Beslenme durumunun değerlendirilmesi

As recompensas e punições aplicadas podem variar entre a formalidade e a

informalidade. Portanto, as recompensas e punições foram divididas nas subcategorias “formal”

e “informal”.

Para efeito do presente estudo, a única recompensa que interpretamos como formal é a

boa nota na avaliação de desempenho, a qual pode acarretar em ascensão funcional, e,

dependendo da carreira, em gratificação de acordo com o desempenho. A nomeação em cargos

comissionados não está definido em lei como uma recompensa decorrente de uma boa atuação, e

sim em função da confiança que é depositada por um gestor em qualquer pessoa, não

necessariamente um servidor. Portanto, para fins da presente interpretação, a nomeação foi

enquadrada como recompensa informal.

A avaliação de desempenho, como recompensa formal, não vem cumprindo seu papel. A

situação relatada pelos gestores é contrária ao que descreverem Morhrman, Resnick-West e

Lawler (1999). Para que a avaliação de desempenho possa impactar em pagamento, é

fundamental que os dados sejam válidos e que não possam ser manipulados. Os relatos foram no

sentido de que a avaliação de desempenho é adaptada de forma a atender o maior número de

pessoas possível quando dela dependem as gratificações, e manipulada de forma a prejudicar o

mínimo possível, nos casos em que os avaliadores são obrigados a obedecer a um desvio-padrão.

Não há como fazer uma avaliação objetiva se não são definidos parâmetros objetivos com os

quais trabalhar, e muitas pessoas, de alguma forma, acabam se aproveitando dessa situação.

As recompensas ocorrem na base da informalidade, tais como maior facilidade em

negociar ausências, maior flexibilidade de horário, indicação para atividades de treinamento,

cursos e viagens ao exterior a trabalho. Algumas vezes o servidor pode ser convidado a ocupar

um cargo comissionado.

As sanções administrativas são raramente utilizadas. As respostas obtidas sugerem a

dificuldade em colocá-las em prática, o que faz com que só sejam usadas em casos extremos,

com a extrema insegurança de que o processo, na maior parte das vezes, não acarreta

conseqüências para o servidor, e acaba se voltando contra o proponente. As pessoas que

afirmam utilizar a sanção administrativa como mecanismo de punição, afirmam que conhecem o

RJU ou as suas disposições para punir. Ao contrário, existem pessoas que afirmam conhecer os

mecanismos, porém não os aplicam. Na revisão bibliográfica, foi abordado o efeito educativo

das punições (TREVINO, 1992; MALLOUF et Al, 2009; PODSAKOFF E TODOR, 1985) e é

possível perceber que os gestores públicos perdem a oportunidade de educar os servidores ao

evitar a aplicação de sanções.

São usados mecanismos informais para as punições, tais como tais como menor

facilidade em negociar ausências, maior rigidez no controle de horário e das atividades

desenvolvidas, e menores oportunidades de fazer cursos ou viajar para o exterior, o que nem

sempre é percebido pelos demais servidores. Pelo contrário, não se percebe nada acontecendo.

A observação sugere que a falta de recompensas “plenamente visíveis” e sanções “que

sejam plenamente utilizáveis” causa uma situação bastante desagradável para todos: para o

gestor, que é cobrado pelos demais servidores, e que se sente incapacitado de tomar uma

providência concreta, e para os servidores, que tendem a se sentir injustiçados (TREVINO,

1992), já que, muitas vezes, não percebem diferença de tratamento.

Na teoria descrita por Adams (1963) as pessoas estão constantemente se comparando

com as outras, em termos de suas contribuições e dos resultados advindos de suas contribuições,

o que geralmente causa um desconforto e uma tendência à adoção de atitudes que se aproximam

de um equilíbrio, sugerindo que pessoas de alto rendimento possam reduzir os seus esforços,

uma vez que não se vêem destacados nas avaliações de desempenho, nem percebem qualquer

punição sendo aplicada aos demais colegas.

Portanto, para efeitos de Recompensas e Punições, poderia ser definida uma linha

contínua que sairia da recompensa/punição informal para a recompensa/punição formal, com

forte concentração no lado informal.

5.1.5 Propostas

Grande parte das propostas vieram na forma de mudanças de legislação (contrato de

trabalho, cargos e salários, autonomia financeira e premiações) e mudanças no enfoque nos

orgãos com relação a aplicação de legislação já existente (formas de avaliação, e treinamento).

Portanto, foram identificadas duas subcategorias: mudanças em legislação e mudanças quanto à

aplicação das regras existentes.

Embora a literatura seja crítica com relação ao dinheiro como instrumento motivador, é

nesse caminho que o governo brasileiro vem se posicionando, por meio da avaliação de

desempenho aliada a gratificações.

A adoção de uma visão estratégica, mencionada por apenas um entrevistado, poderia

servir como base para uma grande transformação, possibilitando mais seriedade, direção e

objetividade por parte dos gestores, e a existência de critérios para a tomada de decisões.

