Aile Şirketinin Evrimi

Şekil 3: Ailenin Evrimi

Kaynak: Karpuzoğlu, E. (2001). Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları:63.

-İşe Başlangıç

-Büyüme-Biçimselleşme -Olgunluk

Aile şirketlerinde aşamalararası değişim çok ani olur. Ani olaylar değişimi tetikler. Şirketler bazen bir aşamadan diğer aşamalara sıçrayabilirler ya da geri aşamalara dönüş yapabilirler. Kardeş ortaklığı ve kuzen konsorsiyumu aşamalarına gelmiş aile şirketlerinin birden fazla aşamada olması da mümkündür. Şirketin bir bölümü işe başlangıç döneminde iken, diğer bölümü büyüme ya da olgunluk döneminde olabilir. Bu bağlamda, şirketi farklı bileşenlere ayırmak ve bu bileşenleri içinde bulundukları aşamaya göre değerlemelerin gerekir. Aile üyelerinin çelişen bakış açıları bazen bu farklı aşamalardan doğabilir. Örneğin, ana şirket olgunluk aşamasında, yan kuruluşlar ise başlangıç aşamasında olabilir. Bu aşamalardaki aile ve mülkiyet gelişimleri de farklılık gösterebilir. Başarılı aile şirketleri, şirketin içinde bulunduğu aşamaya göre iş geliştirme planı yaparlar. Bu şirketlerin hissedarları ve yöneticileri büyüme dönemlerinin karakteristiklerini iyi bilirler, aile ve mülkiyet gelişimini de şirketin aşamaları ile birlikte düşünür ve değerlendirirler.

2.3.1. Başlangıç Dönemi

İşe başlangıç dönemi, kurma ve ayakta kalabilme sürecidir. Şirketler hayal olarak başlar ve gerçek olurlar. İşe başlangıç döneminde kurucu zaman, enerji ve kaynak harcayarak işin merkezinde yerini alır. Biçimsel olmayan ilişki ağırlıklı bir yapı mevcuttur. Şirketin tüm iletişimi kurucu kanalı ile gerçekleşir ve örgütsel yapı henüz

kurulmamıştır. Bu dönemde şirket sadece bir ürün ya da hizmete odaklanır. Kısa dönemli getiriler düşünülür. Piyasada yer edinmek birincil amaç olarak görülür.

İşe başlangıç döneminin en önemli sorunu yaşamı sürdürebilmek ya da ayakta kalabilmektir. Bu da piyasaya giriş, iş planı ve finans bileşenlerini içerir. Önce şirket ürününü piyasaya sunar, piyasadaki ihtiyacı ve rekabeti görür. Daha sonra iş planı çerçevesinde kâr elde etmek için ideal koşulları araştırır ve gerekli teknolojiyi sağlar.

İşe başlangıç döneminde kurucunun psikolojisi gözardı edilemez. Kurucunun hayali gerçekleştikten sonra işletme ile ilgili değerlendirmelerin akılcı ve objektif olması çok önemlidir. Aile şirketlerine özgü bir zayıflık da bu aşamada kurucunun aşın heyecanlanarak, işi yeterince rasyonel analiz edememesidir.

Aile şirketlerinde ikinci kuşakta girişimcilik çok fazla desteklenmez. İkinci kuşağın emek ve zamanını başka yeni bir işe vermemesi, mevcut aile şirketini sürdürmesi istenir. Oysa ikinci kuşak lider böyle düşünmez; ailesinin geçmişinde şirketin kuruluş aşamalarını yaşamış biri olarak, kendi istek ve arzuları ile anne babanın istekleri arasına sıkışıp kalır. Bir taraftan kurucuyu geçmek, bir taraftan onu etkilemek ister. Bu nedenle de şirketin devretme döneminde yeni bir işletme kurmak ikinci kuşağa çok cazip gelir (Gersick,1997:113). Ayrıca, ikinci kuşağın çocukluk dönemi şirketin kuruluş dönemi ile örtüştüğü için ikinci kuşak, annesi ve babası tarafından ihmal edilmesinin sorumlusu olarak şirketi görür ve aile şirketine yönelik olumsuz duygular besler.

2.3.2. Büyüme ve Biçimselleşme Dönemi

İşe başlangıç döneminin belirsizliğinden sonra şirket yaşamının ikinci dönemine girer ve pekçok alanda genişler. Satışları, ürünlerin çeşitliliği, çalışan sayısı artar.

Örgüt yapısı ve süreçler biçimselleşir. Büyüme ve biçimselleşme dönemindeki şirketin en önemli özelliği, artan işlevsel yapısı ve ürünlerin çeşitliliğidir.

Bu dönemdeki şirketlerin karşısına çıkan en büyük zorluklardan biri de kurucunun rol değişikliği ve işin kurumsallaşmasıdır. Şirket büyürken işlevlerine göre bölünür, başlangıç dönemindekinden çok farklı roller ortaya çıkar. Şirket artık kurucu merkezli değildir. Hiyerarşik yapı içinde roller daha açık tanımlanır, kurucunun tek otoritesi profesyonellere devredilir.

Aile şirketlerinde bu dönem, kurucu için çok zordur. Şirketin tüm aşamalarını yaşamış, yürütmeden sorumlu olmuş bir kişinin bu yetkilerini profesyonellere devretmesi ve yeni rolünü kabul etmesi oldukça zor bir süreçtir. Şirketin müşterileri, tedarikçileri ile iletişimde merkez olan kurucu, büyüyen şirket ile ihtiyaca yanıt veremez hale gelir. Tek kişinin yerini, geliştirilmiş bölümler ve yöneticileri alır.

