Este fator está relacionado com a caracterização dos processos de identificação de oportunidades e com a categorização dos projetos. Conforme apresentado anteriormente, serão analisadas também as práticas de seleção e priorização dos projetos para a gestão de portfólio nas instituições de pesquisa e a importância do alinhamento estratégico dos projetos para um maior sucesso institucional.
A identificação de oportunidades é o primeiro passo para a gestão de portfólio de projetos, estando presente na maioria dos modelos de gestão de portfólio6 encontrados na
literatura. É nesta etapa que ocorre a geração de ideias ou a busca por novas propostas de projetos (CRAWFORD, 2002; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011).
Segundo Crawford (2002) e Lacerda, Ensslin e Ensslin (2011), as instituições devem analisar as informações dos projetos em execução e relacioná-las com os objetivos para novos projetos, possibilitando, por meio de uma lista única de projetos, comparar os aspectos estratégicos. Esta lista é necessária para facilitar a composição do portfólio por meio de processos de seleção e priorização de projetos e para rejeitar aqueles que não estejam de acordo
6 Consultar PMI (2013a) e Castro e Carvalho (2010b) para mais informações sobre os modelos de gestão de
com as definições estratégicas da empresa (PADOVANI, 2007; CARVALHO; RABECHINI, 2011; PMI, 2013a, 2013b).
As ideias de novos projetos para compor o portfólio podem ter origem em diversas fontes, podendo ser tanto internas (planejamento estratégico, desdobramento de projetos em desenvolvimento, monitoramento tecnológico, entre outros) quanto externas (oportunidade de mercado, concorrência com outras instituições, órgãos governamentais e legislação, entre outros) à instituição e também podem tratar de diferentes temas (PADOVANI, 2007; PADOVANI; CARVALHO; MUSCAT, 2012). Segundo Bardsley (1999) os pesquisadores dos institutos de pesquisa também podem ser uma fonte de novas ideias para projetos de interesses pessoais em certo segmento de pesquisa.
Outro ponto que merece destaque é a classificação dos projetos, pois um único método de gestão pode não se ajustar a todos os tipos de projetos (MAYLOR, 2001; SHENHAR, 2001; SHENHAR ET AL, 2005). Nesta linha Artto e Dietrich (2004), destacam que diferentes projetos possuem importâncias estratégicas distintas, sendo necessária, para cada tipo, uma abordagem específica de gerenciamento. Neste ponto, a categorização de projetos visa agrupar os projetos similares para facilitar a comparação, evidenciar os que estão alinhados às estratégias organizacionais, melhorar a distribuição dos recursos e balancear melhor o portfólio em relação a diferentes visões, otimizando os seus benefícios (LAGER, 2002; JOLLY, 2003; CRAWFORD; HOBBS; TURNER, 2004; PATAH; CARVALHO, 2009; AGRESTI; HARRIS, 2009; PADOVANI; CARVALHO; MUSCAT, 2010).
Entretanto, existe na literatura uma certa divergência entre a necessidade e a importância de se classificar projetos para a composição do portfólio. Conforme observaram Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005), Castro e Carvalho (2010b) e Padovani (2013), nem todos os modelos desenvolvidos e apresentados pela literatura para gestão de portfólio de projetos sugerem a etapa de categorização. Cooper, Edgett e Kleinschimidt (1999 e 2001), por exemplo, defendem que os recursos, por serem limitados, devem ser alocados independente da tipologia ou classificação.
Por outro lado, Wheelwright e Clark (1992), Archer e Ghasemzadeh (1999), Dye e Pennypacker (2000), Shenhar (2001), Chien (2002), Shenhar e Dvir (2007), Padovani, Carvalho e Muscat (2010) e PMI (2013a, 2013b) afirmam que para uma melhor avaliação do portfólio é necessário a adoção de categorias com objetivos e recursos específicos para cada uma delas.
Na literatura existe uma variedade de dimensões sugeridas para classificar projetos: complexidade, incerteza, grau de novidade, tipo de tecnologia, atratividade da tecnologia e tipo de inovação (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992; SHENHAR; DVIR, 1996; SHENHAR, 2001; LAGER, 2002; JOLLY, 2003; SHENHAR; DVIR, 2007; MAXIMIANO, 2010).
