Algılama

Os estudos sobre longevidade de empresas estão geralmente acompanhados da discussão a respeito do ciclo de vida das organizações (CVO). A construção diante do objeto da pesquisa, vida ou morte organizacional, busca a compreensão dos fenômenos atrelados à evolução corporativa e os efeitos positivos ou negativos, em diferentes períodos de evolução de vida dessas organizações. Não há uma sequência evolutiva na vida das organizações de forma linear e previsível, considerando a necessidade de a empresa se adaptar e estabelecer respostas ao ambiente, tornando seu processo de gestão mutável ás interfaces e problemas inerentes àquela época (DRUCKER, 2006; MINTZBERG, 2003; PORTER, 1986).

A exploração científica na busca de justificativas para esses fenômeno é pertinente e necessária. Mas, primeiramente, deve-se buscar a reflexão do conceito de organizações conduzidas para a vida. A inquietação diante desse fenômeno traduz umas das justificativas para a realização desta tese. Uma delas questiona: como as organizações podem obter maior longevidade? Outra, que fator prepondera para o fenômeno da longevidade? As dimensões organizacionais interferem na longevidade das empresas? E finalmente, como evidenciar conceitos inovadores de vida para as empresas?

A gestão das empresas, geralmente, se desenvolve no imediatismo, conduzidas com a visão restrita para lucratividade, em condições e formas de atuação retratam um distanciamento efetivo das reais necessidades da essência da vida (GEUS, 1998). Essa lógica traduz a necessidade do repensar na condução da vida das empresas agregando valor não somente aos interesses de seus empreendedores, mas com compartilhamento de gestão, das pessoas e da sociedade.

Predominantemente, os modelos de ciclo de vida são sustentados por dois pressupostos significativos, primeiro que as empresas crescem linearmente e, segundo, que esse crescimento pode ser classificado em estágios discretos. A implicação é que as empresas seguem o padrão de crescimento e enfrentam problemas de gestão, que seria a única medida para crescerem e se tornarem mais complexas (GREINER; BHAMBRI, 1989).

Os modelos de múltiplos estágios têm em comum a suposição de que existem padrões previsíveis no crescimento das organizações e que estes vão se desenrolando ao longo do tempo, podem ser considerados como estágios discretos, já que cada etapa tem um conjunto de características definidoras críticas (QUINN; CAMERON, 1983) e alguns modelos argumentam que certas condições devem ser satisfeitas para que a organização faça transição para uma fase seguinte.

Os modelos de ciclo de vida se tornaram mais sofisticados, com o passar dos anos. Suas formas iniciais foram amplamente conceitual e descritiva, em que fases de vida foram concebidas em termos de uma estreita faixa de variáveis organizacionais (principalmente tamanho, idade e taxa de crescimento). Posteriormente, interações têm refinado estes modelos mais antigos (adicionando etapas), contextualizada particularmente em setores de crescimento com alta tecnologia e mapeados para configurações únicas de problemas de gestão, que argumentam pertencer à fase particular. A princípio, os ciclos de vida estão geralmente delineados em cinco estágios, podendo chegar a dez, o que revela a ausência de consenso quanto às etapas e quantidade dos estágios de vida das organizações. Os modelos, também diferem nas descrições, abrangência e especificidades de CVOs (CHURCHILL e LEWIS, 1983; GREINER e BHAMBRI, 1989; ADIZES, 1999; COLLINS e PORRAS, 1995; ARRUDA et al 2007; COLLINS, 2002; GEUS, 1999).

Os estudos de CVO tiveram como uma das primeiras análises o modelo de Crescimento de Greiner (1972) que descreve as fases de evolução das organizações e como crescem. Cada fase de crescimento é composta de um período de crescimento relativamente estável, seguido de uma "crise", quando uma séria mudança organizacional é necessária se a empresa continuar crescendo.

Greiner originalmente propôs este modelo em 1972, com cinco fases de crescimento, delineadas por: criatividade, centralização, delegação, coordenação e equipe. Posteriormente, acrescentou uma sexta fase em um estudo realizado na Harvard Business Review, em maio de 1998. As seis fases de crescimento são descritos abaixo:

- Fase 1: Crescimento através da Criatividade

Os empreendedores que fundaram a empresa estão ocupados, criando produtos e abertura dos mercados. Não há muitos funcionários, por isso a comunicação que predomina é informal com bom funcionamento. No entanto, com o crescimento da organização, com o aumento da carteira de clientes e com expansão da empresa no mercado, há necessidade da comunicação mais formalizada. As recompensas são econômicas e sociais para os funcionários. Esta fase termina com uma crise de liderança, onde a gestão profissional é necessária. Os fundadores podem mudar seu estilo e assumir esse papel, mas na maioria das vezes há a contratação de profissionais para a empresa.

