Aile İşletmelerinde Strateji Oluşturma ve Uygulama …

Her ailenin farklı bir yapısı ve kültürel özellikleri olduğu (Brown, 2009:1-2) kabulünden hareketle, aile işletmesinin geleceğini şekillendiren vizyon, misyon, hedef ve stratejilerilerinde farklılık beklenen bir durumdur. Bu nedenle aile işletmelerini birbirinden ayıran aile kültürü, işletme yönetimi ve işletme stratejileri üzerinde önemli etkiye sahiptir (Yıldırım, 2007:13). Aile kültürünün etkisi, işletme içindeki faaliyetlerin aile ilişkilerini bozmaması için belli dönemlerde ilişkileri ön planda tutmak eğilimine neden olmaktadır. Aile işletmelerinde stratejik planlar yapılırken ve buna bağlı kararlar alırken aile kültürü her zaman belirleyici rol oynamaktadır.

22

Aile işletmelerinin ikinci kuşağa bile ulaşamadığı örneklerde temel nedenlerden biri de kültürün zorlaması ile alınan kararlardaki uzun vadeli stratejik düşünce eksikliğidir. O halde bir aile işletmesinin devamlılığının sağlanması için potansiyel olarak misyon ve vizyonun kuşaklar arasında aktarılabilmesini sağlamaya yarayacak stratejik bir yönetime ihtiyaç vardır (Chua vd., 1999:25). İşletmelerde strateji ve kararlar açısından aile kültürü kadar çevre şartlarının da etkisi (Arnoff, 1998:182) yadsınmamalıdır. Durağan dönemler ile dinamik dönemler arasında çevreye uyum sağlayabilmek için farklı stratejilerin oluşturulacağı göz önünde bulundurulmalıdır. Ancak değişimin hızlı seyretmesi durumu, stratejilerin ve etkilerinin kuşaklar arası geçişini zorlaştırabilir. Aile işletmeleri içinde farklı görevler alan farklı kuşaklar arasında oluşacak farklı stratejik düşünceler, hızlı değişen çevrede işletme kültürünün kuşaklar arası transferini daha da zorlaştıracaktır. Bu sebeple, aile işletmelerinin başarılı olabilmesinin kuşaklar boyunca yaşanan değişim süreçleri içinde alınan kararların zamanında, doğru şekilde ve etkin olmasına (Gülen, 2005:26) bağlı olduğu kabul edilebilir. İşletme açısından avantaj oluşturacak ortam ancak bu yolla sağlanacaktır. Stratejinin ve stratejik yönetimin kuşaklar arası geçişi (Mazzola vd., 2008: 239-240) yeni kuşak aile üyelerinin (gençlerin) stratejik süreçlere dahil edilmesi ile aile üyelerine son derece önemli işletme bilgilerini öğrenme fırsatı vermesi açısından gereklidir. Benzer süreçler, genç üyelerin, işletme çalışanları ile arasındaki ilişkileri geliştireceği gibi yeni kuşaklara meşruiyet ve güvenilirlik de kazandıracaktır. İşletmenin geleceğinin planlanması, aile üyelerinin işletme üzerindeki mülkiyetini devam ettirebilmesi açısından son derece önemlidir. Oysa pek çok aile işletmesinde aile üyelerinin kişisel tavırları nedeniyle işletmenin uzun vadeli stratejik hedeflerine karar verme konusunda ihtilafa düşüldüğü gözlemlenmektedir (Carlock ve Ward, 2001:18). Bu duruma çare olarak işletme içinde yürütülecek bir “formel stratejik planlama süreci” (Ward, 1988:115), stratejik düşünceyi esas alarak gerekli kararları almayı sağlayabilir ve aile ilişkileri ile işletme gereksinimleri arasındaki sorunları uzlaştırıcı bir şekilde çözümleyebilir.

