Üniversite Öğrencilerinin
4. BULGULAR VE YORUM
As empresas brasileiras foram impelidas, a partir de 1990, a buscar alternativas de crescimento fora do mercado doméstico, muito mais como formas defensivas e compensatórias do que como opções conscientes e intencionais de desenvolvimento empresarial. A internacionalização como foco estratégico surgiu em um estágio posterior em alguns casos. (ALMEIDA et al., 2007; CYRINO; BARCELLOS, 2006).
Hoje as multinacionais brasileiras são classificadas pela literatura como entrantes tardias nos mercados internacionais, o que explica, em grande parte, seu pequeno número diante das empresas globais dominantes. O conjunto de organizações brasileiras que possuem atualmente unidades produtivas no exterior é basicamente formado por empresas de médio e grande porte, sendo possível constatar entre as mesmas duas características importantes: o fato de apresentarem grande know-how em termos de tecnologia e de liderarem seus mercados no Brasil. É relevante citar que a inserção das empresas brasileiras no exterior é normalmente motivada pela necessidade de se atender aos mercados estrangeiros e a forma de inserção internacional tente a ser por aquisição (ALTMANN, 2005; ALMEIDA et al., 2007).
A seguir é apresentado um quadro com as principais empresas brasileiras que possuem unidades no exterior. Esse quadro foi elaborado em março de 2007, a partir da coleta de
informações em diversos periódicos nacionais e internacionais, jornais (Folha de S. Paulo e Estado de S. Paulo), revistas (Guia Exame “Maiores e Melhores”) e os sites das empresas catalogadas como multinacionais brasileiras (Quadro 19).
Quadro 19 - Empresas brasileiras com unidades no exterior
Nome unidades no Número de
exterior Localização das unidades
1 Alpargatas 1 Estrutura de design EUA
2 Artecola 5 unidades México, Colômbia, Peru, Chile e Argentina 3 Bertin 1 frigorífico Uruguai
5 Busscar 5 fábricas Cuba-Guanajay (1999, joint venture ), México (1999, aquisição), Venezuela (2000, joint venture), Noruega (2001, joint venture) e Colômbia (2001, joint venture).
6
Camargo Corrêa
Cimentos 4 fábricas Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai 7 Cinex 1 fábrica México
8 Citrosuco 1 fábrica EUA 9 Coimex 1 destilaria de álcool Jamaica
10 Construçõe s e Comércio Camargo Correia
7 construtoras Colômbia, Peru, Bolívia, Suriname, Angola, Moçambique e África do Sul
11 a Nosberto Construtor Odebrecht
8 construtoras Angola, Argentina, Colômbia, Equador, Estados Unidos, Peru, Portugal e Venezuela 12 Coopinhal 1 indústria de torrefação Rússia
13 Coteminas industriais 2 plantas Argentina e EUA (50% da Springs); a empresa planeja investir em mais duas plantas industriais na Ásia e na Europa 14 Crystalsev 1 desidratadora de álcool hidratado El Salvador
15 CSN e 1 siderúrgica 2 laminadoras Laminadoras nos EUA e Portugal e siderúrgica nos EUA 16 Cutrale 2 fábricas EUA
17 Rodas Duas Industrial
3 unidades Argentina, Chile e Peru 18 Duratex 3 fábricas Argentina, Bélgica e EUA 19 Embraco 3 unidades produtivas
Itália (1994; aquisição; Embraco Europe S.r.l.; 1 UP); China (2006; construção de uma nova planta; Beijing Embraco Snowflake; 1 UP); e Eslováquia (1998; construção de uma nova planta; Embraco Slovakia S.r.o.; 1 UP).
20 Embraer 3 unidades produtivas (UP)
China (2003; joint venture; Harbin Embraer; 1 UP) e Portugal (2006; aquisição; OGMA; 1 UP).
22 Friboi 2 unidades industriais Argentina (2005; aquisição; Swift) 23 Gerdau 20 usinas siderúrgicas (US); 18 unidades de transformação (UT); 4 unidades de corte e dobra de aço (UCD)
Uruguai (1980; aquisição; Gerdau Laisa; 1 US), Canadá (1989 e 1995; aquisição; Gerdau Ameristeel Cambridge; 2 US e 3 UT); Argentina (1998; aquisição; Sipar Gerdau; 1 US); Chile (1992; aquisição; Gerdau Aza Colina, 1 US), Estados Unidos (1999, 2002, 2004; aquisição; Gerdau Ameristeel; 12 US, 13 UT e 15 UCD); Colômbia (2004; aquisição parcial; Diaco; 2 US, 2 UTe 4 UCD); e Peru (Siderperu; 1 US).
25 Klabin 1unidade Argentina (1997, joint venture).
26 Marcopolo 6 unidades Portugal (1991, aquisição), Argentina (1998, aquisição) México (1999, joint venture), África do Sul (2001, aquisição) e Colômbia (2001, joint venture). 27 Petrobras processament2 (Refino e
o).