- Fase 2: Crescimento através da Direção - Centralização

O crescimento continua em um ambiente de comunicação mais formal, preocupação com o orçamento e valorização da atividade de marketing, além de esquemas de diversificação de incentivo, chamados de salários indiretos. A empresa é demandada pelo

mercado, processos e serviços tornam-se numerosos, a funcionalidade organizacional passa por um processo de codificação. Embora haja necessidade de uma maior descentralização nos processos e maior participação dos empregados operacionais nas decisões, prevalece a centralização nas decisões. No caso de prioridade para controle das ações internas dos empregados, esta fase termina com uma crise de autonomia. Crise por novas estruturas e processos da empresa, alicerçados na gestão participativa, com base na delegação.

- Fase 3: Crescimento através da Delegação

Com gerentes de nível médio liberado para reagir rapidamente às oportunidades de novos produtos ou em novos mercados, a organização continua a crescer, com a alta administração apenas de monitoramento e lidando com as decisões estratégicas, ou seja, as grandes questões. Muitas empresas nesta fase redimensionam os papéis dos líderes. Esta fase termina com uma crise de Controle.

- Fase 4: Crescimento através da Coordenação e Monitoramento

Implica em contínuo crescimento com as unidades de negócio previamente planejadas e organizadas, com diversificação de serviços e produtos, prioridade para investimentos e não apenas aos lucros. No caso de incentivos, estes são compartilhados e alinhados aos objetivos corporativos, através de toda a empresa, com ganho por produtividade. Eventualmente, porém, o trabalho torna-se submerso em quantidades crescentes de burocracia, e o crescimento pode ficar sufocado. Esta fase termina com uma crise Red-Tape45, significando que uma nova cultura e estrutura devem ser introduzidas.

- Fase 5: Crescimento através da colaboração - equipe

Os controles formais de fases 2-4 são substituídos por bom senso profissional, valorização das equipes de trabalho, abordagem comportamental valorizada, maior flexibilidade em equipes com ênfase para projetos apoiados por sistemas de informação sofisticados e recompensas financeiras potencializadas em todos os níveis da empresa. Esta fase termina com uma crise de crescimento interno: crescimento adicional só pode vir através do desenvolvimento de parcerias com organizações complementares.

- Fase 6: Crescimento através da Extra-Organizacional

Esta fase sugere que o crescimento pode continuar através de redes de empresas, e, geralmente no caso da grande empresa, fusões, outsourcing e outras soluções que envolvam várias empresas. As taxas de crescimento variam conforme cada fase, sendo que a duração de cada uma delas dependerá quase que totalmente sobre a taxa de crescimento do mercado em

45 _{Burocrático.}

que a organização opera. Assim, quanto mais tempo uma fase dura, mais difícil será programar uma transição.

Greiner (1972) partindo dessa pesquisa considera que a evolução para o crescimento de uma organização depende de seu processo histórico. Consequentemente o conhecimento histórico da organização por parte de seu administrador pressupõe maiores condições de análise ambiental, identificação das fases do ciclo de vida, diagnóstico de problemas e traçar soluções e oportunidades para a empresa. A experiência e o conhecimento do ramo de atividade são variáveis imprescindíveis para um fator de sucesso, afirma o pesquisador.

Miller e Friesen (1984) agregaram valor aos estudos de CVO com composição por elementos fortemente interdependentes e que se reforçam mutuamente, tais que a importância de cada elemento pode ser compreendida, fazendo referência para toda a configuração. As categorias foram analisadas com as empresas que tinham mais de vinte anos de longevidade. Os estágios do ciclo de vida das organizações foram descritos por Miller e Friesen (1984) como: nascimento, crescimento, maturidade, renovação e declínio. De forma geral, a maioria dos estudos é descrito em estágios que apresentam um contexto de início, crescimento, estabilidade e declínio. O modelo de ciclo de vida das organizações baseados nesses estágios implica, de forma sucinta, em alguns fatores qualificados em fases:

- Primeira fase: Nascimento / Existência

Conhecido como o estágio empresarial (Quinn e Cameron, 1983) ou nascimento (Lippitt e Schmidt, 1967; Miller e Friesen, 1984), Existência (Churchill e Lewis, 1983) marca o início do desenvolvimento organizacional. O foco é sobre a viabilidade, ou simplesmente identificar um suficiente número de clientes para justificar a existência da organização. A tomada de decisão é centralizada no proprietário ou no gestor no nível estratégico e a estrutura organizacional é muito simples. Organizações neste estágio tendem a promulgar ou criar seus próprios ambientes. A literatura sobre CVO apresenta esse estágio como sendo predominante nas MPEs. Portanto, é nessa fase inicial que a empresa se testa diante da sua viabilidade no mercado.

