios correspondem à satisfação, que pode ser econômica, social ou ambas.

A indisponibilidade de informações de custos pelos fornecedores, devido às deficiências/fragilidades de seus sistemas de Contabilidade de Custos, pode restringir a prática do OBA, uma vez que, o fato de os fornecedores, comumente, participarem de diferentes cadeias, impede a harmonização de seus sistemas de custos (Kajüter & Kulmala, 2005). Os autores apontam, ainda, algumas falhas referentes ao processo de implementação do OBA, quais sejam:

a) falta de benefícios extras e de soluções “ganha-ganha” para os fornecedores;

b) os fornecedores, muitas vezes, acreditam que as informações contábil-gerenciais são de uso restrito da empresa e que os preços de venda, na perspectiva de mercado perfeito, já contêm todas as informações necessárias;

c) dado que muitas firmas não conseguem gerar informações de custos fidedignas, elas não veem sentido em compartilhar informações imprecisas;

d) receio, por parte dos fornecedores, de serem explorados ao fornecerem suas informações de custos;

e) falta de recursos para produção das informações necessárias; e

f) falta de consenso entre os membros da cadeia sobre como implementar o OBA.

Muitas das falhas na implementação do OBA também se referem às falhas na implementação da IOCM. Kajüter e Kulmala (2005) afiançam que o OBA não é um hábito geral dentro de uma cadeia de suprimentos, dada a dificuldade de se implementar e efetivar o

compartilhamento de informações, o que pode também prejudicar a implementação de algumas técnicas da IOCM.

Neste contexto, nem sempre uma empresa está disposta a fornecer informações, principalmente, relativas a custos. Assim, o OBA e, consequentemente, certas técnicas da IOCM, tornam-se dependentes de algumas circunstâncias para que a implementação e a utilização dessas ferramentas ocorram de forma bem-sucedida. Kajüter e Kulmala (2005) agrupam essas circunstâncias em fatores exógenos à firma, fatores específicos da firma e fatores específicos da cadeia de valor. Na Figura 3 é realizada uma síntese desses três fatores e circunstâncias.

Figura 4. Fatores contextuais para implementação e uso do OBA. Fonte: Kajüter e Kulmala (2005, pág. 198).

Os fatores exógenos à firma referem-se ao ambiente em que a mesma está inserida, como a competição intensiva que causa uma pressão contínua para redução de custos e propicia a aplicabilidade de eventos colaborativos da IOCM e a utilização do OBA (Kajüter & Kulmala, 2005). De acordo com Aguiar, Rezende e Rocha (2008), em um ambiente de alta competição o fator indutor será a tendência econômica, sendo que a tendência de crescimento, ao contrário da de recessão, propicia a aplicabilidade da IOCM e do OBA.

Fatores Exógenos à Firma

• Nível de competição (alta – pressão para redução de custos)

• Tendência econômica (crescimento)

Fatores Específicos da Firma

• Porte da firma (grande)

• Sistema de Contabilidade de Custos (capacidade de produzir dados de custos acurados)

• Política competitiva (cooperação) • Comprometimento (visão de longo prazo)

Fatores Específicos da Cadeia

• Tipo de cadeia (madura, hierárquica) • Tipo de produto (funcional)

• Infraestrutura (ferramentas, suporte

interorganizacional na Contabilidade de Custos) • Natureza social do relacionamento (confiança

mútua) Outros fatores Desempenho Implementação e uso do OBA na cadeia de valor

Quanto aos fatores específicos da firma, a implementação e uso do OBA e da IOCM são mais propícios em firmas grandes, que possuem sistemas de Contabilidade de Custos capazes de gerar dados acurados, pois, conforme Kajüter e Kulmala (2005), o compartilhamento de dados de custos requer sistemas de custos confiáveis. Assim, um sistema de Contabilidade “pobre” e informações de custos frágeis tornam-se um obstáculo para a aplicação do OBA (Seal et al., 1999).

O compartilhamento de dados de custos requer, ainda, uma abordagem colaborativa entre os membros da cadeia, com base no pressuposto de que as informações de custos de uma firma são relevantes para a competitividade global da cadeia de valor. Ademais, é necessário que haja comprometimento no longo prazo entre as empresas, o que torna possível desenvolver a confiança mútua e beneficiar o relacionamento ao longo do tempo (Kajüter & Kulmala, 2005).

