A detecção de problemas deve ser considerada uma oportunidade de melhoria e não uma falha de planejamento, após as conclusões das ações inicialmente estabelecidas outras surgem afim de aprimoramento.
Uma ação corretiva é recomendada a qualquer passo do projeto para que o desempenho futuro e esperado fique de acordo com o planejado inicialmente. As ações corretivas devem ser documentadas no plano de ação oficial e precisam está em consonância com o escopo do contrato de projeto.
A análise do processo deve identificar as melhorias necessárias, o diagnóstico do processo deve chegar até a causa-raiz para que o problema não retorne novamente. As ações de correção também devem ser analisadas e medidas as eficiências, caso não atenda a meta estabelecida deve-se tomar outras ações até eliminação total do problema.
As ações que mesmo concluída, na etapa de verificação não atingiram o objetivo esperado foram tratadas e discutidas, novamente, pela equipe de melhoria:
• Operadores andarem longas distâncias para executar o setup;
Devido os instrumentos do kit de ferramentas para setup desaparecerem constantemente foi identificado como causa raiz o não controle do uso das ferramentas auxiliares para a realização de setup, como não havia cadeados e nenhuma restrição quanto ao uso, desapareceram algumas ferramentas que eram tomadas emprestadas e não retornavam ao lugar de origem, consequentemente, não foi tratado na totalidade o problema.
Foi desenvolvido um check-list padrão de troca de turno, cujos operadores devem entregar todas as ferramentas que lhes estavam dispostas, o documento é assinado e verificado pelo líder da área, as chaves ficam com o operador do turno e,
toda saída de ferramenta é de inteira responsabilidade do líder, caso esteja faltando é necessário a prestação de contas.
• A identificação das ferramentas de forma permanente;
A ação melhorou na identificação das ferramentas, durante o processo de lavagem a identificação permanece na Ferramenta, mas ainda perdia-se tempo na procura no pátio de Ferramentas. A equipe de melhoria sugeriu como solução para o problema criação de ruas e endereço para armazenamento das Ferramentas. Durante o setup o Operador de Empilhadeira procura em uma ficha a localização extata da rua e posição que a determinada ferramenta estará.
Após a conclusão das ações corretivas foi analisados as melhorias no processo, Figura 08, que estava sendo acompanhado pela equipe, conclui-se que, no período de Janeiro 2015, a média de tempo de setup nos meses foram iguais ou inferiores há 40 minutos, além do deslocamento dos limites inferiores e superiores.
A Tabela 06 traz um comparativo detalhado dos ganhos obtidos em minutos nas atividades durante o setup, que foram possíveis serem alcançadas pelo projeto.
1º Turno 2º Turno 3º Turno
Figura 08: Controle estatístico do processo Janeiro/2015
A estratégia de perenizarão os ganhos consiste no acompanhamento das reuniões do GRD, reuniões que ocorrem diariamente, e realizadas com os Supervisores das áreas, onde são discutidos os tópicos referentes à produção do dia anterior, indicadores de Produtividade, Qualidade, Disponibilidade, caso haja um desvio referente a um dos indicadores citados, são abertas ações para eliminação do problema.
7.4.1 Padronização
Uma das principais etapas do projeto consistem em padronizar e documentar os procedimentos durante o setup. Os gestores da Produção tomar posse disso para enfrentar problemas típicos como:
• Troca de funcionários;
• Tirar as dúvidas recentes ao projeto dos operadores e Líderes de Estamparia; • Difundir o conhecimento dentro do setor;
• Além de resguardar o processo de auditorias internas e externas.
O fluxograma da Figura 09 é a visão macro do processo de setup, pois apresenta uma forma mais simples e visível das atividades, o detalhamento serve
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ANTES DO SMED DEPOIS DO SMED GANHOS EMPILHADEIRO: SUBSTITUIÇÃO DA FERRAMENTA DURANTE O SETUP 7 0 7 EMPILHADEIRO: PROCURAR A FERRAMENTA NO PÁTIO 5 2 3
FALTA DE CHAVES DE AJUSTE 5 0 5
POSICIONAMENTO DE SENSOR 14 2 12
IDENTIFICAR A FERRAMENTA 4 0 4
TOTAL 35 4 31
Fonte: Elaborado pelo autor
para os operadores tomarem como modelo a realização das tarefas e Líderes realizarem treinamentos.
Os Sub-processos, Figura 10 de Setup Externo, foi a principal contribuição, em virtude que não havia tal atividade, A Figura 11 e Figura 11 representam a etapa de retirada da ferramenta, a Figura 13 e Figura 14 representam a colocação da ferramenta na prensa, a Figura 15 representa os ajustes. A principal contribuição foi a realização de atividades em paralelo e a organização do processo representando uma forma lógica das atividades. A forma expandida está representada abertamente em cada etapa do processo.
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 10: Fluxograma Setup Externo - Fogão
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 12: Fluxograma setup interno retirada da ferramenta (parte 02).
Figura 13: Fluxograma setup interno colocada da ferramenta (parte 01).
Figura 14: Fluxograma setup interno colocada da ferramenta (parte 02).
Figura 15: Fluxograma setup interno ajuste da ferramenta
8. CONCLUSÃO
O Gerenciamento da Rotina mostra-se como um método eficaz na padronização de processos e monitoramento do trabalho, agindo em cima dos desvios resultantes, agindo corretivamente buscando a melhoria continua. Nele há clara distinção entre as etapas de PDCA e como a metodologia pode ser aplicada genericamente em outras empresas.
A melhoria significativa ocorreu devido aos investimentos em tecnologia, aquisição de novos sensores, carrinhos que facilitavam a troca de ferramenta. No entanto, as ações operacionais também foram importantes para o sucesso do projeto.
A aplicabilidade, tanto do método do Gerenciamento da Rotina quanto a metodologia do SMED, mostro-se, perfeitamente, viável em outras empresas do mesmo segmento, levando em consideração que poderão sofrer algumas alterações devido a diferença dos processos e o tipo de produção.
Como resultados principais destaca-se a redução dos tempos de setup que antes eram 70 minutos para 40, aumento da eficiência da prensa e menores perdas produtivas.
Para a continuidade desses ganhos é necessário o monitoramento operacional para garantir que as atividades estão ocorrendo conforme o planejado e os resultados serem acompanhados nas reuniões diárias de produção.
Concluímos que a utilização da metodologia do SMED, como método para redução dos tempos de setup, possibilitando reduções significativas, tanto no desenvolvimento é fundamental o apoio da alta gerência e consolidação de uma equipe dedicada para analisar e propor melhorias.
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