- Segunda Fase: Crescimento / Sobrevivência

Esse estágio tem como principal característica o crescimento e na maioria das vezes rapidamente, logo, representa a busca por crescimento (ADIZES, 1979). A mudança para o estágio de sobrevivência por parte da empresa a condiciona na busca de crescer (Adizes, 1979), desenvolver alguma formalização de estrutura e processos é pertinente (Quinn

e Cameron, 1983), e estabelecer suas próprias competências distintivas (Miller e Friesen, 1984) devem permear a ação do gestor.

Os objetivos são formulados rotineiramente nesta fase, cujo objetivo principal é a geração de receita suficiente para continuar as operações e financiar o crescimento de modo a manter a competitividade (CHURCHILL; LEWIS, 1983). O estágio de sobrevivência fornece várias alternativas possíveis: algumas organizações crescem e prosperam grande, o suficiente para entrar na próxima fase, com sucesso ou perdas "ganham retornos marginais em alguns ciclos fiscais”, mas no caso das pequenas empresas e outras, não há como gerar receitas suficientes para sobreviver. A maioria das organizações, nesta fase, é estruturada de maneira funcional e a tomada de decisão é mais descentralizada do que a fase de existência. No entanto, sabe-se que a partir da pesquisa de Churchill e Lewis (1983) em que relataram a tendência de estagnação de algumas empresas neste estágio. Todavia, Hamel e Prahalad, (1995) demonstram preocupação com a dimensão comportamento:

[...] Sobrevivência em ambientes competitivos dinâmicos, seja por crescimento, permanecendo estático traz consigo uma série de desafios de gestão. Como as empresas encontram problemas, os gestores devem desenvolver competências na supervisão de subordinados e delegação de autoridade e responsabilidade, em suma eles devem ter a capacidade de mudar a natureza do seu papel (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p.82).

- Terceira Fase: Sucesso

Comumente chamado de maturidade (Adizes, 1999), o estágio representa uma evolução nos processos administrativos, criando mecanismos de formalização com controle através de burocracia (Quinn e Cameron, 1983). Um problema comum nesta etapa é

encontrar o “equilíbrio” entre o formal e o informal, ou seja, as empresas tendem a

burocratizar em excesso, distanciando-se das relações informais. O modelo burocrático weberiano predomina na funcionalidade da empresa (MILLER; FRIESEN, 1984). Descrições de cargos, políticas e procedimentos, e as relações de subordinação hierárquica se tornaram muito mais formal.

A estrutura organizacional é variada, com adaptações constantes, organizadas por produtos e serviços e por área geográfica objetivando atender à demanda do mercado e expansão dos negócios. No caso específico das MPEs, a descrição pode não ser variavelmente dessa forma, considerando a característica de número reduzido de funcionários, mas evidencia-se que as funções administrativas da empresa são desenvolvidas, mesmo que seja pelo próprio empreendedor.

- Estágio Quatro: Renovação

A organização exibe um desejo de voltar a um tempo de renovação (Miller e Friesen,1984) onde a colaboração e o trabalho em equipe promovem a inovação e criatividade. Esta criatividade às vezes é facilitada através do uso de uma estrutura matricial, e a tomada de decisão é muito descentralizada. As necessidades dos clientes são colocadas acima dos membros da organização.

- Estágio Cinco: Declínio

Embora as empresas possam sair do ciclo de vida em qualquer fase, a fase de declínio pode desencadear o desaparecimento. O estágio é caracterizado por declínio, política e poder (Mintzberg, 1984), uma vez que os membros da organização tornam-se mais preocupados com os objetivos pessoais do que com os objetivos organizacionais. Para algumas organizações, a incapacidade de atender às demandas externas que não foram contempladas na etapa anterior concorrem por ocasionar um período de declínio efetivado pela falta de lucro e perdas de fatia de mercado (MILLER e FRIESEN, 1984).

