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Kotter (1995, 1997) apresenta oito passos necessários para a implementação efetiva de um processo de mudança, de forma a evitar os erros mais comuns nos processos de mudança. De acordo com Kotter (1995) o processo de mudança se desenrola através de uma série de fases, que geralmente requerem considerável dedicação de tempo e pular alguma dessas etapas apenas cria uma ilusão de maior rapidez, mas nunca produz resultados satisfatórios. Uma segunda lição geral dada pelo autor é que erros críticos, em qualquer das fases podem ter grande impacto, retardando o impulso da mudança (momentum) e impedindo as conquistas das mudanças.

Kotter (1995) afirma que comumente os processos de mudanças são implementados com o cometimento de muitos erros, sendo oito os mais comuns deles:

1. Permitir complacência excessiva;

2. Falhar na criação de uma coalizão forte;

3. Subestimar o poder da visão;

4. Comunicar a visão de forma ineficiente;

5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão;

7. Declarar vitória prematuramente;

8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura organizacional.

Para Kotter (1997) esses erros não são inevitáveis. Conforme o autor, com consciência e habilidade, eles podem ser evitados ou pelo menos atenuados. A chave está em entender por que as organizações resistem à mudança necessária, o que é exatamente o processo de vários estágios que pode vencer a inércia destrutiva e, principalmente, como a liderança necessária para conduzir esse processo de uma forma socialmente sadia significa mais que um bom gerenciamento.

A partir dos erros identificados como cruciais para o insucesso da implementação de mudanças organizacionais, Kotter (1995) propõe uma sequência de oito etapas para a produção de mudanças bem-sucedidas de qualquer magnitude nas organizações.

Para o autor, embora ocorram várias fases ao mesmo tempo, ignorar uma única etapa, iniciar a ação em qualquer ordem que não seja a especificada ou adiantar-se demais sem ter uma base sólida geralmente gera problemas, fazendo com que o processo não se desenvolva de forma natural, não gerando o estímulo necessário para superar as poderosas fontes de inércia (KOTTER, 1997).

Em um estudo para testar o modelo de gestão de processo proposto por Kotter, Appelbaum et al. (2012) realizaram uma revisão exaustiva da literatura, após 15 anos da proposição do modelo de Kotter, e encontraram dados da literatura que apóiam a maioria dos passos elencados pelo autor, embora não tenha sido encontrado nenhum estudo que cobrisse todas as etapas do modelo ao mesmo tempo. Para esses autores, o modelo de Kotter permanece um excelente ponto de partida para a implementação de mudanças nas organizações e a aplicação do modelo parece aumentar as chances de sucesso, no entanto, o modelo não deve ser considerado como algo que garante o sucesso (APPELBAUM et al., 2012).

Para Appelbaum et al. (2012), na prática, deve ser útil adicionar as variáveis do contexto e fazer as adaptações necessárias baseadas nas características da organização e no tipo de mudança que está sendo implementada.

Abaixo, vamos abordar mais detalhadamente as oito etapas do modelo de gestão de processo proposto por Kotter.

1 - Estabelecer um senso de urgência

De acordo com Kotter (1995), os esforços bem-sucedidos de mudança devem começar com a avaliação da situação competitiva, da posição de mercado, das tendências tecnológicas e do desempenho da organização. Para Kotter (1997), independente do tipo de mudança, o trabalho requer grande cooperação, iniciativa e disposição para o sacrifício por parte de muitas pessoas. Para ele cerca de 20 % dos funcionários devem ir além de seus encargos normais para produzir uma mudança significativa, e estabelecer um senso de urgência é crucial para se obter a cooperação necessária.

Para o autor, ações ousadas ou de risco normalmente associadas com uma boa liderança geralmente são necessárias para a criação de um forte senso de urgência. Ele também afirma ainda que os líderes devem encontrar formas de comunicar esta informação de forma ampla e dramática. Ele afirma que o primeiro passo é essencial para o início da mudança e exige cooperação agressiva de muitas pessoas (KOTTER, 1995). Esta necessidade de mudança deve ser compreendida; caso contrário, os agentes de mudança não terão poder e credibilidade suficiente para iniciar o programa de mudança necessário (KOTTER, 1997).

Kotter (1997) também recomenda a utilização de consultores como uma tática para criar um senso de urgência e desafiar o status quo. Armenakis et al. (1993 apud APPELBAUM et al., 2012) reforça a afirmação de Kotter, sugerindo o recrutamento de fontes externas à organização, para dar maior valor à mensagem da mudança.

