3.3 Araştırmanın Yöntemi
4.1.2 Akbank Reklam Filmi Analizi
A realização de entrevistas requer uma alta disponibilidade e senso de colaboração por parte
dos entrevistados. De uma forma geral, houve uma boa receptividade por parte dos gestores
para essa pesquisa, contudo, é necessário destacar que ocorreram dificuldades,
principalmente, devido ao longo tempo de entrevista e a indisponibilidade de entrevistados
para terminá-la, o que prejudicou, por vezes, realizar todas as perguntas do questionário.
Por meio das entrevistas realizadas buscou-se constituir um cenário institucional partindo da
experiência do gestor no setor público até às informações que ele julga necessária para tomar
decisões no dia a dia e reconhecendo, também, como as utiliza. As versões simplificadas das
respostas estão expostas nos Quadros 11,12, 13 e 14 apresentados na sequência.
Iniciar a discussão a partir da análise do período de experiência dos gestores, parece
adequado, uma vez que suscita algumas inferências relevantes. O que se observa é uma
variabilidade dos gestores em relação ao período de experiência profissional de cada um no
setor público, partindo desde três anos e quatro meses até 35 anos. Tal fato, citando Diamond
(2002) e Prates (2000), pode indicar uma falta de estratégia bem definida para a escolha dos
gerentes, e com isso, sem um estudo do perfil de cada indivíduo existe a possibilidade de se
potencializar situações de resistência à mudança devido à institucionalização de rotinas e
valores. A variabilidade também pode indicar uma falta de qualificação dos profissionais em
cargos hierarquicamente inferiores ou a dificuldade de gestores em difundir conhecimento por
medo de perder a posição, principalmente em um cenário de não valorização do servidor
público. O conjunto dessas perspectivas incita argumentos de inexistência de um plano mais
amplo de aplicabilidade do modelo gestão que dê ênfase aos gestores e tomadores de decisão
que privilegiem informações técnicas. Tais argumentos podem ou não serem corroborados ao
longo da análise.
Partindo para uma caracterização de como os gestores percebem as mudanças em gestão
implementadas no Governo do Estado de Minas Gerais a partir de 2003, observa-se que em
sua maioria os gerentes destacam com clareza duas ferramentas implantadas, sendo: a)
Acordo de Resultados; e b) a Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Segundo eles as
ferramentas garantiram melhor planejamento e controle das atividades a serem desenvolvidas,
bem como promoveram o estabelecimento de metas. Contudo, não parece nítido aos gestores
os ganhos de eficiência, eficácia ou efetividade que a utilização de tais ferramentas
proporcionaram, uma vez que em apenas um discurso são mencionados aumentos da
produtividade. A partir do foco dado às ferramentas, não aos resultados, o que se infere é a
dificuldade de identificação de que tais instrumentos representam parte de um modelo de
gestão diferente do que existia anteriormente. A ausência de comentários sobre indicadores
que demonstrassem os ganhos obtidos com a aplicação dos instrumentos por parte dos
gestores, pode indicar uma despreocupação com a eficácia e efetividade do modelo e uma
tendência ao isomorfismo, o que segundo Ansari e Euke (1987), tende a acontecer para
garantir a adaptação das organizações a um ambiente onde outras utilizam tais ferramentas.
Dessa forma, se no cerne da proposta não estão contidos mecanismos de avaliação técnica e
crítica, não é provável que os gestores serão motivados a desenvolverem esse tipo de
avaliação internamente em seus projetos.
Quando questionados se houve ganho de descentralização das decisões, com maior autonomia
dos gestores sobre seus projetos, o que se identificou foi uma tendência maior de respostas
negativas ou de pouca alteração no padrão decisório, apesar de que alguns gerentes de projeto,
a despeito de sofrerem pressões externas, indicaram ganhos de flexibilidade interna em suas
decisões. O que se infere partindo da visão de um deles, é que gestores que demonstram um
domínio maior das atividades e perspectivas de resultado de seus projetos sofrem menor
interferência interna. Contudo, a realidade exposta é de uma centralização externa nas
decisões. Entre os gestores técnicos, duas respostas deixam clara a existência de um padrão
descentralizado de decisão em suas instituições, indicando que, em alguns casos, o modelo
gerencial tem ganhado força.
