ARAŞTIRMAYA KATILMAYI REDDETME VEYA AYRILMA DURUMU

A análise do processo de elaboração do planejamento estratégico da SEPABE, bem como seu conteúdo podem revelar pontos interessantes a respeito de sua cultura. A existência do planejamento estratégico formal é algo novo, surgido há menos de uma década. A definição de prioridades e o direcionamento de ações dependeram da visão dos gestores principais, os quais eram alterados por questões políticas, acompanhando mudanças de governo.

No período em que se realizou esta pesquisa, estava para ser publicado o terceiro planejamento estratégico dos últimos cinco anos. Isso revela uma evolução. O primeiro foi criado sem participação da base da pirâmide hierárquica da organização. O segundo – produzido de forma transitória, com uma validade pequena – resultou de um movimento vindo de baixo para a elaboração de algo que tivesse aderência à realidade, de forma a garantir alguma estabilidade para a continuidade de projetos de mudança desejados para estruturar a SEPABE. No terceiro período, aprimoraram-se e consolidaram-se as ideias desenvolvidas no segundo.

Esse processo pode desvelar algumas questões interessantes relacionadas com a cultura da SEPABE. Primeiro, a distância de poder e separação dos liderados no processo decisório. Segundo, os possíveis efeitos de um não envolvimento dos liderados, tais como a contribuição para uma possível postura passiva de expectador, uma redução de comprometimento, de confiança e de participação colaborativa de forma voluntária. Terceiro, o desejo dos servidores de construir algo novo, de realizar. Isso talvez represente um fator que estaria presente e que seria potencialmente explorado de uma forma positiva – o senso de realização.

Por último, um ponto que seria observado pela leitura dos diversos planejamentos estratégicos – a não consciência da importância do fator humano como variável importante para garantir a implantação das mudanças desejadas. Isso porque não há qualquer linha abordando essa variável em nenhum deles.

Isso posto, vamos ao processo de construção do planejamento estratégico. Até o ano de 2010, não havia um planejamento estratégico formalmente escrito para a SEPABE. Nesse ano, foi contratada uma empresa de consultoria, a qual elaborou o plano, vigente até 2014. Segundo um gestor de nível estratégico, tal plano foi idealizado sem a participação dos servidores na sua idealização (apenas a empresa de consultoria e o então Secretário). Dessa forma, foi publicado sem aderência à realidade.

Até pouco tempo atrás não tínhamos um plano estratégico com aderência à realidade. O plano que existia era uma peça de venda, voltada para a propaganda. (E20)

Por isso, toda ideologia nele descrita não era conhecida ou compartilhada pela classe. A questão da missão, por exemplo, não era clara para a organização, e os servidores apresentavam divergências acerca de sua visão e dos objetivos estratégicos. Essa ausência de clareza em relação ao planejamento estratégico pode ter contribuído para uma possível falta de transparência na divulgação das prioridades da SEPABE – conforme relato de um dos entrevistados:

Outro ponto que também me incomoda muito é a falta de transparência da alta cúpula em relação às estratégias e prioridades de atividades. (E20)

Talvez por essa falta de transparência, os depoimentos apontaram para a dificuldade em se conseguir, ainda hoje, um alinhamento de atividades em uma direção comum (o que estaria ocorrendo tanto entre integrantes de áreas diferentes como de uma mesma área).

[...] não há um direcionamento, foco, objetivo. Eu diria que isso é o calo do dia a dia - é o que pega. (E18)

Essa falta de transparência dificulta a gente a se ajustar a estratégia. [...] A gente não consegue alinhar nossa equipe e prol de um bem maior – a falta de transparência dificulta o alinhamento estratégico e tático. (E20)

O que me impede de realizar um melhor trabalho é principalmente [...] a falta de alinhamento entre as diferentes áreas da SEPABE para fazer qualquer trabalho. (E20)

A falta de alinhamento talvez tenha sido uma consequência de não haver diretrizes estratégicas compartilhadas. Na visão dos entrevistados, haveria também grande rotatividade de gestores, o que estaria gerando um ambiente de muita instabilidade – dificultando ainda mais o estabelecimento de prioridades estratégicas.

