As abordagens teóricas mais utilizadas para o estudo da SCM segundo Skjoett-Larsen (1999) são a Análise dos Custos de Transação, Teoria das Redes e Gestão Baseada em Recursos.
A Teoria dos Custos de Transação teve origem com R. H. Coase, que foi o primeiro economista a se interessar no motivo pelo qual algumas companhias organizam suas atividades dentro da empresa, isto é, integração vertical, enquanto outras atividades são deixadas para empresas externas. Em um artigo de 1937, ele concluiu que existem duas formas básicas de organizar a atividade econômica – dentro de companhias ou em mercados abertos. De acordo com Corrêa e Caon (2002), custos de transação são despesas, outras que não o preço, que são incorridas no processo de comprar e vender. Por exemplo, custos de transação podem incluir coisas como a procura e cotação no mercado pelas melhores condições combinadas de preço, qualidade e serviço de entrega, garantindo que os acordos comerciais estejam sendo observados, estabelecendo sistemáticas de monitoramento para desempenho em preço, qualidade e entrega, tempo e esforço gasto na negociação e re- negociação de contratos e imposição de sanções no caso de inobservância. Também inclui o conjunto de custos incorridos pelo fornecedor para garantir que a transação é benéfica para ele. A idéia de custos de transação, de acordo com os autores, tem sido freqüentemente usada por economistas para justificar o porquê de os mercados puros falharem. Se o preço de compra de um bem ou serviço no mercado mais os custos de transação é maior que o custo interno de produzir o bem ou serviço, então faria sentido que o bem ou serviço fosse produzido internamente. Entretanto, se os custos de transação puderem ser reduzidos até o ponto em que sejam menores que os custos internos para produzir o bem ou serviço, faria pouco sentido integrar verticalmente (fazer internamente) a atividade produtiva. Vê-se que as considerações – ao menos explicitamente – não incluem referências ao valor estratégico de se manter uma atividade dentro da organização, mesmo que a custos maiores que os da correspondente terceirização.
A essência da companhia é a cooperação. Como a cooperação é essencial nas relações intrafirma, competição parece ser a essência das relações interfirmas. A diferença entre cooperação e competição pode ser colocada como a diferença entre um jogo de soma zero e um jogo de soma não zero. Jarillo (1993) utiliza a teoria dos jogos para demonstrar essa diferença entre um jogo de soma zero e um jogo de soma não zero. Através do “dilema do prisioneiro” (Figura 5), são sugeridas algumas possibilidades, numa determinada situação.
A situação proposta é a seguinte: suponha que dois criminosos sejam capturados. A polícia tem uma pequena evidência de seus crimes (delitos leves) e deseja que eles confessem, para cumprir a pena que lhes são supostamente cabidas por crimes mais graves. Para isso, os coloca em salas diferentes, impossibilitando a comunicação entre eles. Caso os dois não confessem, a punição será de apenas dois anos de reclusão, pois não há evidências ou provas que possam comprometê-los por um tempo maior. Caso um confesse e o outro não, o primeiro sairá livre e o outro terá dez anos de punição. Caso os dois confessem, a punição será de cinco anos para ambos.
Figura 5 – Diferentes conseqüências para os jogadores pegos no dilema do prisioneiro
Prisioneiro 1: confessa Prisioneiro 2: confessa Prisioneiro 1: 5 anos Prisioneiro 2: 5 anos
Prisioneiro 1: não confessa Prisioneiro 2: confessa Prisioneiro 1: 10 anos Prisioneiro 2: sai livre Prisioneiro 1: confessa
Prisioneiro 2: não confessa Prisioneiro 1: sai livre Prisioneiro 2: 10 anos
Prisioneiro 1: não confessa Prisioneiro 2: não confessa Prisioneiro 1: 2 anos Prisioneiro 2: 2 anos
Fonte: JARILLO (1993)
A situação pode ser generalizada da seguinte forma. O comportamento racional será, portanto, confessar o mais rápido possível (não cooperar com o parceiro), para tentar agarrar a liberdade individual a qualquer custo, mesmo que isso signifique entregar o outro prisioneiro. Na teoria dos jogos, diz-se que este comportamento não cooperativo é a estratégia dominante. O dilema do prisioneiro é uma boa formalização do problema básico de falta de confiança. Em relação ao óbvio beneficio da cooperação (esse é um exemplo de jogo de soma
não zero), há uma forte tentação em não cumprir o acordo e ter o benefício maior. O mais importante é o medo de ser enganado de forma a induzir-se a agir primeiro e não cooperar. Um meio trivial de tentar resolver esse problema no ambiente dos negócios é fazer com que os dois jogadores assinem um contrato, assim, ambos os jogadores estão compromissados a cooperar. Usualmente não estão presentes mecanismos que obriguem o cumprimento dos contratos, pelo menos a um custo razoável. Entretanto, esse exemplo retrata apenas uma única jogada. A intuição sugere que a repetição pode promover a cooperação.
O ponto central dessa discussão é que a cooperação pode ser fomentada e desenvolvida, mesmo num ambiente em que haja comportamento oportunista. Willianson (1975, 1985) argumenta que as razões-chave para os custos de transação surgirem são: a inabilidade para se analisar tudo antecipadamente; o fato de nos negócios o futuro ser quase sempre incerto; a presença de poucos jogadores para um dado tipo de transação (podem ser poucos fornecedores ou compradores) e a possibilidade de algum dos jogadores ser oportunista (isso é, tenta tirar vantagem de outros). Então, a capacidade de gerar confiança é a chave para a redução dos custos de transação, permitindo tornar a existência da rede de empresas economicamente viável. Quando há confiança, a necessidade de pré-especificar qualquer possível resultado futuro e o estabelecimento de mecanismos para prevenir ou corrigir comportamento oportunista é enormemente diminuído.