Exploração: Angola, Guiné Equatorial, Líbia, EUA, Nigéria, Argentina, Bolívia, Colômbia, Equador, México, Irã, Peru, Venezuela. Produção: Angola, EUA, Nigéria, Argentina, Bolívia, Colômbia, Equador, México, Peru, Venezuela. Refino e Processamento: Argentina, Bolívia.
28 Sabó 7 unidades Argentina (1992, aquisição), Alemanha (1993, aquisição) e Hungria (1997, construção de plantas próprias). 29 Santista têxtil 4 subsidiárias Argentina, Chile e Espanha
30 Smar 2 Fábricas EUA (New York e Houston) / construção de plantas próprias.
31 Tubos Tigre 6 unidades Paraguai (1977, joint venture), Chile (1997, 1999, aquisição), Argentina (1998, aquisição) e Bolívia (2001, aquisição).
32 Rio Doce Vale do 11unidades
CSI California Steel - EUA; CMLA (Cia Minera Latino América) - Chile - Extrativismo Mineral; Rio Doce America Inc. - Peru; RDME - França; RDMN (Rio Doce Manganese Norway) - Noruega; CMTR (Compaigne Minière Trois Rivière) - Exploração mineral - Gabão; Rio Doce South África - Exploração mineral - África do Sul; Rio doce Moçambique - Exploração mineral - Moçambique; Rio Doce India Private Limited - Pesquisa Mineral - Índia; Rio Doce Asia Corporation - Escritório Shanghai - Exploração mineral - China; Tethys Minning - Exploração Mineral - Mongólia.
33 Votorantim metais 1 unidade Refinaria de zinco em Lima – Peru 34 Votorantim
cimentos
7 unidades 5 nos Estados Unidos (Flórida, Dixon, Detroit, Charlevoix e Milwaukee) e 2 no Canadá (St. Marys e Bowmanville). 35 WEG 6 parques fabris (WEG Morbe Argentina, WEG Intermatic Argentina, WEG México México; WEG Euro Portugal, WEG Equipamentos Eléctricos Argentina,
WEG Nantong Eletric Motor China )
Muitas das empresas brasileiras já presentes em diversos países já estão se beneficiando do processo de internacionalização, pois as mesmas tiveram ganhos de escala e de escopo, de eficiência e de aprendizagem com a internacionalização, e conseguiram incorporar as vantagens obtidas às suas operações domésticas. No entanto, à medida que as empresas brasileiras se internacionalizaram, elas se depararam com custos e com situações inesperadas, que dificultaram, ou mesmo inviabilizaram os ganhos auferidos.
No balanço entre benefícios, custos e riscos observa-se que ainda há um longo caminho de aprendizagem para que as multinacionais brasileiras ingressem no rol das transnacionais do mundo desenvolvido. Os principais desafios, portanto, para as
multinacionais brasileiras estão na construção de plataformas potencializadoras do processo de aprendizagem, na reestruturação dos modelos de governança e gestão, no treinamento de talentos para a internacionalização mediante processos de expatriação e impatriação, na busca de maior integração entre operações internacionais, na adaptação dos modelos de negócios internacionais, na ampliação dos retornos financeiros do capital empregado e, por fim, no aproveitamento dos conhecimentos que estão dispersos pelo mundo (ALTMANN, 2005; CYRINO; BARCELLOS, 2006; ALMEIDA et al., 2007).
Nesse contexto, o sucesso futuro tanto das multinacionais brasileiras como das multinacionais estrangeiras dependerá cada vez mais da capacidade de acessar o conhecimento fora das subsidiárias e de juntá-lo às capacidades de suas redes globais de operação e de cooperação tecnológica. Isso permitirá que essas empresas criem produtos, serviços e processos inovadores, necessários para vender em mercados do mundo inteiro. Construir isso exigirá de cada uma dessas organizações a intensa melhora da capacidade de organizar o conhecimento que se encontra inutilizado em sua vasta rede de subsidiárias e parceiros tecnológicos, tais como universidades e institutos de pesquisa. Ao perceber e mobilizar conhecimentos dispersos no mundo, as empresas poderão inovar de forma mais eficaz e com resultados superiores aos dos seus rivais que continuam presos à própria nacionalidade. Assim, as multinacionais prosperarão por valorizar as diferenças geográficas e culturais, e o fato de procurarem em escala global o conhecimento permitirá que criem, potencialmente, novas e melhores capacidades tecnológicas (SANTOS, 2006).
3
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A investigação científica processa-se conforme métodos e técnicas que não apenas se mostraram eficazes no passado, mas também são continuamente aprimoradas. Embora não disponha de receitas infalíveis para encontrar a verdade, a ciência dispõe de um conjunto de métodos capazes de proporcionar o planejamento de observações e experimentos e a análise e interpretação de seus resultados (GIL, 2002).