Em relação à percepção dos gestores a respeito da existência de uma cultura voltada para
resultados em todos os níveis da organização, a tendência é de respostas negativas, com
ressalvas para as áreas de gestão das instituições, nas quais difusão é maior, ou seja, a
proposta de implementação de uma gestão para resultados ainda está concentrada nas
organizações que sofrem maior influência dos órgãos centrais do governo. Alguns gestores
em suas entrevistas indicam uma tentativa de difusão das ferramentas e metodologias
utilizadas nos órgãos centrais para suas unidades regionais através de treinamentos, contudo,
não demonstraram que tais iniciativas tenham surtido efeito ainda. Mesmo nas instituições da
administração indireta, que demonstraram uma preocupação maior com a gestão e qualidade
de seus produtos e serviços, em um caso, os gestores não afirmam existir uma cultura que
mobilize a maior parte dos envolvidos. A inferência possível através das respostas obtidas é
de que existe um conhecimento geral de que metas devem ser cumpridas. Contudo, não se
identifica, mesmo depois de nove anos de funcionamento do modelo proposto, uma
consciência generalizada do que seja Gestão para Resultados, com indivíduos detendo uma
visão holística do encadeamento de atividades e resultados, o que é importante para
solidificação do modelo, segundo Carlin (2003) quando fala do modelo australiano.
Quanto à percepção dos gestores da utilidade da contabilidade para a tomada de decisão foi
identificado claramente que eles entendem que informação contábil relevante é somente a
orçamentária. Apenas um gestor técnico propôs uma discussão mais ampla sobre o assunto,
fazendo referência à inexistência de uma demanda de informação contábil que não seja do
subsistema orçamentário pelos gestores. A maioria dos gestores, tanto técnicos quanto de
projeto, considera que a contabilidade contribui como um indicador do projeto, ressalvando
até a necessidade de o ocupante do cargo deter esse conhecimento. Uma visão interessante
levantada por um gestor de projeto é a de que a contabilidade não contribui para decisão, de
forma geral, no setor público, por ela não fazer parte do grupo de variáveis utilizadas pelos
altos gestores para análise das situações que demandam escolhas. O que se pode inferir é a
existência de uma alta variabilidade de conhecimento das funções e potencialidades da
contabilidade para o setor público e para auxílio à tomada de decisão. A partir desse fato,
identifica-se a inexistência de incentivos para a utilização dessa informação, uma vez que,
mesmo existindo uma possível disponibilidade
10, não há demanda para relatórios que não
sejam orçamentários.
Para a questão a respeito da disponibilidade de relatórios gerenciais com vistas ao auxílio na
gestão do projeto, identifica-se com as respostas, uma disponibilidade de relatórios com a
execução geral dos projetos. Esses relatórios permitem aferir, de uma forma mais ampla,
como está o alcance das metas estabelecidas e a execução do orçamento disponibilizado. As
ferramentas de gerenciamento de projetos permitem o acompanhamento, pelos gerentes, dos
cronogramas desenvolvidos em paralelo à execução do orçamento. A maioria dos gestores
realiza ao menos uma reunião mensal com sua equipe para acompanhamento das realizações.
Alguns gerentes informam que esses relatórios são suficientes, mas a maioria destaca que não
existem relatórios para os auxiliarem em suas decisões de projeto. A partir das respostas,
infere-se que os sistemas do governo estadual e suas ferramentas de gestão estão focadas na
produção de informações para os gestores de maior nível hierárquico das instituições e para os
10 A possível disponibilidade se refere a obrigatoriedade para os Estados, por parte da resolução da Secretaria do
gestores dos órgãos centrais, além do governador, demonstrando uma característica de
centralização das informações, e consequentemente, nas decisões, diferente da proposta da
Nova Administração Pública descrita por Hood (1991).