Me incomoda muito a instabilidade e desorganização. As coisas mudam muito. Muda quem está no poder, os projetos, as prioridades – tudo muda. (E7)

Em outras palavras, pelos depoimentos dos entrevistados, o planejamento estratégico formalmente descrito encontrava-se muito frágil, cedendo a mudanças de visão dos gestores em relação às prioridades para a SEPABE. Como consequência, por exemplo, a organização testemunhou grande dificuldade em implantar projetos estruturantes – os quais eram frequentemente descontinuados (e muitas vezes por razões não bem compreendidas pelos servidores) conforme eram alterados os gestores da SEPABE.

Outro problema [...] é a questão da rotatividade. Às vezes muitos projetos em andamento [...] por questões políticas (muda o secretario ou alguém da cúpula) [...] apagando algumas coisas em andamento [...]. E muitas vezes a gente não entende o porquê. (E16)

Dessa forma, alguns acreditam que a visão das prioridades em termos de projetos estaria atrelada à visão dos gestores principais, no lugar de diretrizes solidamente definidas no planejamento estratégico.

Existe uma gestão orientada a projetos que é totalmente equivocada. As pessoas se concentram em meia dúzia de projetos que o gestor acha importante e chamam isso de gestão. O planejamento estratégico tem que ser independente de quem está no comando. (E6)

Observa-se, então, que a existência de um planejamento estratégico consolidado parece representar uma premissa importante na tentativa de se alinharem os modelos de gestão em direção a um horizonte comum. Como exemplo, durante o período de pesquisa, alguns servidores realizaram treinamento em Balanced Scorecard (BSC), no exterior. Tal iniciativa parece não ter gerado retorno para a SEPABE, uma vez que não aparenta ter logrado benefícios observáveis. A razão, segundo um desses servidores, foi a impossibilidade de definir e aplicar indicadores visando melhorias de desempenho relacionadas com a visão estratégica, pois não existia clareza em relação a tal visão. Esse exemplo ilustra bem a possível existência de um conjunto de iniciativas que talvez não tenham gerando valor (benefício) para a SEPABE, devido à suposta inexistência de um planejamento estratégico compartilhado, somada a um contexto em que aparentemente se priorizam resultados no curto prazo.

Buscando iniciar a construção de algo que tivesse maior aderência à realidade, por iniciativa de um grupo de servidores, foi elaborado em 2014 o Plano de Ações Estratégicas de Curto Prazo. Tal plano, com validade inferior a um ano, representou uma tentativa de se construir algo que tivesse aderência à realidade, conforme explicado por um dos entrevistados. Recentemente fizemos o plano estratégico de ações de curto prazo, com validade menor que um ano – como uma tentativa de fazer algo com aderência à realidade e para ser implantado. (E20)

Apesar de representar um avanço, esse plano carece de melhorias. Ele fixa, dentre os objetivos estratégicos, a conclusão de diversos projetos estruturantes; entretanto, aparentemente não contempla, por exemplo, qualquer ação que tenha como foco o fator humano. Isso representaria uma deficiência importante, uma vez que, para garantir o sucesso na conclusão desses projetos, será necessário grande comprometimento e participação colaborativa – comportamentos necessários para promover mudanças significativas de forma sustentável.

Eu me empenharia mais se existisse mais preocupação em atacar as raízes dos problemas. [...]. No planejamento estratégico bienal não é tratada [...]. Outra questão é o lado de pessoas, que também é abstraído. Não há um quantitativo de pessoas suficientemente motivado e comprometido para dar conta de todos os projetos necessários – o que também não é abordado no Plano Bienal. (E20)

É importante destacar que, muito embora possa apresentar deficiências, o último planejamento estratégico representa um avanço em termos de construção. Entretanto, a SEPABE aparentemente ainda precisaria evoluir bastante em relação à transparência dada no processo de construção dessa ideologia.

O fato de a SEPABE ainda não possuir um planejamento estratégico (missão, visão, valores) com uma visão única compartilhada contribui para a falta de senso de missão e para uma grande instabilidade no que diz respeito à definição de suas prioridades.

