Um dos trabalhos que demonstra as principais características das organizações financeirizadas é o de Lazonick (2010), que, basicamente, apresenta de que forma o processo de financeirização e o sucesso das organizações japonesas resultaram na transição da lógica de produção, que ele intitulou de modelo de negócio da “velha economia”, para uma lógica financeira, denominada pelo autor modelo de negócio da “nova economia”.
O modelo de negócio da “velha economia” representa o capitalismo gerencial em que os gerentes profissionais exerciam o controle das organizações. Dentre as características desse modelo pode-se citar: expansão interna e externa das organizações para acessar novos mercados por meio da introdução de novos produtos; integração vertical da cadeia de valor;
empregos seguros com o fornecimento de benefícios diferenciados para os funcionários; e busca por melhores resultados financeiros pela adoção de estratégias de “reter e reinvestir”.
O modelo de negócio da “nova economia” representa o capitalismo dos acionistas resultante da maior influência dos mercados financeiros nas organizações, em que os acionistas são representados pelos conselhos de administração, que controla as decisões dos gestores. Pode-se citar como características desse modelo: foco no core business; utilização de estratégias de fusões e aquisições; desverticalização; terceirização da mão de obra; insegurança nos empregos e menores benefícios oferecidos para os funcionários; e busca por melhores resultados financeiros pela utilização de ferramentas financeiras (ex: recompra de ações).
O Quadro 3 demonstra quais são as as características das estratégias de produto e processo, organização e finanças do modelo de negócio da “velha” e “nova” economia.
Quadro 3 – Modelo de negócio da “velha economia” e da “nova economia”.
Características Modelo da velha economia Modelo da nova economia
Estratégia de produto
Crescimento pelo desenvolvimento de capacidades internas; expansão do negócio em mercados de novos produtos de tecnologias relacionadas; expansão geográfica para acessar nacionalmente os mercados de produtos.
Novas empresas entrando em mercados especializados; acumulação de novas capacidades através da aquisição de novas empresas de tecnologia.
Estratégia de processo
Laboratórios corporativos de pesquisa e desenvolvimento; desenvolvimento e patenteamento de tecnologias próprias; integração vertical da cadeia de valor, nacionalmente e internacionalmente.
Tecnologia com licença expandida
de sistemas abertos;
desverticalização; foco no core
business; terceirização e realocação
de processos de negócio de um país para outro.
Organização
Emprego seguro; carreira em uma única empresa; empregados assalariados e horistas; sindicalizados; benefícios de pensão definidos; assistência médica durante o emprego e na aposentadoria.
Emprego inseguro; mobilidade de mão-de-obra entre empresas; base ampla de opções de ações; não sindicalizados; contribuição de pensão definida; empregados buscam melhorar a assistência médica.
Finanças
Financiamento de risco relacionado à poupança pessoal; família e negócios associados; lista no NYSE; pagamento de dividendos estáveis; crescimento financeiro pela retenção.
Capital de risco organizacional; oferta pública inicial na NASDAQ; baixo ou sem dividendos; crescimento financeiro pela retenção e mais ações por meio de aquisições; recompras de ações para suportar os preços das ações. Fonte: Lazonick (2010).
O modelo de negócio da “nova economia” demonstra que até os setores da economia norte-americana mais inovadores estão cada vez mais se tornando financeirizados, na medida em que a alocação dos recursos da organização tem o foco na “maximização do valor aos acionistas” (LAZONICK, 2010). Por financeirização, Lazonick (2010), define como a avaliação do desempenho da organização por medidas financeiras, tais como ganhos por ação. A manifestação da financeirização, segundo o autor, é a obsessão dos executivos em distribuir “valor” aos acionistas, especialmente na forma de recompra das próprias ações, mesmo que seja comprometendo os investimentos em inovação e nas oportunidades de geração de empregos.
Desta forma, diante da lógica financeira e do modelo da “nova economia”, as organizações tendem a abandonar investimentos em áreas que o retorno esperado é incerto ou obtido no longo prazo, tais como: pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento educacional e de capital humano; mas ao mesmo tempo tendem a substituir os recursos relacionados à produção por investimentos relacionados às finanças. Para ilustrar essas estratégias utilizadas pelas organizações nesse novo modelo serão apresentados a seguir alguns estudos empíricos.
Lazonick (2008) argumenta que em uma economia financeirizada as prioridades do curto prazo do mercado financeiro exercem uma influência sobre os processos de desenvolvimento de produtos, na medida em que as empresas são incentivadas a maximizar seus retornos aos acionistas em vez de investir no desenvolvimento de novos produtos inovadores e competitivos.
Froud et al. (2006), a partir do estudo de caso da GlaxoSmithKline (GSK), demonstram que o modelo de negócio utilizado pela organização tem menos a ver com pesquisa e desenvolvimento e inovação de novos produtos e mais de realizar reduções defensivas de custos por meio de fusões horizontais, reestruturações societárias e promessas de obtenção de produtividade em pesquisas por meio de narrativas que não foram cumpridas ao se analisar os resultados da organização.