Esse fenômeno inicia-se com a perda de contratos e distanciamento das necessidades do cliente, gerando a entropia46. Nesse momento, há sinais de aumento dos conflitos por poder, ou seja, as relações interpessoais e políticas se potencializam na busca por apoio / domínio. Os objetivos individuais passam a se sobrepor aos coletivos, com maior controle sobre as pessoas, exibindo-se evidências de autoritarismo no processo de gestão da empresa (MINTZBERG, 1984; GREINER e BHAMBRI, 1989; JUNQUEIRA et al. 2008).

De forma geral, foram percebidas mudanças significativas na evolução de vida da empresa, ou seja, no ciclo de vida dessas empresas: (i) alteração nas estruturas e processos das empresas, assim como, controle das atividades operacionais; (ii) centralização nos níveis intermediários e estratégicos; (iii) incremento de tecnologia da informação e exigência de competência para as decisões; (iiii) busca pela inovação, característica do gestor em correr riscos e atitude empreendedora. Esses indicadores foram percebidos nas fases de nascimento, crescimento e renascimento, e baixo nível na fase de declínio. Os estudos que seguem essa vertente afirmam que cada estágio manifesta certa complementaridade entre as variáveis ambiente - situação, estratégia, estrutura e método de tomada de decisão, sinalizando a interface entre as quatro fases iniciais e a distorção com a fase de declínio.

O crescimento organizacional e a complexidade das atividades organizacionais no contexto macroambiental47 e do ambiente competitivo48 no meio empresarial, representam influências para que cada estágio demonstre certas diferenças significativas dos outros estágios e em relação a essas quatro variáveis. A empresa com o tempo de vida altera-se em estrutura e processos, descrevendo marcos de mudanças que apontam os estágios de seu ciclo de vida.

[...] existem três categorias de variáveis que têm influência sobre a mudança organizacional: (1) Variáveis ambientais - dinamismo, hostilidade, heterogeneidade; (2) Variáveis estruturais ou de organização - digitalização, controle e eficácia da comunicação do sistema, a centralização da autoridade para a tomada de estratégia, a delegação de autoridade de rotina, tecnocratização, disponibilidade de recursos, a diferenciação, a posse da gestão de topo e a prevalência das tradições; - (3) Estratégia de fazer variáveis; risco proatividade, tendo, produto de mercado, inovação, análise ambiental, integração, futuro, a consciência de estratégias, capacidade de adaptação e conhecimento do setor (MILLER e FRIESEN, 1984, p.74).

A abordagem de CVO oferece uma maneira sistemática para o entendimento dos padrões de transformação das diferentes dimensões organizacionais, tais como ambiente, estratégia e estrutura (MILLER e FRIESEN, 1984). Essa afirmativa convalida a análise das dimensões organizacionais, objeto de imersão científica desta pesquisa, em interdependência com a literatura da longevidade e CVO. O modelo de ciclo de vida utilizado nesta tese é a de Miller e Friesen. Ressalta-se que os demais modelos agregaram valor ao trabalho de forma complementar.

É retratado que as fases de maturidade, renovação e declínio são caracterizadas pelas grandes empresas considerando as especificidades e atribuições corporativas nesses estágios, o que não se coaduna no contexto das MPEs. Assim, nessa perspectiva, as MPEs estão fadadas a alcançar a evolução no ciclo de vida até o segundo estágio – crescimento/sobrevivência. Esta afirmativa conduz a um determinismo sem precedentes, pois a inovação, o trabalho em equipe, descentralização, prospecção de mercado, incremento tecnológico e de informação, gestão compartilhada, dentre outros paradigmas, é possível ser aplicado as MPEs, uma vez que, nos dias atuais, ser pequeno pode ser uma questão de escolha estratégica. As organizações tendem a demonstrar grande lentidão na adaptação aos seus ambientes, embora em um cenário macroeconômico desfavorável a empresa de menor porte tenha uma melhor assimilação dos

47 _{Conjunto de variáveis exógenas que influenciam a organização sem possibilidade de alteração ou influência}

por parte da organização, apenas adaptabilidade.

48

Conjunto de variáveis do ambiente geral intrínseca e imediata ao funcionamento das organizações, isto é, a parte que se processam as operações. Esse ambiente influencia diretamente a organização, com possibilidade de influência da empresa.

problemas com adaptabilidade convergente ao equilíbrio. Isso pode ocorrer devido a pouca homeostasia49 às disfunções internas das atividades da empresa e as interfaces ambientais (MILLER e FRIESEN, 1984). A programação das atividades com redundância, a incapacidade de inovar e de avaliar com precisão seu desempenho são indicadores de ineficiência para mudança corporativa (GREINER e BHAMBRI, 1989; ADIZES, 1999; PORTER, 1986; MINTZBERG, 2003). Os executivos com modelos de gestão conservadores e paroquiais que não retratam a realidade externa também representam a fragilidade para mudança por parte da organização.