5.2 O Modelo

De acordo com os dados obtidos na presente pesquisa, os gestores tem uma tendência a

querer recompensar os seus servidores a partir do momento em que eles desenvolvem o seu

trabalho ou apresentam uma atitude positiva. Essa pré-disposição a recompensar aumenta a

medida que o trabalho é executado com melhor qualidade, ou acima das expectativas.

O servidor que atua abaixo do esperado em termos de trabalho ou tem uma atitude

negativa, sofre uma punição mais velada, raramente sofre uma punição nos termos da Lei 8.112

e, de uma maneira geral, recebe uma avaliação de desempenho um pouco inferior,

comparativamente à dos demais colegas, mas nada que o prejudique em sua evolução funcional,

fazendo com que a avaliação de desempenho se transforme num instrumento desacreditado, uma

vez que não reflete a realidade. As punições administrativas somente são aplicadas por gestores

que tem um razoável conhecimento do Regime Jurídico Único, mas um grupo grande de pessoas

que conhece o Regime Jurídico Único não as aplica, pelas dificuldades impostas.

As propostas apresentadas não devem integrar o modelo, pois os processos se repetem.

Qualquer que seja a mudança de legislação, caso não haja uma mudança cultural por parte dos

gestores, com mensuração e cobrança formulada em objetivos bem definidos e atingíveis, sem

proteções desnecessárias, qualquer uma delas será inútil.

6. CONCLUSÃO

A presente dissertação teve por objetivo descrever como os gestores da Administração

Pública Federal recompensam e punem os servidores sob sua subordinação, por meio de um

estudo exploratóriofeito em 10 (dez) orgãos federais, e no exame do referencial teórico sobre

recompensas e punições, e sua aplicação na área pública.

Ao longo do estudo, foram percebidas algumas incoerências, resultado do sistema

existente:

- 9 pessoas, das 24 entrevistadas, apontaram como merecedor de recompensa uma

pessoa que desempenhe seu trabalho com qualidade, dentro do prazo estabelecido. Em

qualquer empresa, isso seria o básico. Quem desempenha seu trabalho com qualidade dentro

do prazo está cumprindo com a sua obrigação e é pago para isso.

- A capacitação técnica, que deveria servir para preparar alguém para realizar uma

tarefa, é utilizada, de uma forma geral, como recompensa. A capacitação técnica é, ou deveria

ser, pré-requisito para o desempenho de uma tarefa.

- O servidor que não colabora tem muita facilidade para se afastar do trabalho pelos

motivos mais diversos, considerando que ele não faz falta, ou melhor, estando longe ele não

atrapalha quem quer trabalhar. Isto cria uma situação incômoda entre os seus colegas, pois

aos olhos dos demais servidores, essa pessoa está sendo premiada.

- As avaliações de desempenho, no modelo em que vêm sendo aplicadas até hoje, não

serviram como instrumento de feed-back útil aos gestores nem aos servidores, uma vez que

vêm sendo manipuladas, de forma a não prejudicar ninguém e atender ao maior número de

pessoas possível. O governo federal insiste no caminho do pagamentos de gratificações

vinculadas a avaliação de desempenho, trazendo para o nosso ordenamento jurídico as

avaliações circulares ou avaliações 360 graus, nas quais as avaliações são feitas em todas as

direções (o chefe avalia o subordinado, o subordinado avalia o chefe e os colegas se avaliam,

e a pessoa avalia a si mesma).

Existem muitos planos de carreira coexistindo na área pública federal, o que faz com

que qualquer controle seja difícil. Acrescido a isso, está o fato de que os planos de carreira são

limitados a um período inferior ao período de uma carreira profissional. Ou seja, a pessoa

atravessa todos os níveis, chegando ao topo da carreira muitos anos antes de ter condições

para se aposentar, sem possibilidade de evolução.

Considerando que os mecanismos de recompensar existentes não funcionam, o

serviço público se ressente da falta de outros mecanismos legais de recompensar.

Com relação aos mecanismos para punir, observou-se que são raros os casos em que

os servidores são punidos por insuficiência de resultados ou postura no trabalho, conforme

previsto em lei. De forma a justificar essa omissão, os gestores públicos se ancoram em dois

pontos: um deles é a rigidez da legislação existente, com seu excesso de ritos e procedimentos

e nas garantias legais de ampla defesa e contraditório, imperativas desde a promulgação da

Constituição Federal de 1988. O segundo ponto se refere à dinâmica dos cargos existente no

serviço público, com a alternância de chefias, em um momento a pessoa é chefe, em outro

momento ela é chefiada por aquele que era seu subordinado, e seus atos na chefia serão

lembrados.

A análise e a interpretação das informações obtidas sugerem que recompensas e

punições formais são sub-utilizadas no âmbito da Administração Pública Federal: falta clareza

nos objetivos desejados, e faltam instrumentos efetivos que meçam resultados. Sem medidas

objetivas, não é possível avaliar e tomar uma atitude com relação a um servidor, sem que o

gestor corra o risco de ser acusado de perseguição.

Como conseqüência, a informalidade prevalece em relação às recompensas e punições

formais, ou seja, os gestores públicos federais se utilizam predominantemente de recompensas

e punições informais ao lidar com os servidores sob sua subordinação com relação aos

mecanismos previstos nos dispositivos legais existentes.

