Adayın İç Kaynaklardan Temini

İşletmenin İnsan kaynağı ihtiyacını, şirketin kendi çalışanlarından temini yoluna gittiği durumu ifade etmektedir.

Şirket içinde herhangi bir pozisyon boşaldığında yöneticilerin ilk etapta tercihi bu göreve şirket bünyesindeki elemanlardan birini getirme yolundadır (Gürbüz, 2002:34). İşletmenin işe alma politikası, boşalan görev yerlerine işletme içinden eleman sağlanmasına öncelik verdiğinde, personel kaynakları örgütün yapısına uygun, üretimin ya da hizmetin gerektirdiği ve personelin istediği transfer biçimindeki yatay ve dikey hareketliliği açıklar. İşletme de belli dönemlerde gerçekleştirilen terfiler, yan ilerlemeler, taşra örgütleri (şubeler) arasında yapılan transferler örgüt içi duyurular ve yasaların elverdiği ölçüde gerçekleştirilen tekrar işe almalar bu grupta yer alırlar. Yönetime yeni personel alınmasını öneren çalışanlar ile işe başvuranların işletmedeki akrabaları da işletme içi personel kaynağıdır( Aldemir ve diğ, 1998:85).

2.6.3.1. Terfi ve Nakil

Terfi, bir elemanın, statü ve ücret yönünden şimdiki konumuna göre daha üst basamağa yükseltilmesini ifade etmektedir. Bu şekildeki yükseltmeler bir anlamda ödüllendirilme de sayıldığı için, elemanın kıdeminin yanında performansı, kabiliyeti ve kapasitesi de dikkate alınarak terfi işlemi gerçekleştirilir.

Terfi yöntemleri şunlardır (Sabuncuoğlu:2005:83):

a- Eskilik (Kıdem) Durumuna Göre Yükselme: Meslek yaşamında uzun yıllar çalışmanın kazandırdığı deneyim gücü işe uyumu kolaylaştırır, işin gerektirdiği kural ve ilkeleri yakından tanımaya olanak sağlar. Bu nedenle elde edilen deneyime dayanarak uzun yıllardan bu yana eskilik derecesi yükselmenin en geçerli kriteri olagelmiştir. Eskilik durumuna göre yükselme, anlaşılması ve uygulanması oldukça basit olup iş görenlere güvence vermesi açısından da üstünlük taşır. Buna karşılık eskilik ile yetenekli olmak arasında her zaman dolaysız ilişki kurmak zordur. Ayrıca genç ve dinamik elemanlara yükselme yolunu kapatmak ve tembelliğe yol açmak gibi sakıncaları vardır.

b- Başarı Durumuna (Performansa) Göre Yükselme: Yükselmede yerleşmiş bir yöntem de performansa bağlı olarak yükselmedir. İş görenin işinde gösterdiği başarı ve disiplin ya da işletmeye olan bağlılığı yükselme ile ödüllendirilebilir. Ancak bu yaklaşımın en büyük sakıncası, bazı durumlarda kişilerin mevcut işteki başarılarının üstlenecekleri

daha üst düzeydeki yeni işteki başarılarının her zaman sağlıklı bir göstergesi olmamasıdır.

Nakil ise, işletme içinde bir kısım elemanın ihtiyaç duyulan görevler için başka birimlere aktarılması olarak gerçekleşir. Nakil yoluyla yer değiştiren eleman, statü ve ücret yönünden aynı kalabileceği gibi, üst konuma da geçebilir. Bu ikinci duruma, terfi yoluyla nakil adı verilir (Uğur, 2003:96).

İşletmede bir görev boşaldığında, söz gelimi bir ustabaşının ölüm, emeklilik, istifa ya da sağlık nedeniyle işinden ayrılması halinde boşalan bu göreve personel politikası nedeniyle iç kaynaklardan eleman atanacaksa o zaman işçilerden biri ustabaşlılık görevine geçirilir. Bu yola başvurmak işletmede çalışanları isteklendirir, moral ve güven duygusu kazandırır.