Adicionalmente, Andersson et al. (2010b) abordam o modelo de negócio financeirizado da indústria farmacêutica europeia, sendo analisadas três empresas de pequeno e médio porte. O modelo de negócio emergente combina aquisição contínua de pequenas empresas, que estão em diferentes fases do desenvolvimento de novos produtos, para preservar a geração de valor aos acionistas no curto prazo. Trata-se de uma inovação especulativa, caracterizada pela liquidez do mercado de capitais, o apetite de risco e a possibilidade de entrada e saída dos investidores de capital para manter tudo. Esse modelo de negócio apresenta um contraste com a perspectiva produtiva tradicional, que argumenta que
esse modelo não é capaz de entregar transformações produtivas necessárias na economia competitiva.
Além disso, Lazonick e Tulum (2011), ao analisarem o modelo de negócio financeirizado utilizado pela indústria de biotecnologia norte-americana demonstram que a inovação acaba sendo limitada, na medida em que o controle estratégico das organizações está nas mãos daqueles que tem uma compensação atrelada aos preços das ações. Estes são incentivados a realizar especulações e manipulações para aumentar os preços das ações, como por exemplo, a compra de suas próprias ações, impactando negativamente no processo de aprendizado organizacional e de desenvolvimento de produtos, que poderia resultar em novas drogas comerciais.
Em termos de produtos/ serviços oferecidos pelas organizações, observou-se que diferentes tipos de empresas passaram a obter mais lucros por meio de atividades financeiras mesmo sendo empresas nominalmente atuando em indústrias não financeiras (DAVIS, 2009).
Um caso empírico, que demonstra o foco das empresas em serviços financeiros, é o da empresa Ford, que em 2002 anunciou um “plano de revitalização” para os analistas do mercado financeiro, que argumentavam que a indústria automobilística era sinônimo de baixo desempenho financeiro e destruição de valor. A empresa passou a buscar novas fontes de rendimentos para obter lucratividade, ao invés do investimento em mudanças nos sistemas de produção, tais como, foco em serviços (FROUD et al., 2006).
Esse caso é interessante, na medida em que a Ford foi um dos símbolos da lógica de produção, por ter criado um modo de produção, que contemplou o seu nome, o fordismo, que na década de 1980 sofreu um impacto grande com a ascensão das empresas japonesas e da manufatura enxuta. Consequentemente, a Ford teve incapacidade de gerar lucros consistentes, sendo uma das saídas a obtenção de retornos per meio de serviços financeiros, tais como criação de sistemas de leasing e de bens e serviços, como finanças, seguro e manutenção (FROUD et al., 2006).
A busca pela geração de valor aos acionistas levou a implementação de estratégias concretas e eficazes, que levaram a maximização do retorno dos acionistas, no entanto levou também a disseminação de discursos à essa nova ideologia de gestão, pautados por ações simbólicas e performáticas, que não necessariamente entregaram bons resultados aos acionistas.
Saltorato e Benatti (2017) exemplificam o ato performático da reestruturação organizacional conduzido em uma subsidiária brasileira de uma grande e centenária
corporação industrial americana, que argumentava gerar valor aos acionistas, mas que na prática demonstrou uma dissonância entre as promessas e os resultados alcançados.
A companhia estudada trata-se de uma das maiores e mais lengevas corporações industriais americanas da Fortune 500, cujo CEO foi considerado por atores do mercado financeiro como um CEO celebridade estando entre os melhores. Essa sob a pressão do mercado de capitais para aumentar o retorno ao acionista, empreendeu, durante o período estudado, várias estratégias voltadas para responder a tal pressão, destacando o poder de tal mito. Tanto o discurso de tal empresa como a performatividade de seus processos de reestruturação simbolizam, junto a atores do mercado de capitais, sua crença na criação de valor por meio deste processo organizacional. Os reportes anuais da empresa analisada retratam o processo de reestruturação organizacional como uma estratégia contínua em busca da geração de valor aos acionistas (SALTORATO e BENATTI, 2017).
O estudo demonstra a reestruturação organizacional realizada na subsidiária brasileira, que contemplou a criação das unidades de serviços compartilhados (Recursos Humanos, Qualidade, Suprimentos e Finanças) que deveriam suportar as unidades de negócio. No entanto, os resultados alcançados não foram satisfatórios, na medida em que não reduziu os custos de mão de obra, não aumentou os lucros da subsidiária, e, consequentemente, não gerou valor aos acionistas. Apesar dessa reestruturação fracassada, observou-se que a contação de histórias (storytelling) no reporte anual da empresa de 2010 tratava os resultados da reestruturação brasileira como bem-sucedidos, demonstrando a busca pela legitimidade simbólica perante aos atores do mercado de capitais (SALTORATO e BENATTI, 2017).