Miller e Friesen (1984) sugerem que as empresas possuem caráter situacional, estratégico, estrutural com variáveis de processos de decisão. Não têm uma perspectiva determinista de problemas organizacionais e questões fundamentadas em uma sequência de estágios através dos quais as organizações infalivelmente passaram. Em vez disso, o enfoque está em identificar um conjunto de problemas fundamentais que as organizações enfrentam e que são discutidos, mas sem mudanças substanciais. Abaixo, tabela dos estudos sobre ciclo de vida. Contudo, esses estudos são considerados os principais sobre a matéria.

Tabela 4 – Estudos sobre Ciclo de Vida.

Continua

ESTUDO ESTÁGIO Nº

DENOMINAÇÕES

DE ESTÁGIO CARACTERÍSTICAS DE ESTÁGIO

Lippitt e Schmidt, 1967

3 - Nascimento, juventude, maturidade

- Nascimento (para criar uma nova organização e se tornar viável), jovens (para ganhar estabilidade e reputação, e desenvolver orgulho), maturidade (para conseguir exclusividade e contribuir para a sociedade). Com efeito, os 3 estágios são caracterizados por seis crises Greiner, 1972 5 - Criatividade, direção, delegação, coordenação, colaboração

- Cada etapa é seguida por uma "revolução" ou fase de transição resultante de um grande problema organizacional (isso implica que um grande problema organizacional precede a transição de uma fase para outra). Adizes, 1979 10 - Infância, namoro, adolescência, primordial, aristocracia, estável, a burocracia precoce, burocracia e morte.

- Em cada passagem do ciclo de vida um padrão típico de comportamento emerge, como o risco e custo, visão e planejamento. Churchill e Lewis, 1983 5 - Existência, obrevivência, sucesso, decolagem e maturidade de recursos.

- Estágios diferenciados de importância e mudança de características estruturais e funcionais (por exemplo, financeira, recursos humanos, sistemas de negócios, objetivos pessoais do proprietário, habilidades gerenciais e delegação), ou seja, fazendo gestão de decisões, complexidade da estrutura organizacional, sistemas operacionais e planejamento estratégico; envolvimento do proprietário.

49 _{Capacidade de aceitação de determinada variável nos parâmetros desejáveis ou aceitáveis. A homeostasia,}

Tabela 4 – Estudos sobre Ciclo de Vida.

Conclusão

ESTUDO ESTÁGIO Nº

DENOMINAÇÕES DE

ESTÁGIO CARACTERÍSTICAS DE ESTÁGIO

Quinn e Cameron, 1983 4 - Elaboração do empreendedor, coletividade, formalização e controle de estrutura.

- Elaboração 1) Formalização de triagem, recursos; 2) Comunicação informal e estrutura; 3) de regras; 4) da estrutura Mintzberg, 1984 4 -Formação, desenvolvimento, maturidade e declínio;

- Relações políticas e de poder ficam mais acentuadas e os membros mais preocupados com as metas pessoais. Miller e Friesen, 1984 5 - Nascimento, crescimento, maturidade, declínio e revivamento. Afirmam que não existe uma sequência que seja irreversível, única e definitiva.

- Nascimento (se tornando uma entidade viável - jovem, dominada pelos donos e têm estruturas simples e informal), o crescimento (distinção estabelecida) rápido das vendas, acumulando recursos, a estrutura funcional baseada, autoridade delegada, maturidade - tornando-se mais burocrático e estável, o objetivo é eficiente funcionamento, reavivamento (diversificação e expansão, mercados complexos e heterogêneos), a estagnação e declínio (invadindo).

Mitra e Pingali, 1999 6 - Sobrevivência existência, sucesso, sucesso do crescimento, a decolagem, e a maturidade de recursos.

- Os proprietários podem exercer a preferência e implementar estratégias e assim escolher caminhos alternativos de crescimento. Shim et al. 2000 5 - Sobrevivência, existência, decolagem, sucesso, maturidade.

- Encontra provas para 5 quadros/estágio da análise de clusters.

Adota Churchill e Lewis (1983).

- Gerenciar fatores externos / ambientais que foram o fator mais importante em todos os estágios. Quinn et al 2005 4 - Nenhum crescimento, baixo crescimento, crescimento moderado, alto crescimento

- Número e características dos estágios