2. HİZMETKÂR LİDERLİK KAVRAMI VE ANLAMI

2.6. Liderlik Yaklaşımları

2.6.2. Bazı Modern Liderlik Yaklaşımları

Organizasyonlar açısından bakıldığında küresel rekabetin ve değişimin etkisinin sadece ekonomik alanda değil yönetsel alanda da kendisini gösterdiği görülmektedir.

Dolayısıyla değişen şartlar ve ortamlar, liderlerin de değişime ayak uydurmasını gerekli kılmıştır. Buna bağlı olarak da yeni liderlik tarzları ortaya çıkmıştır. Bu bölümde günümüzde sıkça kullanılan liderlik türlerine ve bu liderlik türlerinin nasıl ortaya çıktığına değinilmiştir.

2.6.2.1. Dönüşümcü Liderlik

Burns tarafından literatüre kazandırılan ve irade, özgüven, ahlaki üstünlük ve vizyon gibi özelliklere atıfta bulunan dönüşümcü liderlik, takipçileri daha önce lider tarafından belirlenmiş vizyona katkılarının bulunması için gerekli çabayı göstermek için hedefler belirleyen bir liderlik yaklaşımını ortaya koymaktadır. Bununla birlikte dönüşümcü liderlik, kurum içinde belirli koşullara göre değişimler yaparak takipçilerinin yaptıkları işin daha güzelini ve fazlasını yerine getirebileceklerini düşünmelerini sağlayan bir yaklaşımdır (Bolat ve Seymen, 2003: 62-64). Liderin takipçileri kurumun amaçları doğrultusundaki etkileme yöntemi (Zel, 2006: 189), takipçilerin gruba dahil oldukları zamana göre daha fazla faaliyette bulunabilmeleri için yönlendirilmesinde etkin olan dönüşümcü liderliğin temelini oluşturmaktadır (Asgari vd., 2008: 228).

Karizmatik nitelikler taşıması yönünden dönüşümcü lider, takipçilerin rol model olarak gördükleri hatta gıpta ettikleri bir kişilik olarak değerlendirilmektedir (İşcan, 2006:

164). Dönüşümcü lider, kurumsal düzeyde kendisiyle izleyici arasındaki etkileşimin güçlü olmasına güvenmektedir. Dönüşümcü lider, izleyicilerin yetenek ve becerilerini ortaya çıkmasında önemli bir rol üstlenmektedir. Bu durum onların özgüvenini artırmakta ve uzun dönemli amaçların gerçekleşmesinde kendisiyle birlikte hareket etmelerini ya da eylemde bulunmalarını sağlamaktadır (Keklik, 2012: 78).

Dönüşümcü liderler, cesaretli, sürekli öğrenmeye açık, kendilerini bir değişim unsuru olarak gören, yetenekleri üst düzeyde olan ve vizyon oluşturma becerisine sahip kişilerdir (Yıldırım, 2010: 18).

31 2.6.2.2. Etkileşimci Liderlik

Geleneksel bir yönetim anlayışı içerisinde takipçilerin çevresel değişim taleplerini dikkate almadan faaliyetlerin etkinlik ve verimlilik esasıyla yerine getirilmesini sağlayan liderlik anlayışıdır (Bakan vd., 2015: 204). Bu yönüyle etkileşimci liderliğin, merkeziyetçi bir anlayışa dayandığı ileri sürülmektedir. Görev yerinde görevin gerektirdiği standartlara uyulması, kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi ve amaçlara ulaşılması halinde iş görenlerin ödül alabilmeleri, etkileşimci liderlik davranışıyla mümkün olmaktadır (Yılmaz, 2008: 47). Bu liderlik tarzına göre daha önce başarılı bir şekilde gerçekleştirilen ve sonuçlanan uygulamaların standartlaştırılarak devam ettirilmesi gerekmektedir.

Etkileşimci liderlik anlayışı, izleyen ile lider arasındaki karşılıklı bağımlılığa dayanmaktadır. Etkileşimci liderlik, karşılıklı istek ve taleplerin yerine getirilmesidir (Yavuz ve Tokmak, 2009: 18-19).

Etkileşimci lider, istek ve taleplerin karşılıklı olarak gerçekleştirilmesine önem verdiğinden izleyicilerin koşullarını, beklentilerini ve bireysel hedeflerini doğru olarak tanımlamaya çalışmaktadır. Kurumda izleyicilerin rol ve görevlerini açıklığa kavuşturmak için önceden belirlenen hedefler doğrultusunda onları motive ederek rehberlik etmektedir (Yılmaz, 2008: 47). Dolayısıyla etkileşimci lider, daima izleyenlerine motive kaynağı sunarak onların hedefe odaklanmasını sağlayan kişidir.

2.6.2.3. Karizmatik Liderlik

Karizma, sözcük anlamı olarak “İlahi ilham yeteneği" anlamında kullanılmaktadır.

