Aktarma Cümlesindeki Kipe Göre Kurulan Dolaylı Anlatım

O processo de mudança organizacional estudado ocorreu em função da adoção de indicadores de complexidade na Perícia Criminal da Polícia Federal, órgão de segurança pública, vinculado ao Ministério da Justiça, portanto da Administração Pública Federal.

A discussão sobre a necessidade de indicadores de desempenho adequados à realidade da Criminalística é antiga, destacando-se a influência dos diversos fatores que afetam a produtividade da perícia, e mais especificamente a complexidade dos diferentes tipos de exames periciais.

Os indicadores adotados são um aperfeiçoamento do indicador de produtividade anteriormente utilizado, o de número absoluto de laudos, pois ele agrega ao indicador a

variável complexidade na sua medição. Ele pode ser enquadrado como um indicador de eficiência ou de produto, pois está relacionado à quantidade de produto (laudo pericial criminal) que se consegue produzir, mas permitindo conhecer melhor o que está sendo efetivamente produzido com os recursos públicos disponibilizados.

Um aspecto que despontou dos dados foi a falta de afinamento em relação à principal motivação para a mudança.

Foram destacadas três finalidades diferentes para os indicadores dentre os entrevistados, quais sejam: necessidade de mensurar melhor a carga de trabalho; a necessidade de controle da produção dos peritos e das unidades periciais; e a necessidade de controle do tempo de reposta da perícia.

Em relação à necessidade de aprimoramento da mensuração da carga de trabalho na perícia, o foco está na distribuição equânime das requisições periciais dentre os peritos e melhoria dos processos de lotação de pessoal e de provimento de recuros materiais:

E5: Ia nos dar o suporte para negociar vagas para peritos, melhoria de instalações, tudo isso. Então a ideia do sistema era essa, tinha um viés de controle em algumas pessoas, de controlar se os peritos estavam trabalhando ou não, mas não era essa a ideia, nem da direção, nem quando a gente criou esses indicadores. A ideia era de aprimorar mesmo e qualificar nosso serviço e nos dar suporte pra conseguir mais recursos. Uma coisa é você chegar lá e pedir: eu quero x vagas de peritos, mas baseado em quê? Hoje é tudo empírico, nem empírico, é no chute total, com um negócio desses você criaria o seu arcabouço de sustentação pra você realmente buscar recursos. E6: O objetivo era ter uma estimativa de quanto tempo a gente tinha de execução de exames periciais. Com o preenchimento da carga que cada perito tem de serviço, você conseguiria estimar quanto tempo ele está ocupado. Então a gente teria uma perspectiva no futuro, por exemplo, em uma determinada unidade está todo mundo ocupado nos próximos 6 meses, ou uma determinada área está mais tranquila ou, por exemplo, a área de informática nos próximos 4 anos estará ocupada. Era uma ferramenta para facilitar a gestão, usar para solicitação de vagas em concurso, direcionar as vagas para determinada área.

E2: O principal motivador foi exatamente a necessidade de se ter um material que pudesse subsidiar tecnicamente decisões para a gestão de recursos humanos e recursos materiais, porque o tempo de resposta do atendimento do laudo está envolvido vários fatores, não só esta questão dos recursos humanos, mas se tem os equipamentos e materiais de consumo necessários, enfim, esse tempo de resposta é multifatorial. Então um dos objetivos era esse, mapear essas necessidades, ter um diagnóstico mais consistente para fazer mapa de lotação, de distribuição de recursos humanos e materiais... Com esta radiografia, a partir do preenchimento do sistema, se

conseguiria ter noção de como alocar recursos humanos em determinado local, implementar recursos materiais.

E7: Esses índices de complexidade foram estabelecidos pra se determinar exatamente a carga de trabalho que o perito tinha, porque antigamente a distribuição era quase que, 3 solicitações pra um, 3 pra outro, 3 pro outro, etc., cada um tem 3, essa complexidade veio para ajudar o gestor a distribuir o trabalho de uma forma mais equânime, mais igual entre todos os peritos, isso aí acho que é o ganho muito bom.