Falta planejamento, continuidade da gestão, compromisso [...]. Há descontinuidade da gestão – falta ter continuidade nos trabalhos, nos projetos, na gestão. [...]. Obvio que sei que já trocou o [referência a um determinado cargo de Superintendente] umas 3 vezes nos últimos 5 anos. (E14)

Além disso, conduz para o direcionamento das ações para resultados no curto prazo. O último planejamento estratégico, intitulado “plano de ações estratégicas de curto prazo”, ilustra bem essa visão. Além disso, gera a percepção de constante realização de atividades voltadas para a solução de problemas pontuais, aparentemente sem reflexões acerca das causas essenciais que originaram esses problemas.

[Eu me empenharia mais se] existisse mais preocupação em atacar as raízes dos problemas. Por exemplo, para mim é claro que uma das raízes dos problemas é a deficiência da TI [...]Porém, a cúpula trata esse problema o ignorando. No planejamento estratégico não é tratada a causa de nossa TI [...] (E20)

Dessa forma, a dinâmica organizacional estaria estruturada para trabalhar os efeitos imediatos e não em reflexões acerca das causas dos problemas, conforme se evidencia nos relatos abaixo. A palavra “incêndio” é usada para descrever o imediatismo das iniciativas realizadas pela SEPABE e para criticar a possível falta de um conjunto de ações voltadas para estruturá-la no longo prazo.

A gente trabalha muito por demanda. Não existe estratégia, visão de longo prazo. A gente trabalha muito apagando incêndio. (E2)

É como se fosse uma floresta cheia de foco de incêndio. A maioria das iniciativas é para apagar focos. Não se analisa o porquê de tanto incêndio. Por isso surgem os pseudo-heróis. (E11)

O imediatismo das iniciativas foi atribuído também a um conceito que alguns intitulam “inversão da pirâmide estratégica”, caracterizado pela inversão do foco da visão entre a base e o topo da pirâmide hierárquica. Na iniciativa privada, existe a visão de uma pirâmide hierárquica que direciona as decisões segundo o prazo esperado para seus resultados, na qual os gestores (no topo hierárquico) são os responsáveis por ações de nível mais estratégico,

voltadas para o longo prazo, enquanto a base é responsável por ações operacionais voltadas para problemas no curto prazo.

Figura 6: Iniciativa Privada: lógica do processo gerencial e de planejamento estratégico Fonte: Espinho (2012)

Na SEBAPE, existe a percepção de inversão dessa pirâmide, de forma que o topo, por exercer um cargo político ou transitório, estaria mais voltado para ações direcionadas para resultados no curto prazo; e a base, por ter estabilidade no cargo, estaria trazendo iniciativas voltadas para resultados no médio e longo prazo. Esse fenômeno estaria contribuindo para o possível foco das ações em problemas imediatos e pontuais, conforme ilustrado abaixo.

Nosso ambiente não é bem organizado – não existe uma definição de tarefas e de

competências. Isso é uma porta aberta para o aproveitador. É um ambiente propicio para se fazer as coisas pontuais, sem preocupações com o pra frente, só com o agora. Existe uma inversão da pirâmide estratégica. (E11)

Figura 7: Órgãos Públicos: lógica do processo gerencial e inversão da pirâmide estratégica Fonte: Espinho (2012)

A expectativa com resultados no curto prazo estaria presente também na visão da base hierárquica. Os depoimentos indicam um senso de urgência nos resultados e frustrações com a lentidão no processo de mudança. Essa frustração estaria implicando menor dedicação pessoal de esforços voltados para o aprimoramento da SEPABE.

[Eu me empenharia mais se] Se existisse um comprometimento maior da Administração com os meios de trabalho que o servidor precisa para fazer sua

tarefa[...]Se tivesse uma organização em que o trabalho fosse padronizado e os problemas mais resolvidos [...]percebo que tenho os mesmos problemas [...] (E12) O fato de a definição de prioridades estar amarrada à visão dos gestores, os quais frequentemente são alterados, gera grade mudança em relação à visão dessas prioridades. Como consequência, a SEPABE vivencia um ambiente de grande instabilidade, caracterizado pela descontinuidade de projetos, gerando a sensação de forte desorganização interna.

