Os principais fatores que facilitam a implantação, investigados pela equipe de pesquisa, foram: O envolvimento dos gerentes e diretores, o treinamento e a educação, a comunicação e avaliação dos resultados, e a infra-estrutura do sistema. A seguir está apresentado um resumo sucinto de cada um destes fatores.
4.3.5.1 Treinamento dos participantes
Para adequação dos participantes ao SMD, inicialmente foram desenvolvidos dois treinamentos – o primeiro foi um treinamento relativo ao uso do software do SMD e teve como objetivo a familiarização de cada funcionário participante com o processo de coleta, inserção, análise dos dados, criação e manutenção de indicadores e orientação sobre os conceitos básicos do SMD. Foi explicado também o processo de acesso remoto via WEB ao software quando o usuário estivesse fora do parque fabril da empresa. Este treinamento foi ministrado em um laboratório de informática da empresa com 15 computadores permitindo, assim, que cada participante pudesse executar os comandos em tempo real à medida que eles eram explicados. O objetivo era treinar aproximadamente 5 funcionários em uma primeira fase por cada área participante do SMD; para gerentes, coordenadores, supervisores e mestres o treinamento foi obrigatório.
O segundo treinamento é relativo aos fundamentos teóricos do SMD, principalmente os do BSC. O conteúdo do curso contempla os seguintes tópicos:
• Definição de medição de desempenho. • Definição de gestão do desempenho.
• Histórico da revolução na medição de desempenho. • Os modelos (frameworks) existentes.
• BSC o escolhido.
• Franquezas e forças do BSC. • As quatro perspectivas do BSC. • As adaptações para uso na empresa. • Os indicadores por perspectiva. • O conceito de mapas estratégicos.
• Iniciativas, planos de ação e não conformidades. • Interação entre SMD e o programa Seis Sigma. • Análises críticas mensais, trimestrais e semestrais. • As responsabilidades de cada participante.
A empresa prevê treinar aproximadamente 200 funcionários em uma primeira fase; para diretores, gerentes, coordenadores, supervisores, mestres, black belts e
green belts o treinamento é obrigatório.
Em uma segunda fase, em sua grade de treinamento normal, a empresa incluirá os dois treinamentos, aqui descrito, com previsão para ocorrerem duas a três vezes por ano.
4.3.5.2 Comunicação e avaliação dos resultados
Para forçar a ênfase na comunicação e avaliação dos resultados do SMD, é realizada uma reunião mensal por volta do décimo dia útil de cada mês.
Nesta reunião são apresentados todos os indicadores que não tiveram suas metas atingidas. Cada área tem a oportunidade de explicar o que aconteceu com o indicador em questão e explicar quais ações corretivas serão disparadas para as correções. Caso o problema já tenha evoluído para a abertura de um projeto Seis Sigma, a área tem a oportunidade para explicar a abertura ou o estágio em que ele se encontra .
Esta reunião também serve para a disseminação de boas práticas entre as áreas da empresa. Uma área que já tenha vivido situação semelhante com seu indicador e teve sucesso na correção do mesmo, pode apresentar sugestão à área que esteja com problema.
Como prova de valorização desta reunião, ela tem seu calendário anual elaborado e distribuído todo final de ano no início do mês de Dezembro.
4.3.5.3 Infra-estrutura do sistema
A EBC disponibilizou para a gestão da qualidade toda uma infra-estrutura tanto por meio da contratação do software Painel SMD como pela designação de responsáveis em cada área para desenvolver as atividades do sistema.
A capacidade de execução e a avaliação das medições em cada área são garantidas sem restrições. Não foi percebida qualquer limitação para emissão e divulgação de relatórios. Foi evidenciada a existência de recurso dedicado à área da gestão da qualidade para funcionar como suporte em tempo integral para o SMD. Todo trabalho de análise crítica trimestral e auditoria semestral ocorre com suporte de auditores internos treinados.
Todo esse recurso é disponibilizado pela EBC para a gestão da qualidade em conformidade com o item 4.1 da ISO 9001 que refere que a organização deve assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento de seus processos.
4.3.5.4 Envolvimento dos gerentes e diretores
O sentimento de propriedade dos diretores e gerentes sobre o SMD é sem dúvida o maior desafio a ser vencido na implantação e evolução do sistema dentro da EBC. Ao mesmo tempo que alguns gerentes e diretores se envolvem e possuem o senso de propriedade, outros permanecem quase que indiferentes e relegam para funcionários a responsabilidade da condução do sistema em sua área.
