Aile Şirketinin Danışmanlık Hizmeti Alması

Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve profesyonelleşme çalışmaları arasında, Başer Holding örneğinde olduğu gibi, ailenin soyadını taşıyanların, holdinge bağlı şirketlerde genel müdürlük yapamayacağına dair karar alma gibi radikal önlemlerle de karşılaşılmaktadır (Akı,1996:68).

Köklü nitelikte başka bir örnek Baycan grubunda yaşanmıştır. Yakın zamana kadar aile üyelerinin (yirminin üzerinde) yönetime hakim olduğu bir yapıya sahip olan grup, şirketlerinde görev alan aile bireylerinin sayısının hızla artışının büyümelerini olumsuz etkileyeceğini öngörerek, aldığı danışmanlık hizmetiyle birlikte yeniden yapılanma çalışmalarına gitmiştir. Danışman şirket, aile üyelerinin yönetsel yeterliliklerini ölçmüş ve aileden ancak birkaç genç üyenin eğitilmeleri koşuluyla şirkette kalmalarının mümkün olduğunu, diğerlerinin ise ayrılmasının gerektiğini belirten raporu aileye sunmuş ve bu rapora uyulmuştur. Bu önlemin yanı sıra bir örgüt şeması ve buna bağlı olarak iş tarifleri yeniden yapılmış, performans değerleme sistemi oluşturulmuş, personel seçiminde daha objektif ölçütler geliştirilmiştir (Buğdaycı,1997:92-93).

gösterir. Dolayısıyla, bu firmaların iç dinamikleri de dikkate alındığında işletmelerin ihtiyaç duydukları danışmanlık hizmetlerinin her evrede farklı olacağı söylenebilir.

Muhasebe, hukuk, yönetim, endüstri, finansman, psikoloji...vb. alanlarda uzmanlıkları bulunan danışmanlar aile şirketi danışmanlığı ile ilgilendiklerinde genellikle pekçok sorunla karşılaşmakta ve bu sorunların bir kısmını çözümlemede uzmanlıkları yeterli olamamaktadır. Belirtilen durumun nedeni olarak, aile şirketlerinin özellikleri gösterilebilir.

Belirli bir büyüklüğe ulaşmış işletmelerin yapılarının karmaşık olduğu inkar edilemez. Bununla birlikte, aile şirketlerinin mülkiyet yapılarından, aile ilişkilerinden ve işletme stratejilerinden kaynaklanan sorunları, işletme sistemlerinin daha da kompleks bir yapıya bürünmesine neden olur. Kısaca, bu şirketlerde aile ve iş ilişkisinin iç içe geçmiş olması yapılarının karmaşıklaşmasını arttırıcı bir unsur olarak danışmanın karşısına çıkar. Yine aile şirketlerinde yaşanan duygusal atmosfer danışmanın işini büyük ölçüde zorlaştıran bir başka unsurdur. Duygusal atmosferle birlikte aile şirketlerinin dışa kapalı yapıda olmaları, dolayısıyla son noktaya kadar dış yardımdan uzak kalmak istemeleri problemlerin çözümlenmesi sürecini uzatır.

Firmadaki problemler şirket stratejilerinden ziyade aile ilişkileri ve mülkiyet yapısından kaynaklanıyorsa çözüm çok daha zorlaşır. Kurumdaki duygusal atmosfer yoğunlaşır, yeterli deneyime ve bilgiye sahip olmayan bir danışman bu noktada sorunlarla başa çıkamamaktadır.

Ayrıca aile bireylerinin, şirketin ne kadar değişmesi gerektiğine ve bu değişimin finansal ve duygusal açıdan neye mal olacağına karar vermeleri gerekir.

Bu kararın verilmesi ve uygulanması, aile ilişkilerinin şirketteki yoğunluğundan

dolayı zordur. Şirket sahiplerinin, sorunların çözümlenebilmesinde yararlanacakları danışmanları dikkatle seçmeleri gerekir, çünkü farklı danışmanlık anlayışı içerisinde olan kişilerin verecekleri yanlış bir karar, sistemleri olumsuz yönde etkileyebilir ve danışmanlara duyulan ön yargı, yerini onaylanmış negatif düşünceye bırakabilir.

Aile şirketleri için danışmanlık hizmeti veren kişiler birbirlerinden farklı uzmanlıklara sahip olabilirler. Örneğin, bazı danışmanlar sadece finansman, hukuk ya da yönetim danışmanlığı yaparlarken, bazıları ise bütüncül danışmanlık hizmeti verirler. Ayrıca, farklı uzmanlık alanlarına sahip birkaç uzmandan oluşan danışman takımı şeklinde hizmet verenlere de rastlanır.

Aile Şirketlerinin Gelişim Sürecinde Danışmanlık İhtiyacı

Kurumsallaşma sürecinin hangi aşamasında olursa olsun, şirketler az ya da çok yardıma ihtiyaç duyarlar. Bu yardımın kapsamı ve içeriği, kurumdan kuruma farklılık göstermekle beraber, işletmenin içerinde bulunduğu gelişim süreci, karşılaşılan sorunlar hakkında bilgi verebilir.

Girişimcinin Sahip Olduğu ve Yönettiği Birinci Nesil Aile Şirketi

İşletme kontrolünün tek bir kişide ya da küçük bir grupta toplandığı birinci nesil aile şirketi evresinde, firma ve ürünler ve/veya hizmetler, hedef müşteri kitlesinin büyük bir kısmı tarafından bilinmez. Dolayısıyla firmanın tanınması için kullanılması gereken stratejilerin tespit edilmesinde ya da uygulanan stratejilerin başarılarının değerlenmesinde dış yardıma ihtiyaç duyulur. Yönetimde tek lider olan

girişimcinin otoritesini sarsmadan genellemeci bir yaklaşımla danışmanlık görevini üstlenmiş olan danışmanın şirkette yer alması ile birlikte, değişim hareketi başlar.