A respeito da disponibilização e da relevância da informação de custos, identifica-se que
algumas instituições da administração indireta disponibilizam para seus gestores as
informações de custos, enquanto que, para a administração direta, ela ainda não está
disponível. A maioria dos gerentes identifica a informação de custos como relevante,
principalmente para traçar comparativos, contudo, nem todos demonstraram uma clareza a
respeito do seu significado, sendo que alguns entendem que custos representam os gastos
gerais do projeto. Um dos gestores ressaltou o risco de se ter uma aplicação de recursos para
produção dessa informação e essa não ser utilizada, uma vez que não faz parte do grupo de
variáveis utilizadas para tomada de decisão. Foi percebida nas instituições que possuem a
informação de custo, a utilização desse recurso apenas como um parâmetro, não como uma
medida de eficiência, já que não existem metas relacionadas, nem análises mais profundas a
respeito de sua formação. O que se infere é uma possibilidade para a utilização da informação,
todavia, não é algo que tenha significado no cotidiano dos gestores e não é reforçada sua
utilidade pelos órgãos centrais, tal fato de acordo com Viera e Carvalho (2003) prejudica a
institucionalização do uso da informação.
QUADRO 11: Simplificação das respostas dos entrevistados para questões complementares
Continua
Gerentes Técnicos
Nº Questão Gerente 1 / A. Indireta Gerente 2 / Ad. Direta Gerente 3 / Ad. Direta Gerente 4 / Ad. Direta
A O senhor(a) já trabalha há quanto tempo no serviço público? E no Estado de Minas Gerais? 5 anos, todos no Estado de MG. 8 anos, todos no Estado de MG. 4 anos, todos no Estado de MG. 4 anos, todos no Estado de MG.
B
O senhor(a) poderia citar possíveis ganhos com a implementação de ferramentas de gestão originárias do setor privado no Estado de Minas Gerais? O senhor poderia citar algumas dessas ferramentas?
Ganho não significativo até o momento. Ferramenta: Planejamento Estratégico.
Existe retorno como priorização de investimentos. Ferramentas: Gestão de Projetos e Acordo de Resultados.
Existe uma evolução
gerencial. Citou o melhor
monitoramento das
atividades, a revisão do PPAG.
Trouxeram poucos ganhos para a secretaria, pois cumprimos determinações. Citou Acordo de Resultados e Gerenciamento de projetos.
C O senhor(a) percebe algum ganho em relação à descentralização da tomada de decisão dos gestores públicos?
Os gestores da ponta se
preocupam em ter o
orçamento.
Existe menor flexibilidade em relação à escolha de alocação que é determinada pela SEPLAG.
Não respondeu a pergunta.
Até existe, mas só temos projetos pequenos e a alta gerencia não está envolvida com eles, são projetos pessoais.
D
O senhor entende que após nove anos de Choque de Gestão já existe uma cultura de gestão voltada para resultados no Governo do Estado de Minas Gerais?
Ainda não é cultura, pois sua utilização é forçada ainda.
Acho que depende da secretaria, na minha existe, mas não chega à ponta.
Os gestores têm usado as ferramentas de forma obrigatória. Mas tem melhorado o entendimento dos gestores sobre o assunto.
Acredito que as pessoas compreendam os instrumentos, mas eles não são utilizados para avaliar resultados.
E
O senhor(a) considera que a contabilidade pública contribui para seu processo de tomada de decisão?
Sim, para os gestores de nível mais alto.
Ajudaria, mas ainda estamos tentando garantir qualidade na informação.
Em momentos de restrição orçamentária, a informação é utilizada, mas só orçamento. A questão contábil é meramente obrigatória..
Pergunta não realizada.
F
O senhor(a) recebe algum relatório gerencial para auxiliá-lo na tomada de decisão? E com que frequência o senhor se reúne com sua equipe para discutir as informações contidas nesse relatório?
É disponibilizado um relatório de monitoramento para os gestores, inclusive de custos.
Estamos implantando um
sistema para disponibilizar a informação online de todas as unidades e contratos.
Nós disponibilizamos, acredito que os gestores estão aprendendo a utilizar por necessidade essas informações.
Existem relatórios, mas os gestores só se preocupam em não serem mal avaliados, usar a informação de forma gerencial não é o foco.
G
No relatório que o senhor recebe, existe alguma informação sobre custos? Esse tipo de informação possui alguma relevância para sua tomada de decisão?
Entendo que é relevante para abertura de novas unidades e comparação entre elas, se utilizam não sei.
Não é disponibilizada
informações de custos, mas é relevante, por exemplo, para comparar e avaliar as unidades.
A informação de custos não é de fácil entendimento para os gestores.
As informações são
orçamentárias. Aqui trabalhamos com repasse, não se tem muito essa preocupação com custo.
