Para Heskett, Sasser e Hart (1994a) a produtividade pode ser definida como a relação entre os produtos e os insumos. Corrêa e Caon (2002) conceituam
produtividade como sendo a “relação entre o valor da produção resultante e o custo dos insumos utilizados em determinado processo”.
Para atividades manufatureiras os produtos são geralmente medidos com base na quantidade de itens produzidos. No caso de serviços, a maneira mais adequada de mensuração é em termos dos resultados gerados pelo serviço (HESKETT; SASSER; HART, 1994).
Os insumos, tanto no caso de produtos como de serviços, são representados basicamente por trabalho e capital. De acordo com o ramo de atuação o mix entre capital e trabalho pode variar, por isso a comparação entre a produtividade de empresas com características operacionais diferentes tem pouca utilidade. Uma opção mais interessante é comparar a melhoria de produtividade ao longo do tempo.
Corrêa e Caon (2002) ressaltam que a produtividade pode ser medida tanto em nível agregado (produtividade da empresa como um todo) quanto no menor nível de atividade da empresa. Os autores afirmam que as medições de produtividade são capazes de gerar grande quantidade de informações, porém a manutenção destes controles pode ser muito dispendiosa, em termos de recursos humanos e equipamentos de aferição. Para Corrêa e Caon as empresas devem utilizar os seguintes princípios para medir a produtividade com eficiência:
Selecionar para medição somente atividades importantes em termos de custos ou relevância no processo.
Medir indicadores financeiros e não-financeiros (por exemplo nível de satisfação dos funcionários com parceiros internos, nível de satisfação dos clientes).
Medir os indicadores de forma coerente às expectativas dos clientes, ou seja, de acordo com a estratégia de negócios da empresa.
No setor bancário, o indicar de produtividade mundialmente utilizado é o índice de eficiência, que é medido da seguinte forma:
Índice de Eficiência = Despesas / Receitas
Conforme definição acima, quanto menor o índice de eficiência maior é a produtividade do banco.
Berger (2003) destaca que a tecnologia da informação (TI) representa um fator fundamental para a melhoria de produtividade das instituições bancárias. Para Berger, a TI viabiliza a ampliação da rede de distribuição dos bancos através de canais de auto-atendimento, cujos custos de transação são muito menores que os custos das agências tradicionais.
Dentre os diversos enfoques para aumento da produtividade, Heskett, Sasser e Hart destacam:
Estudo do Trabalho – baseado na teoria de gerenciamento científico de Taylor, este enfoque utiliza técnicas de organização e métodos para medição de tempos e movimentos, estabelecendo padrões para as diversas atividades. Para incentivar a melhoria da produtividade são oferecidos bônus pelo alcance ou superação dos padrões;
Autodeterminação – este enfoque da gestão da produtividade destaca a identificação das atividades adequadas para melhoria, pelas equipes de pessoal de serviço, o estabelecimento de padrões de execução e objetivos, assim como a análise da execução pela própria equipe, com recompensas simbólicas pelo alcance dos objetivos. Neste tipo de gestão as equipes são incentivadas a participar dos projetos dos programas de melhoria. Neste método também são avaliados os impactos na qualidade e nos custos.
Os métodos acima trazem abordagens distintas, sendo que o primeiro é mais diretivo na determinação dos padrões esperados, e o segundo mais participativo, envolvendo os funcionários na construção do programa de melhoria. Segundo os autores, é importante adequar o tipo de abordagem ao tipo de tarefa. Assim, tarefas
mais estruturadas e repetitivas poderiam ter um enfoque mais taylorista, enquanto nas tarefas menos estruturadas a abordagem de autodeterminação seria mais adequada.
Abordagens Alternativas
Dimensões Estudo do Trabalho Funcionários
Medidas determinadas por: Gerência Funcionários
Processo de estabelecimento de padrões Estudo de Tempos e Métodos
Medida dos resultados atuais
Maneiras de se medir os resultados Poucas Muitas
Principal ênfase da avaliação Produtividade Produtividade e Qualidade Atividades para as quais as abordagens
são mais adequadas:
Repetitividade Alta Baixa
Intensidade de mão-de-obra Alta Alta
Existência de medidas Alta Baixa
Objetivos do resultado da atividade
Grau de personalização do serviço Baixo Alto
Grau de julgamento pessoal por parte
do funcionário Baixo Alto
Complexidade do contato com os
clientes Baixo Alto
Principal fator motivador para a cooperação dos funcionários
Pagamento mais alto, menos horas de trabalho, menor carga de trabalho.
Métodos mais objetivos de compensação
Quadro 2 - Duas abordagens contrastantes para a gestão da qualidade e produtividade Fonte: HESKETT; SASSER; HART, 1994, P. 141, tradução nossa.
Heskett, Sasser e Hart (1994a) argumentam que o fator diferencial para uma empresa de serviços é o empenho contínuo pela melhoria da qualidade e da produtividade.
O gerenciamento e controle da qualidade e produtividade em operações de serviços são muito mais complexos que em operações de manufatura pelos seguintes motivos:
A qualidade e produtividade são muito sensíveis à variabilidade das atitudes e comportamentos diários dos funcionários;
É impossível inspecionar um serviço antes de entregá-lo;
A supervisão da grande massa de funcionários da linha de frente, os quais estão em contato direto com os clientes, é um enorme desafio;
É difícil medir a qualidade e a produtividade de um serviço, pelo valor intangível incorporado a ele.
Para os autores, qualidade e produtividade variam diretamente uma com a outra, “não se atinge qualidade em detrimento da produtividade; ganhos de produtividade não precisam afetar adversamente a qualidade.” (HESKETT; SASSER; HART, 1994, p. 124).
O gerenciamento de operações de serviços, com foco na melhoria de qualidade e produtividade, deve estar ancorado na compreensão das expectativas dos clientes. Uma vez entendidas as expectativas, deve-se analisar as causas de um serviço deficiente, e posteriormente mudar os níveis de qualidade.