Para outros gestores, o principal aspecto apontado era o de melhorar as avaliações de produtividade dos peritos criminais e das unidades de criminalística, levando em consideração não só a quantidade de laudos produzidos, mas também, às dificuldades inerentes a cada um deles:

E4: O principal deles é que durante anos, o único indicador que nós tínhamos para medir a produtividade dos peritos e das unidades de perícias era o número de laudos, quantidade de laudos produzidos. Isso não era satisfatório porque a gente estava comparando a quantidade de laudos que eram diferentes em si. Então nós tínhamos, às vezes, laudos simples, não sei se simples, mas rápidos, como um laudo preliminar, um laudo de maconha, cocaína, que são laudos rápidos, com laudos de engenharia, que você tem um tempo pra fazer muito superior, alguns laudos de informática, alguns de audiovisual que tem um tempo muito superior pra fazer. Então, comparar o número de laudos produzidos com a área de laboratório e para uma área de meio ambiente e engenharia, era inviável essa comparação. E isso era o indicador que era feito até então na época. Então, tinha distorções. Nesse aspecto, o que acontecia, muitos peritos optavam em fazer os laudos mais rápidos, porque, se o critério era a quantidade de laudos, eles produziriam mais laudos, fazendo os mais rápidos, e deixando os laudos de engenharia e meio ambiente e outros mais complexos, como os de contabilidade, para um segundo plano, o que causava um tempo de atendimento muito superior de algumas áreas.

E3: Eu acho que a maior preocupação da adoção de indicadores está relacionada a questões operacionais de gestão de produção da quantidade de laudos, está muito relacionado a isto. É uma evolução na realidade você passar para análise desses indicadores que já medem alguma coisa a mais do que a quantidade. Mas ainda são indicadores relativamente simples e eles têm bastante utilidade na realidade para os peritos, mas a gente não consegue fazer com que eles sejam os melhores indicadores no momento talvez. E1:...no sentido de melhor avaliar a produção dos peritos na proporcionalidade da dificuldade dos exames periciais, pois na PF você tem exames que demandam curto tempo para realização, como exames de cédulas, como você tem exames de engenharia e contabilidade que demandam mais tempo...

E a terceira contribuição apontada como um dos motivadores da adoção dos indicadores foi a necessidade de um maior conhecimento sobre o tempo de atendimento da perícia:

E2: Tinham-se muitos comentários, dentro do contexto policial, em termos de números de inquéritos relatados, números de inquéritos instaurados, em termos de tempos de respostas de outras áreas, de outros setores da polícia, mas dentro da perícia federal não existia. Então a própria ausência dessa ferramenta de controle já se configura um problema, no sentido de que é preciso ter algum tipo de controle do tempo de resposta do nosso trabalho para o nosso cliente, que seria o delegado, o juiz, o procurador. Então, a eficácia do trabalho não se resume apenas em entregar o produto final, tem que saber se aquele produto está sendo entregue no tempo razoável, se ele vai realmente ser útil ao que se propõe. Então essa parte do tempo em si estava solta, e a ausência implicava um problema, de controle interno, de gestão administrativa.

Dessa forma, a principal motivação para a mudança ocorreu pelo reconhecimento de problemas gerenciais internos da perícia, relativos às dificuldades de distribuição da carga de trabalho, de alocação de recursos humanos e materiais, de medição de desempenho e de falta de conhecimento sobre o tempo de resposta da perícia.

Além dessa necessidade gerencial interna, foram também identificadas pressões institucionais para melhoria das práticas de gestão, dentre elas a cobrança de indicadores de desempenho, realizadas por órgãos externos como Tribunal de Contas da União (TCU) e Controladoria Geral da União (CGU) que também tiveram impacto sobre a decisão de adoção dos indicadores.