Aile üyelerinin stratejik planlarla ilgili çalışmalarda etkin roller alması, aile üyesi olan işletme sahiplerinin amaçlarının, görüşlerinin ve değerlerinin stratejik planlara yansımaları (Nordqvist ve Melin, 2010:24) stratejik planlama süreçlerini bir çeşit kurumsallaşma faaliyeti olarak görmeyi gerektirmektedir. Stratejik planlama, karar alma ve uygulamalara ailenin bütün üyelerinin dâhil olması kurumsallaşmanın bir

23

gereği olarak düşünülürken aile üyelerinin aile dışından olan yöneticilere olan bakış açısı ve tutumları da önemli bir yer tutmaktadır. Uzun vadeli strateji oluştururken, aile içi ilişkilerin iş ile ilgili faaliyetleri engelleyebilecek olmasının farkına varılması (Sharma vd., 1997:4) karar almayı kolaylaştırabileceği gibi zorlaştırabileceğini de hesaplamak gerekecektir.

Aile işletmesi içinde yetki devir planlamasının, yaşamın iş ve aile ilişkileri açısından iyi dengelenmesi ve gücün paylaşılması gibi çeşitli faktörlerin, işletme başarısına ve aile motivasyonuna önemli katkılar sağladığı ileri sürülebilir. O nedenle aile işletmesinin uzun süreli olması hedefleniyorsa, aile değerlerinin canlı tutulması, aile içi motivasyona ağırlık verilmesi gibi sosyolojik olguların varlığı kadar, finansal açıdan güçlü bir işletmeye sahip olmayı sağlayacak stratejik planları yapabilen güçlü bir yönetim kurulunun varlığı da (Leenders ve Waarts, 2003:687) önemlidir. İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerini göz önünde bulundurarak, fırsatların ve tehditlerin etkin şekilde yönetilmesi için uzun dönemli plan yapılması eylemine “strateji oluşturmak” denmektedir. Strateji oluşturma eylemi, işletmenin misyonunu tanımlamak, hedefleri belirlemek, politikalarını tespit etmek olduğu gibi (Wheelen ve Hunger, 2008:10-11) arzulanan sonuçlara karar vermek olarak da (Küçüksüleymanoğlu, 2008:408) tanımlanabilir. Strateji oluşturken alternatiflerin sonuçları; maliyet, fayda ve risk faktörlerine göre değerlendirilir (Dinçer, 1998:245) ve her amaç için ayrı bir performans kriteri belirlenir (Küçüksüleymanoğlu, 2008:408).

Stratejiler, “temel stratejiler” ve “alt düzey stratejiler” olarak iki kısımda yapılabilir. Temel stratejiler; yapısal büyüme veyaküçülme, mevcut durumu sürdürme ya da karma stratejiler olarak adlandırılabilir (Ülgen ve Mirze, 2004). Temel stratejiler genel olarak işletmenin her düzeyinde uygulanan stratejilerdir. Yönetim seviyelerine göre stratejiler, organizasyonun üst, orta ve alt yönetim düzeylerinde ilgi alanlarına göre düzenlenebilmektedir. Alt düzey stratejiler ise bölüm ve kısımla seviyelerinde kararlaştırılan ve uygulamaya konan operasyonel veya fonksiyonel düzeyde stratejiler olup temel stratejilerle uyumlu olmak zorundadır. Barnett ve Wilsted (1989:160-164), stratejilerin oluşturulmasında önem arzeden beş esas kriteri aşağıdaki gibi belirlemiştir.

• Rekabette Yeterlilik

24 • Sinerji

• Uygunluk

• Uygulanabilirlik

Aile işletmelerinde strateji oluştururken izlenmesi gereken bazı adımlar aşağıdaki gibi ifade edilebilir.