Bu noktada genellikle girişimciye destek verecek aile bireylerinin sayısı ya sınırlıdır, ya da yeterli deneyim ve bilgiye sahip olmayan aile bireyleri mevcuttur. Dolayısıyla, danışman bir dereceye kadar bu kişilerin gelişmelerini de yönlendirir. Birinci nesil aile şirketinde danışmanlıkla ilgili söylenmesi gerekli son nokta, girişimci için danışmanın yeteneği kadar güvenilir olmasının da önemli olduğudur. Bu evrede girişimcinin danışmanı samimi bulmadığı anda ilişkiyi noktaladığı durumlara sıkça rastlanmaktadır.

Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketleri (Kardeşlerin Sahip Olduğu ve Yönettiği Birinci Nesil Aile Şirketi)

Kardeş ortaklığı evresinde yaşanan sorunların en başında aile dinamikleriyle ilgili olanlar yer alır. Kardeşlerin farklı anlayış, fikir ve yönetim tarzlarına sahip olmaları karışıklığı daha da artırır. Gelişen ve büyüyen aile şirketlerinde girişimcilerin, önceliği şirket stratejilerine vermeleri ve aile sorunları yokmuş gibi davranmaları, sorunların çözümlenmesini zorlaştırır. Bu noktada aile ve iş dinamikleri konusunda çalışan ve genellemeci danışmanlık tarzını üstlenen danışmanı bünyesinde barındıran şirketler, hoşlanmadıkları halde şirketin gelişimini yavaşlatan mülkiyet hakları, hisse dağılım oranları, büyüme stratejisi, kuşaklararası çatışma, miras ve varis planlaması gibi konularla da ilgilenmek durumunda kalırlar. Danışmanın bu evrede üstlenebileceği bir başka sorumluluk da, etkili işleyen bir yönetim kurulu oluşturabilmektir. Yönetim kurulu toplantılarının amaca yönelik olarak

gerçekleştirilmesinde danışmanın aile bireyleriyle kurduğu ilişkilerin önemi büyüktür.

Karmaşık Aile Şirketleri (Kuzenlerin Yönettiği İkinci ve Üçüncü Nesil Aile Şirketleri)

Kan bağı veya evlilik yoluyla aileye dahil olan aile üyesi yöneticiler ile profesyonel yöneticiler tarafından yönetilen kompleks aile şirketlerinde aile normlarından ziyade, iş normları önem kazanır. Dolayısıyla bu evrede bulunan aile şirketleri ilk iki evredeki şirketlere göre daha profesyonelce yönetilirler. Yine bu şirketler genellemeci yaklaşımla danışmanlık yapan kişilerden ziyade danışman takıma ihtiyaç duyarlar. Ancak burada üzerinde durulması gereken husus aile şirketlerindeki danışman ekibinin içerisinde aile danışmanının da bulunması gerekliliğidir. Ailenin farklı kollarından gelmiş pekçok aile üyesi şirketi sahiplenmek için çaba harcarlar. Harcanan çaba, aile şirketi karlı ve büyümeye açık bir şirket ise çok daha fazla olur. Bu noktada başta aile üyeleri olmak üzere danışman ekibine büyük iş düşer, çünkü şirketin içinde bulunduğu konumdan memnun olan aile bireyleri rehavete kapılıp geleceği düşünmeyebilirler, aile içi hizipleşmeler şirkete yansıyabilir ve muhalif gruplar oluşabilir. Karmaşık aile şirketi danışmanları, bir taraftan aile bireylerini şirket stratejilerine odaklamaya çalışırlarken, diğer taraftan da aile birliğini korumayı hedeflerle.

Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketleri

Sürekli olmayı başaran aile şirketi evresinde aile bireyleri aile dinamiklerinden ziyade, iş dinamiklerine odaklanırlar. Bir başka deyişle, aile bireyleri şirket hedeflerini aile hedeflerinden öncelikli olarak algılarlar. Dolayısıyla, şirketin danışman ekipten beklentisi iş ve aile değerlerinin birbirinden ayrılarak örgüt yapısının kişilerden bağımsız hale dönüşümünün sağlanmasıdır. Danışman ekip bu dönüşümü gerçekleştirirken şirketin bulunduğu gelişim evresi, aile üyelerinin sahip oldukları hakları ve yükümlükleri ile yönetim kademelerinde istihdam edilme fırsatları, aile ve iş değerleri dengesi, işletme hisselerinin alım satım şartları gibi konularda netlik sağlanmalıdır. Aile bireyleri ile uyum içinde çalışan danışman ekip, şirketin bugününü ve geçmişini dikkate alarak yönetim kurulunda şirket kariyer planını oluşturur.

Aile şirketlerinin yüksek kurumsallaşma düzeyine ulaşana kadar geçirdikleri aşamalardan ortaya çıkan en net gerçek, her aile şirketinin gelişim evrelerini sırasıyla geçirmedikleri, bazı evrelerin yaşanmadan atlanabildiği ve holding şirketlerdeki her bir işletmenin farklı evrede olabildiği hususudur. Önemli olan işletmelerin, bulundukları evrelere uygun yapısal düzenlemeleri yapmaları, kurumları kişilerden bağımsız bir yapıya kavuşturmalarıdır. Bu noktada kullanılabilecek en önemli araç ise, kurumsallaşmadır.