Yükselmenin iç kaynaklardan gerçekleştirilmesi bir takım üstünlükler taşırken bazı sakıncaları da bünyesinde bulundurur. Her şeyden önce alt basamakta yer alan bir elemanın üst basamağa geçebilmesi için belirli yöneticilik yeteneği taşıması gerekir. Kaldı ki her defasında alt basamakta is gören boşluğu yaratılır ve dışarıdan doldurulma zorunluluğu ister istemez doğar. İç kaynaklara başvurmanın bir önemli sakıncası da yükselme kararını veren kişilerin duygusal davranması ve "adama göre iş" gibi yanlış bir uygulamaya gitme olasılığı bulunduğu söylenir ( Sabuncuoğlu, 2000:76).

2.6.3.2. İç Duyurular

İkinci yöntem ise, fabrika içerisinde yayınlanan bültenlerde ya da duyuru panolarında bütün boş işlerin duyurulmasıdır. Bu duyurularda işin unvanı, ücret haddi ve iş görenin sahip olması gereken nitelikleri belirtir (Bingöl, 1997:103). Böylece işletmede çalışanlara karşı hem şeffaflık, objektiflik ve güven politikası vurgulanmış olacak, hem de İKY' nin dikkatinden ve değerlendirmesinden kaçmış olan kabiliyetler varsa onların ortaya çıkması sağlanmış olacaktır (Uğur, 2003:97).

2.6.3.3. İş Zenginleştirme ve Geliştirme

İş zenginleştirme ve geliştirme de birkaç yönlü etkisi olan yönetim uygulamalarından birisidir. Genellikle çalışma psikolojisi alanında, iş görenlerin psikolojik tatminini arttırmada kullanılan yöntemlerden olmasına karşılık, gerek iş

zenginleştirme gerekse iş geliştirme günümüzde işletme içi eleman ihtiyacının karşılanmasında da etkili bir araç olarak görülmektedir. Bu yolla eleman ihtiyacı karşılanmak istendiğinde, bazı çalışanların iş yükü arttırılarak ilave görevler ve sorumluluklar verilir böylece ilave görevler için yeni eleman gerekliliğinden de kurtulmuş olunur.

2.6.3.4. İç Kaynaklardan Yararlanmanın Yarar ve Sakıncaları

Boş pozisyonların işletme içi kaynaklardan sağlanmasının getirdiği başlıca yararları şu şekilde sıralayabiliriz(Öztürk, 1995:21):

• Mevcut personelin moralini, performansını ve motivasyonunu arttırarak işletmeye bağlılığını kuvvetlendirir.

• Çalışanlara yükselme imkânı ve gelecek güvencesi tanıdığı için çalışanların gelişimini arttırır.

• Zaman ve masraftan tasarruf edilir.

• Kalifiye işgücünün işletmede kalması sağlanır.

• İşe yerleştirme, eğitim ve oryantasyon süreci az zaman alır ve ekonomik bir uygulamadır.

• Kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanılması

• Dış kaynaklardan sağlanacak personel için yarıca bir harcamaya gerek olmaması • Yeni yeteneklerin keşfedilme olanağı

• Kurumdan dışarıya çıkabilecek beyin göçünün önlenmesi • Kurum içerisinde hareketlilik sağlanması

Ayrıca;

• İşletme ve personel birbirlerini yakından tanıdıklarından adaptasyon süreci daha kısa zaman alır.

Boş pozisyonların işletme içi kaynaklardan sağlanmasının getirdiği başlıca sakıncaları ise şu şekilde sıralamak mümkündür:

• İç kaynaklardan personel sağlanma, örgüte yeni fikirlerim girmesini engeller • İç kaynaktan personel sağlama benimsenmiş olsa da, aranan niteliklere sahip

personeli bulmak her zaman mümkün olmayabilir(Can ve diğerleri,1998:108). • İşletmeye yeni fikirler girmesini engeller ve bir süre sonra örgütsel tutuculuğun

ortaya çıkmasına sebep olur

• İşletmenin, boşalan pozisyonları doldurabilmek amacıyla, alt kademelerde çalışanların terfi ettiklerinde daha üst kademelerdeki görevleri layıkıyla yürütebilmeleri için eğitim programlarına ağırlık vermesi gerekebilir

• İç kaynaklardan personel sağlama iç çatışmalara sebebiyet verebilir • İşletme içi yükselme (terfi) kararları politik baskılara açıktır