Continua
Gerentes Técnicos
Nº Questão Gerente 5 / Ad. Direta Gerente 6 / A. Indireta Gerente 7 / A. Indireta Gerente 8 / A. Indireta
A O senhor(a) já trabalha há quanto tempo no serviço público? E no Estado de Minas Gerais? 4 anos, todos no Estado de MG.
22 anos de experiência em setor público, 7 no Estado de MG.
24 anos, é servidora Federal e desde 2005 cedida ao Estado de MG.
34 anos, todos no Estado de MG.
B
O senhor(a) poderia citar possíveis ganhos com a implementação de ferramentas de gestão originárias do setor privado no Estado de Minas Gerais? O senhor poderia citar algumas dessas ferramentas?
Quando entrei já estava
implementado. Houve
ganho na preocupação com
a população e com servidores. Ferramentas: Acordo de Resultados e monitoramento da execução. Existe em MG um aproveitamento da estabilidade econômica, focando os esforços no resultado para os cidadãos. Nossa instituição já se preocupa com qualidade na gestão desde 1999.
Diferencial em MG são o Acordo de Resultados com
metas e sistemas
corporativos que dão suporte na organização dos processos internos e atingem todo o Estado.
Ganhos significativos na
elaboração dos planejamentos do governo (PPAG, LDO e LOA), informatização e padronização do processo. Destaca-se também a melhoria no monitoramento da execução.
C O senhor(a) percebe algum ganho em relação à descentralização da tomada de decisão dos gestores públicos?
Não tenho reparado isso nos últimos anos. A SEPLAG centraliza muitas decisões.
Os gestores da ponta é que definem, pois a área meio não conhece as especificidades.
É pontual. Em planejamento nossa é instituição, feito pelas o unidades, descentralizado. D
O senhor entende que após nove anos de Choque de Gestão já existe uma cultura de gestão voltada para resultados no Governo do Estado de Minas Gerais?
Depende muito da liderança para reforçar a proposta. Nesta secretaria, dá-se muito valor.
Aqui temos uma cultura de qualidade nos resultados. Não posso afirmar que todos estão conscientes.
Ainda vai levar anos para institucionalizar esse tipo de cultura, o serviço público ainda é de ninguém.
Acredito que sim, os gestores estão bem envolvidos com o alcance de resultados.
E
O senhor(a) considera que a contabilidade pública contribui para seu processo de tomada de decisão?
Esse ano melhorou, pois utilizamos relatórios de execução orçamentária.
Não há planejamento e avaliação organizacional sem contabilidade. Contudo, os relatórios contábeis são muito formais e para cumprir obrigação.
A contabilidade não é de uso comum para os gerentes, não
percebo demanda por
informações contábeis. O foco é orçamento.
Pergunta não realizada.
F
O senhor(a) recebe algum relatório gerencial para auxiliá-lo na tomada de decisão? E com que frequência o senhor se reúne com sua equipe para discutir as informações contidas nesse relatório?
Os relatórios são
disponibilizados diariamente.
Temos dados disponíveis diariamente. Produzimos relatórios para reuniões de diretoria mensais.
Relatórios de execução e
orçamentários estão
disponíveis.
São disponibilizados relatórios de execução em relação às metas bimestramente na INTRANET.
G
No relatório que o senhor recebe, existe alguma informação sobre custos? Esse tipo de informação possui alguma relevância para sua tomada de decisão?
Não temos, mas é relevante. A informação de custo dos nossos serviços seria um bom indicador.
Temos a informação de custos e ela é relevante para analisarmos nosso serviço, compararmos e entendermos as variações.
A informação de custo é imprescindível, mas primeiro é necessário estruturar um padrão de elaboração.
É apurada. A informação é relevante para produção e definição do preço de venda. É importante para nos compararmos com o mercado.
Continua
Gerentes de Projeto
Nº Questão Gerente 9 Gerente 10 Gerente 11 Gerente 12
A O senhor(a) já trabalha há quanto tempo no serviço público? E no Estado de Minas Gerais?
35 anos, no Estado de MG e 16
anos paralelo com na Prefeitura. 3 anos e 4 meses, todos no Estado de MG. 29 anos, todos no Estado de MG. 26 anos, todos no Estado de MG.
