Diante da busca pela valorização do capital pela esfera “financeira”, as unidades de negócio das organizações passaram a ser encaradas como negócios autônomos, sendo avaliadas pelos resultados financeiros que pudessem obter em comparação a outras possibilidades de investimentos. Como consequência, observou-se o maior foco no core
business da empresa, na medida em que o retorno dos investimentos dos acionistas tinha a
maior chance de ser maximizado (DONADONE, 2009).
A busca pelo core business foi relatada por Davis (2009) a partir da análise do nível médio de diversificação industrial das 500 maiores organizações listadas na Fortune no período de 1980 a 2005. O autor demonstrou que as organizações passaram a focar mais no
core business a partir da década de 1980, sendo que a tendência continuou a ser verificada nas
décadas seguintes. O conglomerado industrial foi quase deslegitimado nos Estados Unidos, aparecendo apenas em alguns casos (notavelmente GE e United Technologies).
Dentre os exemplos recentes de empresas que adotaram essa estratégia, pode-se citar a Ameron International Corporation, que realizou uma série de mudanças estratégicas e operacionais, incluindo o foco no core business, a redução de despesas e compensação dos executivos e a compra de suas próprias ações (APPELBAUM et al., 2014).
Outras estratégias utilizadas na concepção financeira de controle são: diversificação por meio de fusões e desinvestimentos (se opondo a expansão interna), estratégias financeiras para aumentar o preço das ações, habilidade de absorver outras empresas, e o uso de controles financeiros para tomar decisões sobre a alocação interna de capital (FLIGSTEIN, 1990).
Em relação à estratégia de fusões e incorporações verificou-se uma intensificação na década de 1990, que se manteve nas décadas posteriores, sendo os Estados Unidos o país que mais impulsionou essas transações. Esse movimento de fusões passou a ser uma estratégia das grandes organizações controlarem seus competidores, por meio da absorção de seus principais concorrentes (FLIGSTEIN, 2001).
A Figura 4 apresenta a pesquisa realizada pelo Institute for Mergers, Aquisitions and Alliances (2017), que demonstra as fusões e aquisições realizadas pelos Estados Unidos no período de 1985 a 2016 em termos de quantidade e valor das transações. Observa-se um aumento expressivo da quantidade de fusões e aquisições e o valor das transações.
Figura 4 – Fusões e aquisições nos Estados Unidos.
Fonte: INSTITUTE FOR MERGERS, AQUISITIONS & ALLIANCES (2017).
O Brasil apresentou o mesmo comportamento em termos de aumento da quantidade de transações de fusões e aquisições, conforme pesquisa realizada pela KPMG, conforme demonstra a Figura 5.
Figura 5 – Fusões e aquisições no Brasil.
Fonte: KPMG (2016).
Diante da concepção financeira de controle e dos processos de fusões foram observadas mudanças em termos de estrutura organizacional, ou seja, do desenho das organizações e as linhas de autoridade que ligam as divisões das organizações e as divisões do escritório central. A estrutura multidivisional da qual as empresas com multiprodutos são controladas pelo escritório central passou a ser dominante, na medida em que os gestores escolheram se aventurar em indústrias que tinham pouca experiência em termos de processos de produção ou marketing, sendo que a única maneira de avaliar os produtos era por meio do desempenho financeiro (FLIGSTEIN, 1990).
Essa tendência foi verificada no Brasil no estudo realizado por Mundo Neto (2012), o qual demonstra que seis dos sete maiores grupos sucroalcooleiros apresentam estrutura multidivisional, sendo que esses passaram por operações de fusões e aquisições, com a participação significativa de investidores internacionais, e a reestruturação dos negócios, ancorada na ideia de empresa de acionistas e da governança corporativa.
Vale notar que, apesar da relativa autonomia das unidades de negócio, esse tipo de estrutura potencializa a concentração do controle nas mãos do presidente executivo (Chief
Executive Officer - CEO), e mais recentemente, do diretor financeiro (Chief Financial Officer
- CFO) (FLIGSTEIN, 2001).
