1990 yılında David Norton ve Robert Kaplan yaptıkları “Measuring Performance in the Organizations of Future” (Geleceğin Organizasyonlarında Performans Ölçümü) adlı araştırmada, sürekli gelişen faaliyetlerde kaydedilen ilerleme oranının ölçülmesi (Analog Devices) yaklaşımından faydalanarak, Balanced Scorecard yöntemini geliştirmişlerdir. Balanced Scorecard yöntemi, uygulandığı kurum ya da birimin misyon ve stratejisinin anlaşılabilir performans ölçümlerine dönüştürülerek yönetimin kullanabileceği sistemli bir yapının kurulmasına yardımcı olur. Kurumların stratejik hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşılmasını sağlayacak kritik başarı faktörlerinin tayin edilmesi, Blanced Scorecard’ın çerçevesinin oluşturulması demektir.250
Kaplan ve Norton, kurum yöneticilerini; balanced scorecarda ait dört perspektifi birbirinden bağımsız performans metrikleri olarak değil, stratejik amaçları doğrultusunda bir dizi neden-sonuç bağlantısı olan dengeli kartlar olarak görmeleri doğrultusunda yönlendirmektedir. Yöneticilerin bu bağlantıyı görmelerini sağlamak üzere hiyerarşik bir düzen içinde çalışan Strateji Haritasının kullanılmasını tavsiye etmektedirler. Strateji haritasına göre; öğrenme ve büyümedeki gelişmeler (hiyerarşideki en düşük seviye) daha iyi iç süreçlere (ikinci seviye) yol açar ve bu da müşterilere (üçüncü seviye) sunulan ve finansal performansla (en yüksek seviye) doruğa ulaşan değer önermelerini artırır. Böylece, her bir performans metriği içinde gerçekleştirilen sürekli iyileştirmelerin finansal performansa olan etkileri tespit edilebilir.
Bu çerçeve, bir kurumun misyon ve stratejilerinin ölçülebilir argümanlar haline dönüştürülerek anlamlandırılmasıdır. Ortaya çıkan argümanlar, kurum paydaşlarının beklentileri, iş süreçleri, öğrenme ve büyüme gibi boyutlar arasında olan dengeyi gösterir. İlaveten geçmişteki çalışmaların sonuçlarını gösteren ölçüler ile gelecekte alınacak aksiyonların ölçüleri arasındaki dengeyi de ifade eder. Uzun dönemli stratejiler için kullanılan bir yönetim sistemidir. Bu yönetim süreci; kurum vizyon ve stratejisini belirlemek, hedefler ve ölçülerin arasındaki bağlantının ortaya konulması ve kurum içinde iletişiminin kurulması, stratejik planlarla belirlenen hedeflerin entegrasyonu, alınan aksiyonlar sonucunda geribildirim alınması ve öğrenmenin arttırılmasıdır.
250
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, aura kitapları,
Blanced Scorecard’ da yer alan ölçümler birbirleriyle bağlantılı, tutarlı ve birbirlerini tetikleyen bir ilişki içindedir. Bu ölçümler arasındaki sebep- sonuç ilişkileri ve kurum stratejileri, oluşturulan çerçeve ile birleştirilmelidir. Sonuçlar ve performans ölçümleri kurumsal bir sıçramaya ve rekabet avantajına imkân verecek kritik başarı faktörlerini ölçmelidir.
Bu yöntem bir strateji geliştirme aracı değil aslında mevcut stratejiyi kurum içinde yerleştirme ve uygulama aracıdır. Balanced Scorecard; yönetimlerin belirlediği stratejilerin, amaçlar, ölçüler ve hedefler haline dönüştürülerek izlenmesini ve denetlenmesini sağlayan bir sistemdir. Kurum misyonunun bütün çalışanlarca benimsenmesini sağlayarak ortak bir amaç etrafında bütünleşmeyi sağlar. Çalışanlara kurum başarısına ne derece katkı sağladıklarını gösteren strateji ile bağlantılı bir model sunar. Modelin başarılı olabilmesi, amaç ve ölçülerin doğru ve şeffaf şekilde belirlenmesine bağlıdır.
4.3.1. Balanced Scorecard Yönteminin Boyutları
Kurumsal vizyon ve stratejiler dikkate alınarak belirlenen scorecard hedef ve ölçümleri, kurumları dört farklı perspektiften değerlendirir. Finansman, Müşteriler, İş süreçleri ve Öğrenme ve Büyüme boyutları(kategorileri) Balanced Scorecard’ ın çerçevesini oluşturur. Bu kategorilerin her biri ile ilgili stratejik amaçlar oluşturulur ve bu amaçların gerçekleşme derecelerini ölçmek için performans ölçümleri belirlenir. Her ölçüme ait hedef ve hedefe ulaşılması için gereken aksiyon planları belirtilir.