A introdução no setor público de conceitos tais como a gestão por competências, que

leva em conta as habilidades, atitudes e conhecimentos dos indivíduos, no sentido de alinhá-

los com os objetivos da organização, representa uma esperança no sentido da construção de

relações de trabalho mais interessantes e produtivas para todas as partes.

Porém, para que qualquer iniciativa tenha sucesso, é necessária uma mudança de

mentalidade, no sentido de se sair do discurso e serem adotadas metas objetivas e

mensuráveis, individuais e coletivas, dando pleno conhecimento a todos os envolvidos ,

acompanhados de instrumentos ou indicadores hábeis a mensurar resultados.

7. A PESQUISA

7.1 Comentários da Autora

A criação de mecanismos e possibilidades de defesa decorre de um passado de intensas

perseguições políticas, fato de difícil compreensão para quem não vivenciou esta época, e de

difícil esquecimento por quem a vivenciou. Portanto, existe um motivo para sua existência.

O servidor público, por muitos anos, foi desprestigiado e desvalorizado. Com isso, houve

achatamento de salários, fazendo com que as gratificações e cargos fossem utilizados de forma a

complementar e recompor salários. A existência de baixos salários acabou por legitimar o

comportamento do servidor público, muitas vezes ausente e descomprometido com seu trabalho.

Infelizmente, as novas gerações muitas vezes são contaminadas pelos servidores mais velhos com

os quais convivem, e repetem condutas, fazendo com que a situação se transforme num círculo

vicioso e o servidor público seja estigmatizado aos olhos da sociedade.

O governo Lula adotou outra postura perante o servidor, valorizando as carreiras

existentes, transformando algumas carreiras, e criando outras especificamente voltadas para a

gestão pública. Apesar de percebermos uma evolução, ainda há muito a ser feito. Nessa pesquisa,

percebeu-se que alguns órgãos ainda se encontram “à deriva”, conforme descrito na

Administração Direta “B”.

Os órgãos estão em diferentes momentos. No que pese as divisões escolhidas para estudo,

a cultura, o tipo de atividade, e a situação da organização, em termos de experiência política,

podem impactar sensivelmente nos tipos de recompensa ou punição praticados, ou seja,

independentemente de sexo, idade, tempo de serviço, pessoas dentro de cada um dos órgãos

tendiam a determinadas respostas. Por exemplo, em dois órgãos se falou muito na avaliação de

desempenho. Em alguns órgãos, por força da atividade exercida, ou por força dentro do governo,

as pessoas têm mais possibilidades de indicação para cursos no exterior.

Com relação ao desenvolvimento de carreiras, os órgãos estão em diferentes estágios,

cada um com suas particularidades. O que é um sonho para alguns, já é realidade para outros, e

em cada sonho que virou realidade já foram detectadas falhas e inconsistências. Não existe

sistema perfeito, e onde existem pessoas, existe a criatividade no sentido de criar formas de burlar

esses sistemas.

Talvez pela força do hábito, por um modelo paternalista, ou ainda por um ranço cultural

que prega a igualdade, dificilmente as pessoas são tratadas e avaliadas como deveriam, recebendo

a recompensa/punição justa pelo que oferecem no ambiente de trabalho. Soma-se a isso a

resistência das pessoas a serem as primeiras a adotar esse tipo de atitude, e serem consideradas

más ou injustas, ou ainda, a serem acusadas de perseguição.

Existe previsão para demissão por insuficiência de desempenho desde 04 de junho de

1998, quando foi editada a Emenda Constitucional número 19. Ela está aguardando a

regulamentação por meio de Lei Complementar, desde então. Nos parece que não há intenção de

regulamentá-la, por tratar-se de medida extremamente impopular, que poderia causar um forte

desgaste político.

7.2 Pesquisas Futuras

Sugere-se examinar o funcionamento do sistema de recompensas e punições existente no

âmbito das empresas públicas e sociedades de economia mista. Embora sejam regulados pela

Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, acredita-se que situações assemelhadas às percebidas

nos órgãos estudados estejam presentes.

Outra sugestão seria a renovação desse trabalho após algum tempo, considerando a

possibilidade da adoção de metas, cobranças e avaliações mais objetivas, a fim de avaliar se

houve mudança de percepção com relação às recompensas e punições pelos gestores públicos.

Por fim, existe uma terceira sugestão, surgida a partir das entrevistas. Alguns

entrevistados criticaram a presença de nomeações políticas dentro dos orgãos, ou por retirarem

oportunidades de servidores ocuparem cargos, ou pelo fato das pessoas (nomeadas) não estarem

interessadas em conhecer e/ou participar das atividades (ou de tomar conhecimento dos

problemas) nos orgãos em que atuam. No entanto, a presença de pessoas com base política nos

orgãos é importante, considerando que fazem uma interface com o governo federal que pode ser

útil para os orgãos. Um estudo, baseado no grounded theory, que examinasse a presença das

nomeações políticas dentro dos orgãos e que traçasse os limites dessa participação poderia trazer

uma colaboração interessante para os estudiosos da gestão pública.

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