E3: Eu tenho conhecimento de algumas cobranças que tem vindo de órgãos externos, como a CGU, que tem feito auditorias, como faz todo ano, sempre avaliando a instituição. E eu tenho observado que de uns tempos pra cá tem surgido uma série de cobranças com relação ao desempenho da Polícia Federal. Infelizmente nós não estamos ainda num nível de maturidade que nos permite trabalhar com indicadores mais adequados ao que se entende mesmo por desempenho. E por isso, por uma leitura talvez equivocada do que se entende por desempenho, estejamos muito focados em números, em quantidade, e a gente deveria estar mais focado talvez em efetividade. Então a gente tem fatores relacionados a essa cobrança externa, e até talvez os próprios organismos externos ainda não estejam nos cobrando nesse nível de maturidade. Então, já que a gente não tem essa maturidade e quem nos cobra também não tem, nós estejamos nesse estágio de olhar para números. Essas cobranças externas acabam se traduzindo em iniciativas que partem da própria corregedoria da polícia no sentido de estabelecer metas, padrões a serem perseguidos, quantidades, e eu vejo isso com certa cautela, porque na realidade esse é papel do gestor e não da atividade correcional.

E6: ...a cobrança de TCU, CGU, de indicadores de produtividade mesmo, porque você recebe uma verba pra prestar um serviço público e você não está prestando conta adequadamente, seria a prestação de conta, o retorno. É um serviço de qualidade? É um custo justo? O investimento em recurso humano está adequado ou não está? Se gasta muito e produz pouco? Produz sem qualidade? Os indicadores indicam que direção e o quanto aquela atividade que você está desenvolvendo atinge um objetivo. Então dentro das

reformas administrativas do serviço público, não é só dentro da nossa instituição da PF, e dentro da nossa diretoria que tem esse movimento desde, sei lá, 1995 foi a grande reforma de Fernando Henrique, mas desde 1930 que já começou com algum tipo de reforma administrativa, desburocratização. É um caminho, a gente sabe que o serviço público é taxado de burocrático, então a gente tá tentando sair dessa situação...

A análise mais acurada dos fatores desencadeantes da mudança permitiu perceber, segundo o modelo de diagnóstico de Burke e Litwin (1992) para classificação das mudanças transformacionais e transacionais, que há demandas de mudança em ambos os campos. Em relação aos fatores que influenciam a mudança transformacional, na categoria ambiente externo, há indicação de influência das reforma da administração pública e cobranças por melhoria da gestão e do desempenho, existindo pressões de diversos órgãos e da população em geral nesse sentido. Apesar de terem sido identificados esses fatores influenciadores de mudança transformacional relativos a respostas ao ambiente externo, eles se caracterizam por serem demandas muito esparsas e graduais, não tendo sido os mais preponderantes para a adoção da mudança estudada.

Já sob o ponto de vista da tipologia dada por Nadler e Shaw (1994) a mudança objeto da pesquisa está associada a uma resposta a eventos externos, enquadrando-se como mudança reativa e caracterizando um tipo de adaptação ao contexto externo.

Essa reação, vista sob a perspectiva da Teoria Institucional e Neoinstitucional, poderia ser explicada com base na proposição teórica do isomorfismo institucional, no qual as pressões institucionais levam as organizações a adotarem um mesmo modelo organizacional, como por exemplo, cobranças externas de adoção de práticas de gestão, de órgãos como TCU, CGU, Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG).

De acordo com o modelo de Burke e Litwin (1992), as principais demandas pela mudança organizacional identificadas neste estudo se configuram como fatores transacionais, por representarem aspectos organizacionais que estão no âmbito dos processos de trabalho, das práticas de gestão, indicativos de mudança incremental (ou contínua), por possuírem foco na melhoria de desempenho, não gerando necessariamente impacto sobre a missão organizacional.