Um relatório de diagnóstico elaborado por uma empresa de consultoria, por exemplo, pode ser utilizado como uma ferramenta para dar credibilidade à mensagem da necessidade de mudança. Gist et al. (1989 apud APPELBAUM et al., 2012) apoia a afirmação de que uma mensagem gerada por mais de uma fonte, particularmente se externa à organização, oferece maior credibilidade e confirmação. Fortalecendo essa necessidade, Belasco (1990 apud APPELBAUM, 2012) menciona que o agente da mudança tem uma inércia individual para atingir os objetivos.

Armenakis et al. (1999 apud APPELBAUM et al., 2012, p. 767) propõem cinco sentimentos principais para explicar as reações dos destinatários da mudança que foram essenciais para "incentivar a prontidão à mudança, sua adoção e institucionalização". Um deles é a discrepância, termo usado para descrever "um desvio de desempenho aceitável" e "a crença

que a necessidade da mudança existe de fato". Este sentimento foi considerado importante para 38% dos estudos. Os autores se referem à ele como a "plataforma em chamas" citada por Kotter (1995) para estabelecer um senso de urgência para a mudança, e por sua vez motivar a mudança estratégica (Armenakis et al., 1999, apud apud APPELBAUM et al., 2012). Appelbaum et al. (2012) citam diversos estudos (Lewin, 1946; Coch e French, 1948, Bandura, 1986; Pettigrew, 1987; Nadler e Tushman, 1989) que demonstraram a necessidade de os destinatários da mudança acreditarem na existência dessa discrepância.

Armenakis et al. (1993, apud APPELBAUM et al., 2012) destacam diferentes formas de comunicação persuasiva como fontes de informações sobre discrepância, que enviam "informações simbólicas" sobre uma série de aspectos do esforço de mudança: compromisso com o esforço de mudança, priorização e urgência para a mudança. Como forma deste tipo de comunicação, o autor dá o exemplo de um diretor executivo que viaja para vários locais da organização, com o objetivo de discutir a necessidade de mudança, permitindo que a própria mensagem seja comunicada, além de ampliar o seu simbolismo, devido à utilização de tempo, esforço e recursos para isso.

Kotter (1995) afirma que quanto mais a mudança for o tema de conversa, maior será a sua urgência implícita. Jansen (2004 apud APPELBAUM et al., 2012) deduz que se houver pouca interação em relação à mudança, a apatia é transmitida, subentendendo assim que a mudança não é importante. Para Jansen (2004 apud APPELBAUM et al., 2012), as discussões sobre a mudança, sejam elas negativas ou positivas, indicam que o processo de mudança está progredindo e que os funcionários estão sentindo a necessidade de racionalizar os eventos. Buchanan et al. (2005 apud APPELBAUM et al., 2012) afirmam que o tempo, a seqüencia e o ritmo dos eventos podem também serem fatais para a sustentabilidade da mudança, suportando assim, o primeiro passo do modelo de Kotter. Eles também afirmam que a mudança tardia pode não trazer benefícios, ao passo que a mudança apressada pode não dar tempo à adaptação e criar uma fadiga inicial, incentivando a decadência. Finalmente, Kobi (1996 apud APPELBAUM et al., 2012) apresentou alguns aspectos, a fim de apoiar a necessidade de urgência da mudança: mostrar a atratividade da mudança, confrontar os funcionários com expectativas claras, mostrar que ela pode ser feita e criar uma atitude positiva para a mudança.

Para que estes aspectos sejam adequadamente apoiados, deve ser criada uma coalizão forte para a liderança e a condução das mudanças, representando a segunda etapa do modelo.

2 - Criar uma coalizão administrativa forte

De acordo com Kotter (1997), nenhuma pessoa é capaz de sozinha, liderar e gerenciar o processo de mudança em uma organização, sendo fundamental a formação de uma coalizão administrativa coesa para liderar a iniciativa de mudança. Esta coalizão deve ser composta por pessoas com as seguintes características:

a) Posição de poder - as pessoas chaves da equipe da coalizão devem ter força suficiente

para impedir que os outros membros da organização consigam facilmente bloquear as mudanças;

b) Especialização/Conhecimento - todos os pontos de vista relevantes devem ser

representados, de modo que as decisões possam ser tomadas de maneira inteligente;

c) Credibilidade - os integrantes da equipe de mudanças devem ser respeitados e

possuírem reputação junto aos demais membros da organização, para que suas propostas sejam levadas a sério;

d) Liderança - O grupo deve possuir um número suficiente de pessoas com perfil de liderança e habilidade para dirigir o processo de mudança.