B
O senhor(a) poderia citar possíveis ganhos com a implementação de ferramentas de gestão originárias do setor privado no Estado de Minas Gerais? O senhor poderia citar algumas dessas ferramentas?
Tentei trazer metodologias de gestão para a instituição, mas somente após o Choque de Gestão é que consegui viabilizar. Temos o Acordo de resultados e ferramentas de desdobramento da estratégia.
Existem ganhos, principalmente com o monitoramento da
execução. Mas existem
incongruências, pois os gestores que produzem informação dos projetos não compreendem o trabalho finalístico.
Identificou ferramentas como Acordo de Resultados e gerenciamento de projetos,
com ganhos no
monitoramento dos
resultados.
Houve ganhos como mudança de comportamento, melhoria no controle, reuniões periódicas.
C O senhor(a) percebe algum ganho em relação à descentralização da tomada de decisão dos gestores públicos?
Não respondeu a pergunta. Não respondeu a pergunta. Nosso determinado, o que fazemos recurso é pré- é executar.
Não mudou nada, hoje somente presta-se mais conta do que é feito.
D
O senhor entende que após nove anos de Choque de Gestão já existe uma cultura de gestão voltada para resultados no Governo do Estado de Minas Gerais?
Ainda é assimétrico, temos gestores envolvidos com a metodologia e outros não. Mas ela está em funcionamento na instituição.
Existe o incentivo, mas as pessoas ainda precisam aprender que suas ações fazem parte de um projeto que busca resultados maiores, não apenas atender ao acordo.
Não atingiu os níveis mais baixos da organização. A
linguagem utilizada,
principalmente em inglês, prejudica a compreensão da metodologia pelas pessoas.
A equipe do projeto tem compreensão da metodologia e sabem que as metas são da equipe.
E
O senhor(a) considera que a contabilidade pública contribui para seu processo de tomada de decisão?
Utilizamos indicadores de execução orçamentária.
Sim, os relatórios orçamentários produzidos hoje atendem a demanda.
Ajuda através dos controles paralelos que são criados pela gestora.
Em relação à produção não é percebida utilidade.
F
O senhor(a) recebe algum relatório gerencial para auxiliá-lo na tomada de decisão? E com que frequência o senhor se reúne com sua equipe para discutir as informações contidas nesse relatório?
São produzidos relatórios mensais para acompanhamento e trimestralmente se faz uma avaliação geral com os gerentes.
É disponibilizado um relatório mensal online de acompanhamento da estratégia do governo. Os relatórios de monitoramento estratégico são acompanhados pela gestora e utilizados para verificar se as metas foram atendidas por mês.
São elaborados e
disponibilizados relatórios de execução diariamente, tanto para acompanhamento do gestor quando das instâncias superiores. O gestor faz reuniões mensais com a equipe.
G
No relatório que o senhor recebe, existe alguma informação sobre custos? Esse tipo de informação possui alguma relevância para sua tomada de decisão?
A informação é relevante, mas
ela ainda carece de
confiabilidade. O custo médio do paciente/dia é um exemplo de aplicação.
É relevante, para ser usada de parâmetro nas contrações e prestação de serviços.
A informação é relevante para planejar os serviços a serem prestados, quanto custam as unidades e organizar as solicitações financeiras do projeto.
A informação de custo é utilizada para determinação do valor de venda dos produtos.
Conclusão
Gerentes de Projetos
Nº Questão Gerente 13 Gerente 14 Gerente 15 Gerente 16
A O senhor(a) já trabalha há quanto tempo no serviço público? E no Estado de Minas Gerais?
16 anos, todos no Estado de MG.
32 anos, todos no Estado de
MG. 5 anos, todos no Estado de MG.
4 anos e 5 meses, todos no Estado de MG.
B
O senhor(a) poderia citar possíveis ganhos com a implementação de ferramentas de gestão originárias do setor privado no Estado de Minas Gerais? O senhor poderia citar algumas dessas ferramentas?
Houve ganhos no cuidado com orçamento, na elaboração e monitoramento de metas.
O trabalho, com planejamento, monitoramento e metas está mais produtivo. Além de permitir uma visão melhor do todo e do trabalho de todos.
Utilização de informações financeiras para avaliar o retorno de investimentos, isso nunca tinha sido usado no Estado e representa um ganho em análise.