ŞEKİL-6 BSC Modeli Boyutları
Finansal Boyut İş Süreçleri Boyutu Gelişme- Öğrenme Boyutu Müştriler Boyutu
- Finansal Boyut: Kurum stratejisini yönlendiren amaçları kapsar. Bu amaçlar; gelirlerin arttırılması, maliyetlerin azaltılması, verimlilik artışı, varlıkların korunması ve kurum değerinin artması olarak sıralanabilir. Büyüme ve karlılık hedefleri iyi bir risk-kontrol yönetimi ile dengelenebileceği için finansal boyuta karlılıktaki değişim olasılığının ve risklerin de dahil edilmesi uygun görülmektedir. Finansal boyutta yer alan amaçlar diğer boyutlar arasındaki bağlantıların kurulmasını sağlayacak niteliktedir.251
- Müşteri Boyutu: Hedef kitleye sunulacak değer önerilerinin ve bunların gerçekleşme durumlarını gösteren ölçümlerin belirlendiği boyuttur. Paydaşların her birine ait önemli beklenti ve talepler belirlenerek, stratejilerin bunlara uyumlu olması sağlanır. Balanced Scorecard modeli oluşturma çalışmaları müşteri bazlı hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflerin yarattığı müşteri değer teklifine dair kesin geribildirim alınması ile kurumsal işleyişe yeni bir profesyonellik anlayışı getirmeyi hedeflemiştir. Değer tekliflerinin ölçüleri zaman, kalite ve fiyattır. Müşteri memnuniyeti ve pazar payı zamana bağlı olarak yükseltilebilir. Kalite, kurumun zaman boyutunda gösterdiği performansla ilgilidir. Fiyat; maliyetlerin azaltılması, karlılığın arttırılması ve rekabet üstünlüğü sağlamak açısından önemlidir.252
- İş Süreçleri Boyutu: İş süreçlerinde etkinlik, verimlilik, kalite ve maliyet
bakımından üstünlük hedefleyen kurumların, amaç ve ölçümleri paydaş beklentilerinin karşılanması için geliştirilen stratejilerden oluşmaktadır. Yenileme, süreç iyileştirmesi, ARGE ve satış sonrası hizmetler gibi iş süreçleri bu stratejiler kapsamındadır.
-Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Kaplan ve Norton’un geliştirdiği modele göre tanımlandığında; çalışan yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği ve motivasyon- yetki-sorumluluk-organizasyon şeması- iletişim gibi alanları kapsar. Çalışanların
yetenekleri ile ilgili memnuniyet, verimlilik ve devamlılık ölçümleri bu boyutun
amaçlarından olan iş süreçlerinde kurumsal uyumun ölçülmesine yönelik olarak yapılır ve bu uyumun sağlanması amacıyla yapılan yatırımların ne kadar etkin olduğunun anlaşılmasını sağlar. Çalışanlara yeni yetenekler kazandırılması; gereken yeni yetenek seviyesi, yetenek kazanmasına ihtiyaç duyulan çalışan oranı, stratejik görevlerin karşılanma oranı ve istenen düzeyde yeni beceri kazandırma süresi ölçümlerine göre değerlendirilir. Bilgi sistemlerinin yeterliliği ile ilgili olarak
251
Ali Coşkun, Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, Literatür Yayınları, 2007, sa:97
252
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Aura Kitapları,
stratejik bilgi karşılama oranı (gelecekte ihtiyaç duyulacağı tahmin edilen bilgi ile mevcut kullanılabilir bilgi arasındaki oran) ölçüsü ve kullanılabilir bilgi ölçüleri olan zaman kalitesi, işlem tamamlama maliyeti, maliyet bilgilerine ulaşılan işlem yüzdesi ve müşteri bilgilerine doğrudan erişebilen personel sayısı kullanılabilir. Motivasyon-
yetki- uyum sağlama alanında başarının ölçüsü, hedeflerine ulaşmada başarılı
olan birimlerin sayısı olarak belirlenmiştir.