De acordo com Kotter (1997), nas transformações bem-sucedidas o grupo condutor é sempre forte, em termos de titulos formais, informações e experiência, reputações, relações e capacidade de liderança. A falha nesta etapa está normalmente associada à subestimação das dificuldades de produção da mudança, e assim, da importância de uma coalizão forte, supondo que ela pode ser conduzida por um gerente da linha tática, ao invés de um da linha- chave (ou estratégica). Independente da capacidade ou dedicação do chefe da equipe, as coalizões administrativas sem uma liderança forte parecem nunca alcançar o poder necessário para vencer as fontes de inércia (KOTTER, 1997).

Kotter (1997) enfatiza que indivíduos isolados, independentes de sua competência ou carisma, nunca possuem as qualidades necessárias para vencer a tradição e inércia, exceto em organizações bem pequenas, enquanto que grupos fracos são ainda menos eficazes.

De acordo com Kotter (1997), na batalha de bastidores entre um único líder, ou uma coalizão fraca, e a tradição, interesses pessoais de curto prazo, ou algo parecido, esses últimos quase

sempre vencem, impedindo a mudança de comportamento necessária devido à resistência passiva por parte de servidores e gerentes.

Em seu estudo sobre a validade do modelo de Kotter, Appelbaum et al. (2012) diz que cada uma das características consideradas essenciais para a coalizão da mudança tem algum apoio na literatura da mudança organizacional, e cita um estudo feito por Lines (2007) explorando a relação de duas destas características (força da posição de poder e força do conhecimento) em uma grande empresa de telecomunicações e sua influência na implementação de mudanças organizacionais, e concluiu que agentes de mudança com maior força de posição de poder são mais bem sucedidos na implementação da mudança do que agentes com mais força de conhecimento. No entanto, ambos têm relações positivas para o sucesso da implementação organizacional (Lines, 2007 apud APPELBAUM et al., 2012).

Outro aspecto apresentado por Kotter (1997) sobre a formação da coalizão administrativa é o de evitar a atitude monárquica na gestão da mudança. No mesmo sentido Paper et al.(2001 apud APPELBAUM et al., 2012) afirma que se a atitude gerencial for do padrão "comando e controle", as transformações provavelmente irão falhar.

Para Kotter (1997), a coalizão administrativa com bons gestores, mas de liderança fraca não terá êxito, pois bons gerentes mantêm o processo de gestão da mudança em controle, enquanto os bons líderes criam a visão para conduzir a mudança. Esta afirmação é apoiada por Caldwell (2003 apud APPELBAUM et al., 2012) que concluiu que líderes de mudança são aqueles executivos e gerentes seniores no topo da organização que imaginam, iniciam ou patrocinam a mudança estratégica, em contraste, os gestores da mudança são os gerentes do nível intemediário e os especialistas, que levam a frente a mudança e constroem o apoio necessário dentro das unidades e nas funções-chave.

3 - Desenvolver uma visão e estratégia

A primeira tarefa da coalizão administrativa da etapa 2 de Kotter é de formular uma visão clara e sensata para o esforço da mudança.

Na opinião de Kotter (1997) a visão é essencial porque fornece uma imagem do futuro com algumas considerações, implícitas ou explícitas, a respeito dos motivos porque as pessoas devem se esforçar para criar esse futuro. O autor identifica três razões básicas para que isso

aconteça: direcionar a mudança, motivar as pessoas e alinhar os interesses da organização com os dos empregados.

Sem tal visão, os objetivos da mudança podem facilmente se dissolver em uma lista de projetos confusos e incompatíveis, que podem levar a organização na direção errada ou para lugar nenhum (KOTTER, 1997). Para o autor, uma visão claramente definida torna mais fácil para os funcionários compreenderem e agirem, mesmo se os primeiros passos necessários sejam dolorosas (KOTTER, 1996). Segundo Kotter (1997), uma visão eficaz é essencial para romper o status quo e olhar além dos objetivos imediatos da organização

Para Appelbaum et al. (2012), a importância de uma visão bem definida para o processo de mudança é bem documentada na literatura acadêmica e cita diversos estudos que apóiam esta fase proposta por Kotter (Wright e Thompsen, 1997; Whelan-Berry e Somerville, 2010; Flamholtz e Kurland, 2006 apud APPELBAUM et al., 2012).