Os fatores específicos da cadeia de valor, tais como tipo de cadeia, tipo de produto, infraestrutura e natureza social do relacionamento também se mostram relevantes para a aplicação do OBA e da IOCM. Com relação ao tipo de cadeia, um relacionamento complexo heterogêneo (em desenvolvimento) não se mostra propício para o processo de OBA e nem para a IOCM. O compartilhamento de informações de custo pode ser uma prática que oferece resultados eficientes, quando o relacionamento é simples e homogêneo, ou seja, maduro, e em cadeias hierárquicas de longo prazo, uma vez que os membros são capazes de se beneficiar com reduções conjuntas de custos ao longo do tempo. As cadeias não hierárquicas, fundamentadas no curto prazo, porém, apresentam menos oportunidade de realizar economias de custos e, portanto, menor potencial para o OBA (Kajüter & Kulmala, 2005).

Quanto ao tipo de produto, as evidências empíricas encontradas por Kajüter e Kulmala (2005) demostram que em cadeias que possuem produtos funcionais, a redução de custos apresenta- se como uma prioridade competitiva e o OBA pode contribuir por revelar oportunidades para economia de custos. Kumra, Agndal e Nilsson (2012) sugerem que a complexidade do produto ou serviço influencia o desenho do sistema do OBA, visto que compras relacionais, aquelas que possuem frequência, comumente estão associadas com produtos mais complexos. Nessas circunstâncias, o OBA desempenha um papel importante ao longo do processo de terceirização da produção.

O tipo do produto também influencia a aplicação da IOCM, uma vez que, uma das dimensões da IOCM propostas por Cooper e Slagmulder (1999), refere-se às características do produto, em que, dentre outros aspectos, a sua funcionalidade está relacionada ao cumprimento das especificações do produto (qualidade) e a quantidade de especificações (funcionalidade), considerando que quanto maior a funcionalidade, maior a propensão à aplicação da IOCM.

Tratando-se da infraestrutura, é importante que existam recursos e/ou ferramentas que deem suporte interorganizacional na Contabilidade de Custos. Caso contrário, haverá dificuldade de se praticar o compartilhamento de informações de custos, bem como a IOCM.

Por fim, quanto à natureza social do relacionamento, Dekker (2004) esclarecem que a confiança se mostra um importante mecanismo de controle, sendo necessária em relacionamentos estreitos. Ademais, as evidências empíricas encontradas por Kajüter e Kulmala (2005) sugerem que o poder assimétrico pode contribuir para o compartilhamento de informações de custos pelos fornecedores, embora não seja garantia de sucesso da prática do OBA, o que requer mecanismos adicionais de salvaguarda. Ademais, os autores destacam que o OBA imposto só é possível em uma relação díade direta em que haja dependência econômica.

Como sustentam Anderson e Narus (1990), a dependência relativa é um antecedente significativo de influência nas relações de parceria, sugerindo que uma empresa menos dependente pode determinar com sucesso as diversas estratégias de influência, como por exemplo, o compartilhamento de informações. A empresa mais dependente, ao contrário, deve buscar maneiras de agregar valor ou reduzir o custo para a empresa parceira a um custo relativamente pequeno para si, e, ao mesmo tempo, pode proteger seus ativos específicos das transações por meio de ações de equilíbrio de dependência.

Em síntese, um conjunto de requisitos deve ser cumprido pelos atores da cadeia de valor para assegurar o alcance das expectativas em relação ao OBA e à IOCM. Esses requisitos são categorizados por Kajüter e Kulmala (2005) em duas classes: (i) técnicos, que se referem ao desenho dos instrumentos de coleta de dados para redução de custos; e (ii) sociais, os quais contemplam o comprometimento das pessoas, confiança mútua, cooperação, entre outros.

Dessa forma, a aplicabilidade da IOCM e do OBA depende de um conjunto de fatores, e não apenas de variáveis isoladas (Aguiar, Rezende & Rocha, 2008).

Ainda, denota-se que a implementação e utilização de instrumentos da IOCM tornam-se bastante limitadas sem o compartilhamento de informações de custos (Cooper & Slagmulder, 1999; Kulmala, 2002). Corroborando o exposto, o OBA pode ser reconhecido como um mecanismo capacitor, previsto na IOCM, cujo propósito é ajudar as empresas da cadeia de valor a encontrarem formas de conciliar suas habilidades e coordenar seus esforços para alcançarem, de forma coletiva, suas metas de redução de custos.

Assim, Windolph e Moeller (2012) observam que, se por um lado o OBA e a IOCM se apresentam como instrumentos de gestão independentes, por outro lado seus benefícios são relativamente interdependentes e suas aplicações acabam se sobrepondo.

Contudo, para aplicação dessas técnicas, é preciso que os relacionamentos sejam estreitos, com perspectiva de longo prazo, o que requer que as partes estejam satisfeitas com os benefícios econômicos e financeiros advindos desse relacionamento e com os seus aspectos psicossociais. Assim, na seção seguinte serão abordadas as características da satisfação no relacionamento comprador-fornecedor.