Conforme Beer e Nohria (2000, apuds DEVOS; BUELENS; BOUCKENOOGHE, 2007) a mudança estudada tem o foco no desenvolvimento de capacidades organizacionais, foca na

cultura, comportamento e atitudes, não trazendo riscos de perda de empregos, sendo considerada menos ameaçadora aos empregados, que conforme Self, Armenakis e Scharinger (2000, apud DEVOS; BUELENS; BOUCKENOOGHE, 2007) tem um impacto muito menos sério nos empregados.

Os indicadores de complexidade foram considerados melhores do que os indicadores anteriores de número absoluto de laudos, por levarem em consideração as diferenças inerentes aos diversos tipos de exames periciais.

A adequabilidade desses indicadores em relação à realidade da criminalística foi de modo geral considerada positiva, existindo a concepção que as sete faixas de tempo estimado para a realização das perícias representam bem a maioria dos exames periciais. Foi apontado apenas um contraponto a essa percepção, que questiona a adequação dos sete níveis estabelecidos para os indicadores em função da grande diversidade dos exames periciais.

A avaliação sobre a possível existência de um caráter ameaçador revelou a crença de que, de forma geral, qualquer tipo de ação que promova algum controle sobre as atividades exercidas pelos servidores pode sim gerar reação de desconfiança, sendo encarado por eles como uma mudança ameaçadora.

E1: Mas como todo indicador promove um controle sobre as ações dos peritos, ele gera a reatividade a esse controle.

E6: Ninguém quer ser avaliado, de uma forma ou de outra, o indicador pode se converter numa avaliação, numa comparação. Peritos parecidos na forma de trabalhar numa mesma localidade, com um mesmo tipo de laudo para elaborar, eles podem ser comparados, então eu acho que talvez as pessoas tenham receio de preencher ou não se interessam muito por que não querem ser avaliados. Não era essa a intenção inicial do indicador, o controle, mas eu acho que esse boicote do não preenchimento, embora seja obrigatório, tenha um artigo que obrigue a pessoa a preencher, não se preenche.

Outra perspectiva apresentada para esse possível caráter ameaçador da mudança adotada foi a possibilidade de o indicador representar uma ameaça para aqueles servidores que apresentam um desempenho abaixo do esperado e que preferem a falta de transparência nesse aspecto. Esse sentido corrobora a visão da existência de caráter ameaçador em qualquer ferramenta de controle que proporcione maior transparência.

E4: Pode ser ameaçador para aqueles que trabalham menos, aqueles que de certa forma fazem um trabalho menor. Você pega 30 laudos que leva um dia pra fazer e você pode comparar com um laudo que leva 30 dias para fazer, e

aí eles vão ter uma mesma carga, um mesmo trabalho. Então ele é mais justo neste aspecto. Vai ameaçar aqueles que trabalham menos.

E3: A gente tem problemas, eles existem, esses problemas não são da categoria perito, eles são do ser humano. O ser humano vai encontrar formas de se esquivar, de se acomodar, de ser mais tranquilo, de tentar buscar uma região de conforto naquilo que faz. Você vai ter aí sempre um ou outro que vai ser um ponto fora da curva e vai precisar de um chicote, no bom sentido, alguma coisa que você possa utilizar como ferramenta para fazer que a pessoa venha a fazer aquilo que ela tem que fazer. Mas a gente sabe que então em função dessa caixa preta que, em alguns momentos, acaba virando o processo de produção de algum tipo de laudo, muitos colegas acabam usando de má fé e usando realmente mais tempo do que poderiam para fazer um determinado tipo de laudo.

Apesar das considerações relativas ao caráter ameaçador inerente ao próprio indicador, por este estar vinculado a um instrumento de controle, a perspectiva da existência de caráter ameaçador foi preponderantemente analisada sob a ótica da possibilidade de má utilização dos dados pela Corregedoria da Polícia Federal, destacando as questões circunstanciais que impactaram no processo de mudança, conforme detalhado no tópico abaixo, sobre o contexto da mudança.