Çevre Analizi: Strateji geliştirme sürecinde çevre analizinin amacı, stratejik faktörleri

ortaya koymaktır. Aile işletmesi, çevre analizini gerçekleştirirken, amaçlarını ve bu amaçlar doğrultusunda uygulayacakları faaliyetleri etkileyen ve şekillendiren çevreden (Aydemir, 2011:66-67) bilgi toplar ve analiz eder. Dış çevre, işletmenin dışında süregelen ve üst yönetimin kısa vadede kontrolü altında tutamayacağı fırsatlar ve tehditlerden oluşur. Fırsatlar ve tehditler olarak tanımlanan bu değişkenler, genel çevre içerisindeki güçler ve eğilimler veya işletmenin sektörel faaliyet alanı içerisinde bulunan özel unsurlar olabilir. Dış çevredeki değişkenler ekonomik, teknolojik, yasal, sosyo-kültürel güçlerdir. Sektörel faaliyet alanındakiler ise tedarikçiler, sendikalar, rakipler, meslek odaları, toplum, finansal kuruluşlar, müşteriler, etki grupları, hükümetler, hissedarlar (Wheelen ve Hunger, 2008:11) olarak sayılabilirir.

İç çevre, işletmenin kendi içerisinde ve genellikle üst yönetimin kısa vadede kontrol edebileceği güçlü ve zayıf yönleri ifade eder. Güçlü ve zayıf yönler, işin yapıldığı ortamlardan kaynaklanır. İç çevre işletmenin yapısı, kültürü ve kaynaklarını kapsar. İç çevredeki temel güçlü yönler işletmenin rekabet üstünlüğü elde etmek için kullanabileceği temel yetenekler dizisini oluşturur. Bu nedenle, strateji oluşturmadan önce dış ve iç çevre analizlerin etkili şekilde yapılması ve çevreden gelecek fırsatların ve tehditlerin öngürülmesi, ayrıca işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin doğru belirlenmesi gerekmektedir.

Stratejinin Uygulanması: Yeni oluşturulan stratejinin bir öncekinden farklı olduğu

düşünülürse, yeni duruma uygun programların, bütçeleme faaliyetlerinin ve prosedürlerin hazırlanması ve işletme içinde duyurulması stratejinin uygulanması anlamına gelir. Uygulama aşaması, kültürel, yapısal veya yönetim sistemi içerisindeki birçok değişikliği kapsayabileceği gibi, operasyonel planlama düzeyinde kalabilir ve sadece kaynak kullanımına ilişkin günlük kararlardan ibaret olabilir (Wheelen ve Hunger, 2008:10-11).

25

Amaçlara ulaşmak için nasıl, ne kadar sürede, kimlere ulaşabiliriz ve ne düzeyde etkili

olmalıyız sorularına cevap vermesi gereken stratejinin, ancak yukarıdan aşağıya

işletmenin bütün kademelerinde oluşacak geniş katılımlı ve eş güdümlü bir koordinasyon ile (Küçüksüleymanoğlu, 2008: 409) sürdürülmesi önemlidir.

Stratejinin Değerlendirilmesi ve Kontrol: Stratejik yönetim bir süreci ifade eder ve süreç

sonunda veya gerekli görüldüğü aşamalarında bir değerlendirmeye ve kontrol faaliyetlerine gerek duyulmalıdır. Değerlendirmeden kasıt, işletmenin misyon ve vizyonuna uygun olarak belirlenen amaçların, hangi ölçüde gerçekleştiğini bir nevi performans değerlendirmesi gibi bir raporlama tekniği ile belirlemektir (Kevser, 2007:158). Performans, faaliyetlerin nihai sonucudur ve stratejik yönetimin fiili sonuçlarını kapsamaktadır. Yöneticiler stratejiyi değerlendirme aşamasında planlanan ile fiili olarak gerçekleşeni karşılaştırabilir (Wheelen ve Hunger, 2008:10-11). Fakat bunu ancak göstergeleri ve istatistikleri inceleyerek yapabilir (Akçay, 2009:30). İşletme içinde stratejileri her aşamada denetlemek üzere gerekli kontrol sistemlerini kurmak, elbette üst yönetimin görevidir ve gerekli durumlarda kontrolü sağlamak için işletme dışından uzman denetim ekiplerin desteği de alınabilir (Ülgen ve Mirze, 2004).