Neste contexto, o mix de produtos da empresa é menos importante na concepção financeira porque cada negócio da empresa não são mais linhas de produção, mas sim centros
de lucro. Desde quando a meta é aumentar os lucros, os campos organizacionais direcionados pelas finanças não são mais baseados na indústria (FLIGSTEIN, 1990).
Fligstein (1990) argumenta que a concepção de controle financeira ao mesmo tempo em que trouxe sucesso financeiro na década de 1980 trouxe também a desindustrialização e o declínio da manufatura ou da denominada lógica de produção. Diante deste contraste entre o sucesso financeiro da organização e o bem-estar social nacional, Bill Lazonick e Mary O’Sullivan realizaram pesquisas relevantes na década seguinte.
Lazonick e O’Sullivan (2000) demonstraram que as empresas estavam deixando de utilizar as estratégias voltadas para o “reter e reinvestir” (do inglês, return and reinvest), da qual focava na retenção do dinheiro adquirido e da força de trabalho empregada, e o reinvestimento em capital físico e em recursos humanos complementares, para utilizar estratégias voltadas para o “diminuir e distribuir” (do inglês, downsizing and distribute).
A estratégia de “reter e reinvestir”, bastante utilizada no capitalismo gerencial, buscava atender aos interesses dos profissionais gerenciais, deixando de lado a necessidade dos acionistas, na medida em que grandes empresas pagavam melhor e proporcionavam maior prestígio, sendo que quanto maior a quantidade de níveis hierárquicos houvesse, maiores eram as oportunidades de se evoluir na carreira. Como resultado, os executivos tinham um grande incentivo para buscar o crescimento das organizações para melhor servir os seus próprios interesses (DAVIS, 2009).
No entanto, a partir do capitalismo dos acionistas, a estratégia de “diminuir e distribuir” tornou-se o foco das organizações devido a influência dos planos de stock options, que as encorajava a alinhar os seus interesses aos interesses financeiros externos ao invés de alinhar com os interesses da produção dos quais elas exerciam controle.
Assim, os níveis estratégicos passaram a realizar o downsizing das empresas que eles exerciam controle, enfatizando a redução dos níveis hierárquicos e da força de trabalho empregada e da melhor distribuição dos rendimentos, visando suportar o preço das ações no mercado (LAZONICK e O’SULLIVAN, 2000).
Neste contexto, observou-se que o foco na geração de valor aos acionistas e nas práticas de downsizing acabaram influenciando “negativamente” ou deixando em “segundo plano” o atendimento das necessidades e expectativas de outros stakeholders, tais como os empregados. Isto pode ser verificado nos diversos estudos sobre os impactos do processo de financeiração na organização do trabalho, que demonstram que esse processo contribuiu para:
• O aumento da insegurança do trabalho (ASSA, 2012; KALLEBERG, 2015; LAZONICK, 2010; SHIN, 2010);
• O aumento da utilização de prática de offshoring, que se trata de da realocação de
processos de um país para outro (MILBERG e WINKLER, 2009; THOMPSON, 2013);
• Menores remunerações e benefícios para os empregados dos níveis operacionais
ou que atuam em cargos que requerem menores conhecimentos técnicos (APPELBAUM t el., 2014; JACKSON, 2005; KALLEBERG, 2015; LANGLEY, 2004). No entanto, para os empregadores que detém os conhecimentos mais importantes da organização, há maiores reconhecimentos e satisfação profissional, atrelados à demonstração constante de um desempenho superior (FLIGSTEIN e SHIN, 2004; LIN e TOMASKOVIC-DEVEY, 2013);
• Intensificação do trabalho (APPELBAUM et al., 2013; BURCHELL et al., 2002; THOMPSON, 2013);
• Aumento das formas alternativas de emprego, como o contrato temporário, a terceirização, o trabalho em tempo parcial, e a emergência do “emprego-projeto” (DIAS e ZILBOVICIUS, 2009; DiMAGGIO, 2001);
• Emergência e difusão dos conceitos de “empregabilidade” e “empreendedorismo”,
nos quais é responsabilidade de cada trabalhador a sua manutenção no cargo via investimentos por ele realizados, por exemplo, em qualificação (POWELL, 2001).