4.3.2. Kritik Başarı Faktörlerinin İşletmenin Yönetim Stratejisine Bağlanması
Kurumların nihai amaçları ekonomik değerlerini, gelirlerini, karlılıklarını, rekabet üstünlüklerini ve günümüzde daha çok önem kazanan, maddi olarak ifade edilemeyen sosyal değerini (teknoloji ve yeteneğe dair yatırımlar)arttırmaktır. Modelde yer alan tüm ölçütlerin dengeli şekilde boyutlara bağlanması, bu nihai amaca ulaşılıp ulaşılmadığının görülmesi bakımından önemlidir.
Performans boyutlarının stratejiye bağlanmasını sağlayacak üç temel araç; neden-sonuç ilişkisi, performans göstergeleri ve finansal amaçlardır. Bu bağlantı oluşturulan strateji haritası ile gösterilmektedir. (İç denetim performans ölçüm modelinin kurulması sürecinde oluşturulan strateji haritası, altıncı bölümde yer alan Şekil-11 de gösterilmiştir.) Balanced Scorecard boyutları (finans-müşteri-iş süreçleri- öğrenme) arasında bu üç araç kullanılarak kurulan bağlantı, stratejik amaçların sonuç ölçüleri olan ardıl göstergelerin gerçekleşme durumunu, performans(öncül) göstergeleri kullanarak ortaya çıkarır. Balanced Scorecard’ da tanımlanacak ölçümler üst ve orta düzey yöneticiler arasında sıkı bir etkileşim sağlayacak ve kurumu piyasada öne çıkaracak hamlelere yönlendirecek nitelikte olmalıdır.253
253
Şekil-7 Kurumsal Stratejilerin Uygulanmasında İletişim ve Bağlantı
Kurulması254
Yukarıdaki Şekil-7’de kurum stratejilerinin belirlenmesi ile uygulanması arasında bağlantı kurulması süreci özetlenmiştir.
4.3.3. Balanced Scorecard Performans Yönetim Programının Uygulanması
Kurumların kendilerine ait karakteristik özelliklerine göre scorecardlar farklılık gösterecektir. Ancak en genel hatlarıyla tüm kurumlara hitap edecek şekilde oluşturulacak bir model için izlenecek yöntem; Ölçülerin Oluşturulması, Stratejik amaçlar üzerinde fikir birliğinin sağlanması, Ölçülerin seçilmesi ve tasarlanması, Uygulama planının hazırlanması süreçleridir.
Kurum genelinde kabul edilmiş ve benimsenmiş olan kurumsal vizyonun gerçekleştirilmesi için gerekli stratejiler ve bu stratejilere bağlanan Balanced Scorecard boyutları belirlenecek ve ağırlıklandırılacaktır. Daha sonra bu boyutlardaki amaçların gerçekleşme durumlarını ölçmek için gerekli performans göstergeleri saptanacaktır. Boyutlar ve bunlara ait performans göstergeleri belirlendikten sonra kurum vizyonunu gerçekleştirmeyi hedefleyen strateji haritası oluşturulabilir. Böylece boyutlar arasındaki nedensellik bağı ortaya konmuş olur. Belirlenen süre için gerçekleşen verilerin analizi; kurumların geçmiş performans verileriyle ya da performans göstergeleri için belirlenen hedef değerler ile
254
Kaplan, Norton, a.g.e., s.240
BALANCED SCORECARD Vizyon ve Stratejinin Belirlenmesi ve Açıklanması Stratejik Geribildirim Planlama ve Hedef Belirleme İletişim ve Bağlantı
*Strateji tüm yönetim sürecinin referans noktasıdır. *Ortak vizyon stratejik öğrenmenin temelidir.
*Geribildirim sistemi strateji ile ilgili hipotezlerin kontrolünü sağlar. *Problem çözme *Strateji geliştirilmesi sürekliliği olan bir işlemdir.
*Genişletilmiş hedefler belirlenir ve kabul edilir.
*Stratejik uygulamalar kesin olarak tanımlanır.
*Yatırımlar stratejiye uygun olarak belirlenir. *Yıllık bütçeler uzun dönemli planlarla ilişkili olarak hazırlanır. *Hedeflerin uyumu yukarıdan aşağıya doğru ilerler. *Çalışanlara yetki devrinin temeli, strateji hakkında bilgi ve açık iletişim sağlanmasıdır. *Primler strateji ile bağlantılıdır.
kıyaslanması şeklinde yapılabilir. Ortaya çıkan verilerinin analizi ve değerlendirmesi yapılarak balanced scorecard yöntemine göre performans ölçümü gerçekleştirilmiş olur.255
4.4. İÇ DENETİM PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE BALANCED SCORECARD