Hunt e Morgan (1994) também abordaram o tema do relacionamento cooperativo entre empresas como chave para o sucesso no mundo dos negócios. O trabalho dos autores convergiu com os de Jarillo (1993), na medida em que apontaram a confiança e o comprometimento entre os participantes de uma rede estratégica, como característica diferencial e impulsionadora da competitividade e da própria sobrevivência dessas empresas. Outra forma de desenvolver a confiança é a abordagem de longo período para a relação, porque isso torna claro que a relação é considerada valiosa. Dessa forma, será menos provável um comportamento oportunista.
As empresas integradas verticalmente diferem das burocracias (relacionamento conflituoso tradicional) justamente pelo comportamento cooperativo entre as suas várias unidades, que apesar de estarem sob um único comando, não conseguem trabalhar de forma cooperativa. O mercado, pela sua própria definição, abrange várias empresas sob diferentes propriedades, dificultando qualquer ação de cooperação entre as partes. A cooperação só será alcançada com o trabalho e o esforço da empresa líder em sua rede de conquistar a confiança de seus fornecedores e clientes ao longo do tempo. A cooperação é criada por meio de ações
como desenvolver relações de longo prazo, utilizando-se de recompensas por cooperação, ganhos oportunísticos, e punições pela não cooperação.
A Teoria de Redes baseia se no principio fundamental de que as empresas individuais dependem de recursos controlados por terceiros e que o acesso a esses recursos se dá pela interação entre ambos. Recentes eventos sugerem que as firmas, assim como indivíduos, entram em laços complementares uns com os outros que sejam caracterizados por confiança e pela rica troca de informação entre as fronteiras organizacionais (GULATI, 1999). As redes de empresas são compostas por relacionamentos horizontais e verticais da firma com outras organizações – que podem ser fornecedores, consumidores, competidores, ou outras entidades – sendo esses laços duradouros, de significância estratégica para as firmas que entram nelas (GULATI et al., 2000). Segundo Gulati et al. (2000) as redes podem prover para empresa acesso a informação, recursos, mercados e tecnologia; com a vantagem de economizar no aprendizado, na escala e no escopo, e permitir à empresa atingir objetivos estratégicos como a divisão de riscos e a terceirização de estágios da cadeia de valor da empresa. A Teoria de Redes está voltada ao desenvolvimento de competências nos relacionamentos com os parceiros externos, pois por meio de interações e processos de ajustamento mútuo os participantes de determinada rede podem gerar valor e conhecimento (SKJOETT-LARSEN, 1999). A teoria de redes tem como um dos princípios que os relacionamentos são um ativo importante e provêem acesso a recursos complementares de outras empresas. Esse assunto será abordado em maior profundidade posteriormente.
A Teoria da Gestão Baseada em Recursos limita-se à perspectiva interna da firma, sendo que essa teoria está baseada em três conceitos-chave: recursos, competências e ativos estratégicos (SKJOETT-LARSEN, 1999). O Modelo Baseado em Recursos argumenta que a organização pode ser entendida como uma cesta de recursos e capacidades e que esses recursos, valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis, são as principais fontes de vantagem competitiva da organização (BOWMAN e AMBROSINI, 2000). Para Hitt (1999), cada organização é uma coleção de recursos e capacidades únicas que fornecem as bases para sua estratégia e são as fontes primárias de seus retornos. Dessa forma, as diferenças de performance entre firmas são produzidas por seus recursos e capacidades únicos, ao invés de serem geradas pelas características estruturais de um a indústria ou das matérias-primas compradas.
O Quadro 2 ilustra as principais diferenças entre as características das Teorias dos Custos de Transação, Teoria de Redes e Teoria da Gestão Baseada em Recursos. A análise utilizada por cada uma das teorias difere na abordagem para explicar o fenômeno do SCM.
Quadro 2 – Comparação entre as características da Teoria dos Custos de Transação, Teoria de Rede e Teoria de Gestão Baseada em Recursos.
Características Teorias dos Custos de Transação
Teoria de Redes Teoria de Gestão Baseada em Recursos Pressupostos comportamentais Fronteira da Racionalidade Oportunismos Fronteira da Racionalidade Confiança Fronteira da Racionalidade Confiança Foco do Problema Governança eficiente Estruturas Dinâmica Relacionamento Competência interna Desenvolvimento Dimensão de Tempo
Estática Dinâmica Dinâmica
Unidade de Análise
Transações Relacionamento Recursos e competências
Natureza das Relações
Falhas de Mercado Acesso a recursos heterogêneos
Acesso a recursos complementares Fonte: SKJOETT-LARSEN, 1999.
Na visão da Teoria dos Custos de Transação as organizações se tornam híbridas em função de falhas de mercado, enquanto que a Teoria de Redes e a Teoria da Gestão Baseada em Recursos argumentam que os recursos são ativos intangíveis e valiosos e que os relacionamentos são um caminho para que se tenha acesso aos recursos de outras firmas ou redes. Apesar de essas três teorias serem limitadas para explicar as interações entre organizações, não se deve menosprezar a contribuição das mesmas para os estudos inter e intra-organizacionais. Skjoett-Larsen (1999) argumenta que nenhuma das três teorias tem implicações práticas; no entanto, o autor acredita que essas teorias possibilitam um quadro de referências que ajudam no entendimento e compreensão da dinâmica de cooperação nas relações inter e intra-organizacionais.