Kavramın geçmişinin de Eski Yunan uygarlığına dayandığı ileri sürülmektedir (Oktay ve Gül, 2003: 404-405). Literatüre bakıldığında karizmanın, takipçilerin liderlerinde ve sergilediği davranışlarında hayretle izledikleri gücü ifade ettiği görülmektedir. Bununla birlikte karizma, bireyin bazı özel istisnai güçlere sahip sayılmasını sağlayarak diğer bireylerden ayrılmasında etkin olan bir nitelik taşımaktadır (Weber, 1947: 82).

Karizmatik liderlik, olağan üstü yetenekleri olan, genellikle toplumsal hayatta yaşanan kriz durumlarında ortaya çıkan, söz konusu krizi sadece onun çabalarıyla ya da

32 vesilesiyle çözüleceğine inanılan ve kendisini sadakatle takip eden bir gruba sahip bir kişiliktir (Serinkan, 2005: 94).

Bir kurtarıcı olarak genellikle krizin yaşandığı zaman ve mekanlarda ortaya çıkan karizmatik liderin, alışılmışın dışındaki güçlü kişilik özelliklerine sahip olması gerekmektedir. Çünkü karizmatik liderler, özgüven ve cesaret sahibi olma, takipçilerini etkileme ve motivasyonlarını sağlama özellikleriyle takipçilerin hayranlıkla izlediği kişilerdir (Çelik ve Sünbül, 2008: 52).

Olağan yeteneklerden daha farklılarına sahip olduğu düşünülen karizmatik liderlerin, izleyenlerinin neye ihtiyacının olduğunu bilmeleri ve buna önem vermeleri, izleyiciler tarafından hayranlıkla karşılanmaktadır. Bununla birlikte karizmatik liderlerin, grubun etkilendiği çevreye duyarlılık göstermesi, değişime uyum sağlanması noktasında etkili olmaktadır (Bolat vd., 2008: 184).

2.6.2.4. Vizyoner Liderlik

Vizyoner liderlik anlayışı, geleceğe dönük somut, ulaşılabilecek amaçlar koyarak izleyenleri etkisi altına almayı ve belirlenen amaçlar doğrultusunda harekete geçirebilme özelliklerine sahip kişileri ifade etmektedir (Erdoğan, 2002: 48). Vizyoner liderlik, gelecekle ilgili önsezilerde bulunarak şimdiden geleceğin planlamasını yapmayı ve buna göre izleyenleri harekete geçirmeyi tanımlamaktadır. Bu çerçevede vizyoner liderler, belirsiz durumları iyi analiz eden, karşılaşılan sorunlar varsa onların çözümü ile ilgili fırsatları arttırabilecek fikirleri ortaya koyan ve hedefe giden yolda ortaya çıkan engelleri ortadan kaldırarak kendisini takip edenlere yardımcı olan kişilerdir (Doğan, 2007: 97).

2.6.2.5. Süper liderlik

Süper liderlik, kendi kendinin lideri olma anlamında kullanılmaktadır. Süper liderlikte izleyici merkeze alınmakta ve “beni takip et”, “arkamdan gel” gibi anlayışlara yer verilmemektedir. Genel olarak diğer liderlik yaklaşımlarına bakıldığında liderlerin takipçiler üzerindeki etki gücü ön planda tutularak tanımlamalar yapılmaya çalışılmıştır.

Bu liderlik anlayışında ise liderlik sürecinin grup üyeleri tarafından paylaşılması söz konusudur. Bu yönüyle süper liderlik anlayışı, izleyenin bir lider tarafından

33 yönlendirilmesinden ziyade bireyin içinde bulunan liderliğinin ortaya çıkarılmasını ve böylece kişinin kendi kendisine liderlik yaparak kendisini yönlendirmesini öngörmektedir (Çelik, 2000: 84).

Zaman içerisinde kurumsal liderliğin yerini alarak tüm liderlik anlayışlarını kapsayacağı varsayımından hareketle ortaya çıkan süper liderlik yaklaşımında, üyelerin kendilerini gerekli koşullara göre geliştirdikleri takdirde kendilerinin liderleri olabilecekleri anlayışı hâkimdir (Doğan, 2007: 92).

Süper liderlik yaklaşımı bağımsız eylemi teşvik etmek, fırsat düşüncesini teşvik etmek, ekip çalışmasını teşvik etmek, kendi gelişimini teşvik etmek, katılmayı teşvik etmek ve ımcı hedef belirleme kullanma ve cesaretli olmayı teşvik etmek gibi özelliklere sahip olmayı gerekli kılmaktadır (Pearce ve Sims, 2002: 175).

2.6.2.6. Toplam Kalite Yönetimi Liderliği

Toplam kalite yönetim liderliği, kurumsal başarıya ulaşılmasında ve kurumun şimdiki durumdan daha iyi olması için kuruma gelecek sunulmasında mevcut durumun değerlendirmesini esas almaktadır. Bu liderlik yaklaşımında, daha önceden iş bölümü yapılarak belirlenen görevlerin yerine getirilmesinde ortaya konulacak analizlerin grup halinde yapılması vurgulanmaktadır. Bununla birlikte toplam kalite yönetimi liderliği yaklaşımı, kurumda değer yargılarının oluşumunun ve faaliyet biçiminin üyelerin katılımına dayanan bir yönetim anlayışı ile gerçekleştirilmesini savunmaktadır. Toplam kalite yönetimi liderliği, kurumca yapılan bütün eylemlerde kurumdan faydalanıcılara en yüksek değerin kazandırılmasına ve mükemmeliyetçi olunmasına odaklanan bir sistem öngörmektedir (Dağlı, 2003: 64-69).