Não existe uma visão estratégica única compartilhada. Com isso, a gente desperdiça muita energia em iniciativas e projetos que são depois descontinuados. Falta sinergia. Há uma inversão da pirâmide estratégica e cada vez que chega um gestor novo na base ele traz consigo novas visões de prioridades, sempre voltadas para resultados no curto prazo. Por isso, essa grande desorganização interna. (E21) Outro problema, pelo que ouço falar, é a questão da rotatividade. Às vezes muitos projetos em andamento – às vezes por questões políticas (muda o secretario ou alguém da cúpula) e acaba apagando algumas coisas em andamento ou às vezes não tem justificativa. A questão política é não é o momento agora. E muitas vezes a gente não entende o porquê. (E16)

Nesse ambiente, existe a percepção de que fatores políticos exerceriam um papel relevante na descontinuidade dos projetos.

Nós seríamos mais produtivos se houvesse independência para fazer um trabalho melhor sem ingerências políticas. (E14)

Os projetos são feitos para não terminar. Existe muita ingerência política. Existe a consultoria do [...] - e ninguém sabe o porquê, nem o que vieram fazer aqui. (E14) A falta de uma visão de longo prazo compartilhada reflete-se também na forma como os trabalhos são estruturados. Por exemplo, embora, na visão de um dos entrevistados, a missão da organização seja estimular o contribuinte a pagar o tributo por meio de atividades preventivas e maior monitoramento, estariam sendo definidas ações de forma reativa, voltadas para sua fiscalização.

Na minha visão, a missão da SEPABE é estimular o contribuinte a pagar o tributo de forma correta, não deixar ele sonegar. Mas isso não é feito. Ao invés de fazer algo voltado para o monitoramento, algo preventivo, eles saem disparando fiscalização. (E3)

O cenário de grande instabilidade gera considerável insatisfação por parte dos servidores, que percebem a estabilidade como algo de grande valor. A visão de curto prazo, com prioridades que se alteram em sintonia com a mudança dos dirigentes, ao afetar o lado motivacional dos servidores prejudicaria a entrega de resultados.

Me incomoda muito a instabilidade e desorganização. As coisas mudam muito. Muda quem está no poder, os projetos, as prioridades – tudo muda. (E7)

A instabilidade da visão acerca das prioridades para a SEPABE dificulta a existência de uma visão estratégica compartilhada, o que prejudicaria o direcionamento dos esforços em uma direção única, representando barreiras para ganhos de sinergia nas ações em andamento. Os depoimentos apontam como causas importantes para essa instabilidade a existência de um ambiente caracterizado por grande personalismo, cujos líderes estariam sendo alterados com alguma frequência.

O que me incomoda muito é a conotação política, muitas vezes sobrepondo a conotação técnica. [...] a alta rotatividade dos cargos, o que gera descontinuidade em algum trabalho [...], a Pessoalidade – às vezes um cara muito bom tecnicamente, mas não se dá bem com fulano, então não vamos aproveitar ele. (E19)

Uma das principais coisas que me incomoda é a ingerência política excessiva - acho que ela penetra demais nas diferentes atividades, até no nível operacional. (E20) O que dificulta a SEPABE em sua Missão é continuidade da gestão e gestão mais profissional – mais técnica, com mais recursos materiais, pessoais e mais sistema. (E14)

Em suma, a SEPABE não possui um planejamento estratégico com uma visão única compartilhada. Esse fato dificulta o alinhamento de ações em uma direção comum. Tal dificuldade se agrava pela mudança de prioridades gerada pela alta rotatividade de gestores, o que promove um ambiente de grande instabilidade e a percepção de grande desorganização interna. Isso estaria afetando o lado motivacional dos servidores, representando uma barreira importante para a entrega de resultados, conforme será investigado mais adiante.

5.2 Processos e Tecnologia da Informação