Bu dönemdeki şirketlerin bir diğer sorunu da stratejik planlamadır. Bu dönemde strateji oluşturmak için çok imkan vardır, ancak işletmeler yatırımlardan ve büyümekten strateji geliştirmeye fırsat bulamazlar (Carlock, 2001: 73).

Bu dönemde nakit yönetimi de büyük önem kazanır, etkili bir finans bölümü ve profesyonel yöneticiler şirketin başarısını artırır. Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde nakde duyulan gereksinim fazladır. Şirketin elde ettiği kârı yatırıma yöneltmesi doğal bir uygulamadır. Ancak ailenin bugünkü ve gelecekteki gereksinimleri, çocuklar için yapılması gereken harcamalar (eğitim, evlenme...vb.)

nedeniyle elde edilen kârın işletmeye aktarılması zorlaşır. Aile ve şirket kârı kendi ihtiyaçları için kullanmak ister. Şirketin kazançlarını yatırıma yöneltmemesi durumunda nakde ihtiyacı olan şirketin ihtiyacı daha da artmaktadır.

Büyüyen aile şirketlerinin karşılaştığı bir başka sorun da genişleme sürecinin planlanması ile ilgilidir. Şirkette çalışan kişilerin yeterli uzmanlığa sahip olmamaları profesyonellerin kuruma katılma1arını zorunlu kılar. Büyüyen şirketlerin nakit yönetimi, ürün, pazar çeşitlendirme ve geliştirme konularında profesyonelleri istihdam etmelerini gerektirmektedir.

Büyüyen aile şirketlerinde yazılı süreçlere yeterince önem verilmemesi karşılaşılan bir başka sorundur. Bu dönemde şirket ciddi bir rekabet ortamı içindedir, organizasyon sistemlerinin ve politikaların oluşturulması ile rekabete karşı koyabilir.

Bu dönemde kurucunun “eli taşın altında yönetim” tarzını “işletme sistemleri”

kurma tarzına dönüştürmesi gerekmektedir.

2.3.3. Olgunluk Dönemi

Şirketin olgunluk döneminin belirtileri, istikrar ve yavaşlayan büyüme hızıdır.

Aile şirketlerinde en belirgin olgunluk belirtisi, profesyonel yöneticilerin sorumluluk ve otorite sahibi olmalarıdır. Bu şirket kurulmuş, ayakta kalmak için direnmiş, büyümüş ve kendi sektöründe pazarını oluşturmuş bir şirkettir. Bu bir aile şirketi ise aile ile şirketin isimleri özdeştir, aile toplum tarafından etkili ve başarılı bir aile olarak tanınır. Olgunluk dönemindeki pekçok aile şirketinin kurucu aileleri, toplumda sosyal etkinliklerde çok gözönündedir. İçinde bulunduğu sektörün

öncülerinden olduğu için pekçok profesyonel dernek ve örgütün yönetim kurulu üyesidir. Aile, şirketin halkla ilişkilerinde çok önemli rol oynar. Olgunluk dönemindeki aile şirketi özel geçmişi, gelenekleri ile istikrarlı bir çizgidedir ve toplumsal duyarlılığı benimseyen bir imajı vardır.

Olgunluk da bir dönemdir, varılan son nokta değildir. Teoriye göre, tamamıyla olgunlaşmış bir işletme, soyunun tükenmesini bekleyen dinozora benzer (Gersick,1997:123). Pekçok uzman, yeni girişimler ve yeni yan ürünlerle olgun işletmelerin eskime ve yok olma tehlikesinden kurtulduklannı belirtirler.

Bazı şirketler örgütsel geleneklerine sadık kalarak, modernleşirler, ancak yeni olanaklar aramazlar. Aile şirketlerinin uzun dönem olgunluk devresinde kalması çok nadirdir. Aile şirketleri ya yeni bir ürünle, ya yeni bir girişimle, ya da başka şehir veya ülkelerde şube açarak kuruluş dönemine veya büyüme ve biçimselleşme dönemine geri dönerler.

Olgunluk dönemindeki şirketlerin başlıca özellikleri, istikrarı destekleyen örgüt yapısı, mütevazı ölçülerde büyüme, yönetsel işbölümü ve oturmuş rutinlerdir.

Olgunluk dönemindeki şirketler eski başarı formüllerinde ısrar ederler. Artan rekabet koşulları, bu işletmelerin yöneticilerini gelenek ile gelişme arasında bir seçim yapmaya zorlar. Olgunluk dönemindeki şirket karmaşık bir yapıya sahiptir, işletmede aile dışı yöneticiler etkilidir. İşletme birden fazla şirketi kapsar. Olgunluk dönemindeki aile şirketlerinin başarısı üç temel ilkeye bağlıdır: Stratejik odaklanma, yönetici ve hissedarların işe bağlılığı, yeniden yatırım (Ward,1997:23).

Olgunluk dönemine erişmiş firmalar stratejik çalışmalarını yavaşlatırlar. Oysa yenilikleri, gelişmeleri izlemeleri ve stratejileri bu bağlamda tekrar gözden

geçirmeleri gerekir. Olgunluk döneminde aileden olmayan yöneticilerin etkililiği artar, onun için bu yöneticileri ödül ve prim sistemleri ile işe bağlamak önem kazanır. Bu yöneticilerin kariyer planları yapılmalı, hissedarlarla ilişkileri sağlam temeller üzerine oturtulmalıdır.