Shenhar (2001), por exemplo, propõe uma classificação em quatro níveis de incerteza tecnológica (low-tech, para o uso de tecnologias pré-existentes; medium-tech, para adaptação de tecnologias conhecidas, alguma tecnologia nova ou novo recurso; high-tech, para a integração de novas tecnologias pré-existentes; e super high-tech, para a integração de tecnologias chave que não existiam durante a iniciação do projeto) e três níveis de complexidade dos sistemas (montagem – construção ou desenvolvimento de um conjunto de componentes e módulos combinados formando subsistemas de um sistema maior ou produto; sistema – construção ou desenvolvimento de um conjunto de subsistemas que executa diversas funções e atividades; e matriz – construção, desenvolvimento ou adição a um grande conjunto de sistemas funcionando concomitantemente para atingir um propósito em comum).
Já Sakakura e Kobayashi (1991) sugerem uma classificação com cinco categorias envolvendo a natureza da pesquisa de P&D desenvolvida: pesquisa básica (avançar o conhecimento em um determinado campo sem apontar diretamente para uma aplicação prática específica); pesquisa puramente básica (estabelecer teorias básicas e construir o conhecimento científico em geral, sem ter qualquer efeito prático); pesquisa intencional básica (avançar o conhecimento e ter um efeito indireto da aplicação prática); pesquisa aplicada (avançar o conhecimento e ter uma aplicação prática específica); e pesquisa de desenvolvimento (pesquisa básica e aplicada usando o conhecimento existente para efeitos de introdução de novos materiais, equipamentos, produtos, sistemas, processos, ou de melhorias para as já existentes em um determinado campo).
A seleção e priorização dos projetos de um portfólio para muitos autores é uma das etapas mais importantes para o efetivo gerenciamento de portfólio de projetos, sendo assim o tema mais discutido pela literatura (ARCHER; GHANSEMZADEH, 1999; COOPER; EDGETT; KLEINSCHIMIDT, 1999, 2001; MIGUEL, 2008; PADOVANI; CARVALHO; MUSCAT, 2010). Para Girotta, Terwiesch e Ulrich (2007), Padovani et al (2008) e Castro e Carvalho (2010a), é importante as organizações apresentarem critérios bem claros para a seleção e priorização dos projetos, considerando a interdependência entre os projetos para reduzir as incertezas (DANILOVIC; SANDKULL, 2005).
Outro processo apontado na literatura para a efetiva gestão de portfólio de projetos é o balanceamento do portfólio, que deve ser realizado de acordo com o alinhamento estratégico e a disponibilidade de recursos, possibilitando a redução das incertezas e riscos envolvidos (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; MIKKOLA, 2001; CÃNEZ; GARFIAS, 2006; CARON; FUMAGALLI; RIGAMONTI, 2007; CHAO; KAVADIAS, 2008). Segundo Wheelwright e Clark (1992) o balanceamento ideal de projetos de um portfólio deve ser buscado pelo balanceamento das categorias existentes.
A definição dos critérios que irão balizar a tomada de decisão para selecionar, priorizar, balancear e executar projetos é uma etapa crítica para o sucesso da gestão de portfólio. Os objetivos estratégicos da instituição devem refletir esses critérios (PADOVANI ET AL, 2008). Estes mesmos autores afirmaram que risco, complexidade e viabilidade técnica podem ser considerados fatores universais, independentemente do tipo de projeto.
Conforme já apresentado, Nielsen e Pedersen (2014) afirmaram que existem poucos estudos nesse sentido para as organizações do setor público. Eles apresentaram quatro fatores que podem ser considerados na tomada de decisão por estas instituições: racionalidade técnica, comportamento político, intuição e coincidência (Quadro 6).
Lacerda, Ensslin e Ensslin (2011) afirmaram que a ausência de um conjunto de critérios consistentes para avaliar os portfólios pode resultar em frustrações e na falta de compreensão entre a escolha realizada e os resultados que seriam alcançados.
O sucesso da gestão de portfólio de projetos depende de um alinhamento estrutural da organização com suas necessidades estratégicas, apresentando suas necessidades e critérios de decisão de forma clara e desdobrando suas diretrizes para o processo de seleção, priorização e avaliação (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; DIETRICH; LEHTONEN, 2005; MESKENDAHL, 2010; HEISING, 2012; TELLER ET AL, 2012; UNGER ET AL, 2012; JONAS; KOCK; GEMÜNDEN, 2013; BERINGER; JONAS; KOCK, 2013; VOSS; KOCK, 2013; PMI, 2013a; KAISER; ARBI; AHLEMANN, 2015).