Appelbaum et al. (2012) citam ainda o estudo de Washington e Hacker (2005) que indica que os gestores que entendem o esforço de mudança são mais propensos a se empolgarem com a mudança e menos em pensar no seu fracasso. Staniforth (1996 apud APPELBAUM et al., 2012) reforça a necessidade da visão ser "clara, consistente e bem articulada", para que os gestores possam refletir sobre as questões em jogo de uma forma calma, racional e ponderada. Kotter (1997) aponta seis características-chave de uma visão efetiva:

a) Imaginável - A visão deve apresentar uma imagem do futuro esperado;

b) Desejável - Deve atender aos interesses de longo prazo dos funcionários, dirigentes,

acionistas e clientes;

c) Viável - Precisa compreender objetivos realistas e alcançáveis;

d) Focada - É necessário que seja suficientemente clara para guiar os processos

decisórios;

e) Flexível - Deve possuir flexibilidade suficiente para permitir o surgimento de

iniciativas individuais e respostas alternativas nas condições de mudança;

f) Comunicável - É imprescindível que a visão seja facilmente explicável em cinco

minutos.

Para Appelbaum et al. (2012) a literatura acadêmica aceita amplamente a importância de uma visão clara para a mudança em uma organização, mas também cita Cole et al. (2006) que

argumenta que a visão clara por ela própria é muito menos importante do que a implementação efetiva dessa visão e da conveniência da mudança.

Conforme Kotter (1997), os processos de mudança nunca ocorrem de maneira adequada se não forem guiados por uma visão que agrade a todos os stakeholders. Uma boa visão exige sacrifícios de alguns ou de todos os grupos a fim de produzir um futuro melhor, mas nunca pode ignorar os interesses legítimos de cada um deles no longo prazo. No entatno, ele finaliza afirmando que uma visão ineficiente pode ser pior do que não ter nenhuma visão.

4 - Comunicar a visão da mudança

Para Kotter (1997) a visão da mudança deve ser comunicada de forma efetiva, e ele apresenta alguns elementos chaves para isso:

a) Simplicidade - todo jargão e linguagem técnica devem ser eliminados;

b) Metáforas, analogias e exemplos - uma boa imagem verbal equivale a mil palavras;

c) Fóruns múltiplos - devem ser utilizados vários meios de comunicação (reuniões

grandes ou pequenas, memorandos, informativos, cartazes, etc.), tanto formais como informais;

d) Repetição - as ideias são absorvidas apenas quando ouvidas inúmeras vezes;

e) Liderança através de exemplos - se o comportamento das pessoas importantes na

organização for inconsistente com a visão, eliminará a possibilidade de uma comunicação eficaz;

f) Explicação de inconsistências aparentes - inconsistências não explicadas podem

destruir a credibilidade;

g) Comunicação de mão dupla - a comunicação de duas vias é sempre mais poderosa, é

fundamental ouvir e ser ouvido.

Appelbaum et al. (2012) encontraram em sua revisão da literatura diversas pesquisas que suportam a importância dessa etapa proposta por Kotter, dentre os autores citados, destaca-se a afirmação de Bordia et al. (2004), na qual a comunicação é um elemento fundamental do processo de mudança organizacional, pois ela pode reduzir a incerteza, definida por Salem e Williams (1984 apud APPELBAUM et al. 2012) como uma incapacidade de descrever, predizer ou explicar. Queixas de informações inadequadas são comuns em organizações (Daniels e Spiker, 1983 apud APPELBAUM et al., 2012).

Nelissen e van Selm (2008 apud APPELBAUM et al. 2012) destacam que a diminuição da ambigüidade, pode até afetar o tipo de resposta, positiva ou negativa, para a mudança organizacional. Esses autores realizaram um estudo para explorar a correlação entre as respostas dos sobreviventes de um reestruturação organizacional e redução de efetivos e o papel da gestão da comunicação. Seus estudos descobriram que as correlações mais significativas foram entre a satisfação do empregado e a gestão da comunicação, mostrando que os funcionários mais satisfeitos com a gestão da comunicação viam mais oportunidades pessoais, tinham um estado de espírito positivo sobre a mudança organizacional e sentiam-se mais confiantes no sucesso dela.