Toplam kalite yönetimi liderliğinde lider, tepe yöneticisi olarak vizyon belirlemelidir. Lider, zaman kaybetmemek için günlük rutin işlerin içine girmek yerine vizyon geliştirerek, geliştirilen vizyonun uygulanmasını sağlamaya yönelmelidir (Akdemir, 2008: 80).

Lider, izleyicilerine belirli amaçlar çerçevesinde hareket etmeleri için yetki ve sorumluluk veren ve onların kendi yeteneklerini ortaya çıkaran kişi olduğundan, toplam kalite yönetimi lideri de iş görenler herhangi bir sorunla karşılaştığında onlara yardımcı

34 olmalı, önerilerde bulunmalı yapılan eylemin dışında ancak onların yanında olmalıdır (Gürgen, 1997: 188).

2.6.2.7. Öğrenen Liderlik

Öğrenen liderlik yaklaşımı, kurumsal ve toplumsal değerleri ön planda tutan, bilgi toplumunun yapısına uygun stratejiler geliştirebilen liderlik anlayışıdır. Öğrenen lider, izleyenlerinin öğrenmesinden birinci derecede sorumlu görülen kişidir. Öğrenen lider, öğrenme sorumluluğunu yerine getirdiği takdirde takipçileri ile birlikte faaliyette bulundukları organizasyonda etkili öğrenen bir yapıyı da oluşturabilmektedir (Doğan, 2007: 89-90).

Hayatı boyunca öğrenme sorumluluğunu ön planda tutan öğrenen liderler, öğrenen organizasyonların taşıdığı özelliklere bağlı olarak hareket etmektedir. Organizasyonda öğrenmeye engel olabilecek tüm etmenleri ortadan kaldırmak için gayret gösteren ve izleyenlerinin belirli stratejiler çerçevesinde sistematik bir şekilde düşünmelerini sağlayan öğrenen liderler, öğrendiklerini kurum üyelerine öğrettikleri takdirde, yaşam boyu öğrenmeyi kurumsal kültüre dâhil edebilecektir (Çelik, 2000: 117-128). Böylece kurumda öğrenme eylemine yönelik bir kültür oluşacaktır.

2.6.2.8. Etik Liderlik

İzleyiciler üzerinde güçlü bir etki oluşturarak onların kurumsal amaçları gerçekleştirmelerine yardım eden üstün özelliklere sahip olan etik lider (Çelik, 2000: 90), dürüst, güvenilir ve adaletlidir. İzleyenlerini ve toplumu en iyiye ulaştırmada sürekli bir düşünce içindedir (Uğurlu, 2009: 52).

Etik liderlik, liderde bulunan ahlaka ve etiğe ilişkin karakterlerin bütünüdür (Yılmaz, 2006: 29). Bu çerçevede “karakter” ve “doğruluk” ekseninde davranış sergilemektir. Ayrıca etik liderlik, izleyicilerine itibar eden ve onların haklarına saygılı bir şekilde davranan kişidir. Etik liderlik yaklaşılmı, liderin kurumsal amaçların gerçekleştirilmesinde yasalara ya da belirlenen politikalara uyması gerektiği gibi mesleğin gerekli gördüğü etik ilkelere de uygun davranışlar sergilenmesini gerekli görmektedir (Yıldırım, 2010: 39-40).

35 Etik lider, açık sözlü olup hislerini belli eder ve amacının ne olduğu izleyiciler tarafından bilinir (Freeman ve Steward, 2006: 3). Bulunduğu ortamın sağlam ilişkilerle donatılmasını sağlayan, kurumun genişletmesi ve kurumun uzun vadede güven ortamında devamlılığı için çaba sarf eden kişidir (Pickett, 2005: 52).

Vicdani muhasebenin her an yapılması gerektiği etik liderlik anlayışında lider, kendisine en yakın olan kişiden en uzak olan kişiye kadar herkesle olan iletişiminde ve alış verişinde çok dikkatli olmalıdır. Bununla birlikte kurumda lider, söylediği vaatleri gerçekleştirmek için son derece titiz davranmalıdır (Hermond, 2005-2006: 4). Bu da etik liderliğin bir anda edinilerek sürdürülen bir yaklaşım tarzı olmadığını göstermektedir.

2.6.2.9. Hizmetkâr Liderlik

İnsanlığın başlamasıyla ortaya çıkan ancak son dönemlerde çalışma alanı bulan, liderlerin kendisini geri plana alarak kuruma hizmet etmesi anlayışından hareketle ortaya çıkan hizmetkâr liderlik anlayışı, çalışmada ana değişkenlerden biri olması sebebiyle aşağıda ayrı bir başlık hâlinde incelenmiştir.

36

In document Kurumsal kültürün oluşumu ve sürdürülebilirliğinde hizmetkâr liderliğin rolüne ilişkin bir araştırma (Page 49-55)

Related documents