Belediyeleri Etkilemesi Olası Diğer Müktesebat Başlıklarının Değerlendirilmesi

O PMBOK (2008) define operação como a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou serviço, de forma repetitiva. As organizações realizam operações para exercerem sua vocação competitiva e, através dela, obterem receitas e lucros, perpetuando assim o seu negócio.

A grande maioria dos estudos realizados disponíveis nas principais referências bibliográficas trata dos arranjos no contexto de operações, procurando tipificar a diversidade dos arranjos através de diferentes abordagens e utilizando variados atributos. Nesse contexto, os arranjos são mais freqüentemente chamados de redes. Projetos Jobbing Lotes ou Bateladas Em Massa Contínuo Volume Alto Baixo Va rie da de Ba ixa Al ta

Na tipologia sugerida por Grandori e Soda (1995) as redes são definidas de acordo com seus respectivos graus de formalização, caracterizando-se em redes sociais, redes burocráticas e redes proprietárias que, de acordo com o grau de centralização e dos mecanismos de cooperação, podem ser sub-caracterizadas em simétricas e assimétricas.

Olave e Amato Neto (2005) sintetizam as diferentes tipologias de redes propostas pelos diversos autores, através do Quadro 3.1.

AUTOR TIPOLOGIA

Grandori e Soda Redes sociais: simétricas e assimétricas Redes burocráticas: simétricas e assimétricas Redes proprietárias: simétricas e assimétricas

Casarotto Filho e Pires Redes top-down: subcontratação, terceirização, parcerias Redes flexíveis: consórcios

Wood Jr. e Zuffo Estrutura modular: cadeia de valor e terceirização das atividades de suporte

Estrutura virtual: liga temporariamente rede de fornecedores Estrutura livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas Corrêa;

Verri

Rede estratégica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as atividades

Rede linear: cadeia de valor (participantes são elos)

Rede dinâmica: relacionamento intenso e variável das empresas entre si

Porter Cluster: concentração setorial e geográfica de empresas.

Caracterizado pelo ganho de eficiência coletiva Bremer;

Goldman, Nagel e Preiss Empresa virtual: pontos de vista institucional e funcional _{Institucional: combinação das melhores competências} essenciais de empresas legalmente independentes

Funcional: concentração em competências essenciais coordenadas através de uma base de tecnologia de informação

Quadro 3.1 – Tipologias de redes de empresas Fonte: Amato Neto (2005)

O PMBOK (2008) define projeto como um esforço temporário, empreendido para criar um produto ou serviço único. As organizações realizam projetos como respostas aos estímulos do ambiente, quer sejam oportunidades de negócio, avanços tecnológicos, novas instalações, necessidades de recapacitação ou requisitos legais.

A maior parte das organizações realiza projetos e operações. Projetos para atingir

uma posição mais favorável – por exemplo, construindo novas instalações

produtivas – e operações para desfrutarem desta posição – por exemplo, utilizando as novas instalações para produzir, obter receita e auferir lucro.

A sobrevivência das organizações está, portanto, intrinsecamente ligada à sua capacidade cíclica de realizar investimentos através de projetos e recuperá-los através das operações.

Devido à sua natureza multidisciplinar, os projetos raramente envolvem uma única organização. Na maioria dos casos, é necessária a composição de várias organizações para que seja possível realizar o produto do projeto, como destacam Turner (2003), Maurer (2010) e Martinsuo e Ahola (2010).

É interessante observar que, quando as organizações se alinham para a realização de um projeto, as áreas de conhecimento devem ser gerenciadas também no relacionamento inter-organizacional, ganhando um interessante enfoque sistêmico através da integração dos diversos esforços e especialidades das organizações envolvidas e da conseqüente interação de escopos, prazos, custos, qualidade, riscos, pessoas e comunicação.

Ferrari (2006) destaca o que chama de efeito fractal do gerenciamento de projetos, uma dualidade interessante que ocorre na medida em que os processos de gestão podem ser aplicados tanto pela organização empreendedora final, que contrata partes do projeto, quanto pelas organizações intermediárias, que também sub- contratam sub-partes da parte do projeto sob sua responsabilidade. Este efeito é representado na Figura 3.3.

Da mesma forma que Levine (2005) aponta a necessidade de sincronizar os vários projetos do portfolio da empresa com os objetivos estratégicos da empresa, no contexto de portfolio de fornecimentos, os esforços dos contratados devem ser alinhados com os objetivos do projeto.

No universo de projetos, as informações nunca são completas, raramente são suficientes e as possibilidades de combinação são múltiplas, resultando também em múltiplos possíveis desdobramentos, o que caracteriza, portanto, um universo de decisões complexas. Neste sentido, ao contrário do que estigmatiza Brousseau (1993) ao afirmar que a incerteza destrói a possibilidade de ação baseada no

conhecimento científico e racional, nos projetos normalmente há necessidade – e frequentemente urgência – de ação, mesmo frente à incerteza.

Figura 3.3 – Efeito fractal do gerenciamento de projetos Fonte: Ferrari (2006)

Williamson (1996) destaca a incompletude dos contratos decorrente da incapacidade das organizações envolvidas de conseguirem prever todas as contingências necessárias para cobrir os riscos de uma transação. Esta incompletude dos contratos gera a necessidade de adaptações e negociações, mesmo depois do contrato firmado – ex-post.

Se o oportunismo é apontado por Farina, Azevedo e Saes (1997) como um elemento que aumenta os custos de transação, deve-se considerar, também, que nos projetos o imediatismo potencializa ainda mais o oportunismo dos agentes.

Adicionalmente, nos projetos há a necessidade de fazer certo da primeira vez, sem chance, portanto, para muitos aprimoramentos ao longo do mesmo projeto.

Por todos estes motivos, as configurações utilizadas em projetos são eminentemente burocráticas, uma vez que neste contexto de riscos e incertezas, os contratos constituem instrumentos fundamentais no relacionamento inter-empresarial, como destaca Turner (2001).

Sub- Fornecedor Sub-

Fornecedor Fornecedor Sub- Fornecedor Sub- Fornecedor Sub- Sub- Fornecedor Equipe de Gerenciamento Cliente do Projeto SERVIÇOS EQUIPAMENTOS PRODUTO DO PROJETO MATERIAIS Fornecedor Fornecedor Fornecedor Sub- Fornecedor