A EBC passou a adotar um programa de distribuição de lucros atrelados a indicadores de desempenho. Isto pode acelerar o desenvolvimento desse sentimento de propriedade nos gerentes e diretores. Associado a esse programa de premiação os diretores e gerentes têm sido envolvidos na determinação de que indicadores devem ser considerados para sua própria avaliação.
4.3.5.5 Reflexões das ações implementadas
O conhecimento humano é o maior fator competitivo de uma empresa; e habilidade é a capacidade de utilizar o conhecimento humano. No mundo atual o único caminho seguro para promover (garantir é impossível) a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de elevada habilidade, (CAMPOS, 1995). Cultivar uma equipe de elevada habilidade é promover o crescimento do ser humano. Sempre que uma pessoa exerce uma função que exige conhecimento ela cresce como ser humano e agregando valor. O treinamento promovido pela gestão da qualidade, tanto para o conhecimento do software como para o conhecimento geral sobre o SMD, tem por objetivo promover o crescimento dos envolvidos. O aumento do conhecimento sobre o sistema de medição de desempenho e a utilização deste conhecimento para continuamente melhorar os processos da empresa, constitui uma oportunidade de crescimento para cada participante.
Embora a gestão da qualidade tenha promovido o treinamento, a responsabilidade de desenvolver um ambiente propicio à motivação, desenvolvimento de habilidades, treinamento no trabalho, treinamento em grupo e auto desenvolvimento deve ser do gerente de cada área. A empresa deve tornar-se capaz de gerenciar estes quesitos com eficiência na busca de promover o desenvolvimento de equipes de alta habilidade. O corpo diretivo (diretores e gerentes) deve se tornar mestre em facilitar o acesso ao conhecimento e remover todas as barreiras que por ventura existam em sua área de atuação. Na EBC poucos gerentes demonstraram possuir essa habilidade gerencial, então, ainda existe um longo caminho a ser percorrido.
A comunicação e avaliação dos resultados é um ponto forte deste SMD, apesar ter pontos a melhorar, como a participação da alta gerência e a pontualidade: mas o
desenvolvimento contínuo nesse processo, com a participação da maioria, tem dado legitimidade e facilitado a aceitação como cultura e não como obrigação.
Ajustes no software têm sido implementados de maneira a permitir que o desenrolar da reunião ocorra naturalmente com a projeção das informações em um telão a partir dos dados contidos no banco do SMD sem a necessidade, na maioria das vezes, de confecção de planilhas ou apresentações adicionais.
Com relação à infra-estrutura, apesar da EBC ter disponibilizado recursos para trabalhar na coleta e processamento dos dados, um grande esforço ainda é despendido pela área da gestão da qualidade para ter em mãos todos os indicadores e ações disponíveis na data da reunião mensal. Este fato foi por muito tempo observado em outro sistema de medição de desempenho (painel de controle da presidência) no início de sua implantação. A tendência natural é a diminuição desse esforço, por parte da gestão da qualidade, à medida que o SMD vai amadurecendo.
A Tabela 5.2 mostra a evolução mensal de atraso na introdução do indicador no SMD e ou atraso na digitação da definição de ação corretiva. Esses atrasos não necessariamente representam pouco caso ou incapacidade. Por experiência própria recomenda-se abordar a área com cautela para revelar a real causa do atraso.
Tabela 4.2 – Atraso das áreas na informação de indicadores e ações.
MÊS out-07 nov-07 dez-07 jan-08 fev-08 mar-08 abr-08 mai-08 jun-08 jul-08 ago-08 set-08 out-08
ATRASO 61 15 5 0 0 8 5 0 4 6 3 1 3
TOTAL 117 117 117 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167
% 52 13 4 0 0 5 3 0 2 4 2 1 2
FONTE: Gestão da Qualidade da EBC
O SMD tem evidenciado para a EBC a existência de um ponto vulnerável na estratégia de encantamento do cliente. Embora os processos da empresa ocorram com qualidade e custo, estes mesmos processos não conseguem atender satisfatoriamente o quesito prazo. A presidência da empresa está lançando uma forte campanha para dirigir esforços no sentido de cumprimento de prazo.
A gestão do SMD, neste momento, vê uma oportunidade na empresa EBC. Primeiro o SMD cumpriu seu papel conforme o proposto por Neely (1998); sobre a checagem de posição, a empresa não está respondendo como o mercado responde na questão de prazos. Segundo, o foco no prazo pela alta direção envolverá os gerentes, próprios diretores e terá o SMD como suporte para conferir as melhorias.
Isto configura um ambiente propício para envolvimento de mais gestores da empresa e a ação da gestão da qualidade será a de dar suporte para que seja alcançado o caminho para cumprimento de prazos.