Klein (1996 apud APPELBAUM et al. 2012) sugere algumas estratégias de comunicação eficaz com base em princípios empíricos encontrados na literatura, a fim de aplicá-las às várias fases de mudança organizacional, conforme listadas abaixo, que dão suporte aos requerimentos de Kotter para uma comunicação efetiva:

a) a memória das pessoas pode ser aumentada por difusão e repetição da mensagem

através de vários meios de comunicação, levando à retenção de mensagens.

b) os empregados esperam ouvir informações oficiais e importantes de seus chefes ou supervisores imediato e, portanto, esta é a fonte mais efetiva e a que eles presumem estarem mais bem informados. Estes supervisores podem posteriormente manter os supervisionados cientes das mudanças.

Para Kotter (1997), a comunicação acontece tanto por meio de palavras como de ações, sendo a última geralmente a forma mais poderosa. Para o autor, nada prejudica mais a mudança do que gestores importantes que se comportam de maneira incoerente com a comunicação verbal, e isto é muito comum, até mesmo em organizações bem conceituadas.

5 - Dar empowerment aos funcionários para realização de ações abrangentes

Para Kotter (1997) envolver as pessoas no esforço de mudança faz com que elas pensem sobre as mudanças e como alcançá-las, ao invés de ficarem pensando sobre por que elas não gostam das mudanças e como detê-las. Nesta fase, os funcionários devem ser encorajados a experimentarem novas ideias e abordagens, muitas vezes, simplesmente pela comunicação bem-sucedida da visão por toda a organização (KOTTER, 1995).

O empowerment é uma expressão que passa a ideia de ajudar as pessoas a se tornarem mais capazes, removendo as barreiras que muitas vezes as impossibilitam de agirem.

Kotter (1997) destaca quatro obstáculos mais importantes a serem enfrentados nessa etapa: o desalinhamento entre as estruturas e a visão; a falta de habilidades adequadas dos funcionários; os sistemas de informação ineficientes; e chefes desencorajadores de atitudes que viabilizam a implementação da nova visão. Portanto, o autor indica que é preciso eliminar essas barreiras, pois quando elas não são removidas no momento adequado surge um grande risco de que os empregados se tornem tão frustrados que impeçam a ocorrência da mudança. O envolvimento dos funcionários é parte fundamental de um processo de implementação de mudança bem sucedido.

Obstáculos criados pelas chefias e pela estrutura hierárquica das organizações foram também reconhecidos por consultores organizacionais, que verificaram que ações independentes de

empowerment foram muitas vezes malvistas pelas chefias que se utilizam mais da estrutura

hierárquica existente (Cacioppe, 1998 apud APPELBAUM et al. 2012).

Os supervisores às vezes fingem exaltar os esforços de mudança, mas não alteram seu comportamento e nem encorajam seus subordinados a mudarem, tornando-se uma das quatro barreiras citadas por Kotter (1997).

Kotter (1997) salienta o papel fundamental do treinamento no processo de empowerment. Para Appelbaum et al. (2012) ele tem amplo suporte empírico para esta afirmação e cita um estudo feito por Denton (1994), que descreveu a criação de um eficaz programa de treinamento que enfatizou a mudança da cultura corporativa da organização estudada, sugerindo que o treinamento foi bem sucedido porque ele ajudou a construir um senso de responsabilidade e

empowerment nos funcionários.

Appelbaum et al. (2012) citam diversos estudos que apoiam fortemente a importância do

empowerment (Ellinger et al., 2010; Kappelman e Richards, 1996; Paper et al, 2001; Lines,

2007; Pinheiro, 2010) e finalizam citando Kappelman et al. (1993), que diz que muitas vezes, dar aos funcionários mesmo uma pequena oportunidade de empowerment, pode ter um efeito profundo sobre as atitudes dos empregados, pois isso pode proporcionar-lhes algum sentido de controle sobre o processo de mudança e ajudar a mover o esforço de mudança.

6 - Realização de conquistas em curto prazo

Ver as mudanças acontecendo, trabalhar e reconhecer o trabalho que vem sendo feito pelas pessoas para alcançar os objetivos de longo prazo é fundamental na visão de Kotter (1995). Para o autor, as verdadeiras transformacões levam tempo e os esforços podem perder o impulso se não houver metas a curto prazo para serem atingidas e comemoradas (1997). Kotter (1997) diz que a maioria das pessoas não acompanhará a longa batalha se dentro de seis a dezoito meses não encontrarem provas de que a jornada está produzindo os resultados