Nesta seção, caracteriza-se a decisão estratégica de operações, no caso, a implantação da produção enxuta na operação da empresa A.
Em relação às decisões estratégicas de operações, o respondente 2 relatou que a decisão para implantação da produção enxuta aconteceu em dois períodos. No primeiro processo decisório, no fim da década de 90, a empresa adotou a produção enxuta como modelo de sistema produtivo e teve consideráveis avanços na operação, conforme relatado no artigo de Elias, Rebouças e Xerez (2004). Acrescentou que a estratégia não solucionou o problema de ociosidade de mão de obra, que tinha forte impacto nos custos de produção. Segundo o respondente 2, o arranjo celular adotado para a disposição dos recursos fabris tinha seu desempenho limitado por não se considerar que os postos de trabalho dentro das células deveriam estar balanceados, ou seja, possuírem a mesma de carga de trabalho. Conforme definido na seção 2.2.3, a implantação de fluxo contínuo, em que uma das possibilidades é o arranjo celular, necessita que as etapas do processo possuam primeiramente estabilidade operacional, diferentemente do que o relato acima sugere.
Entre 2002 e 2003, segundo relataram os três gerentes entrevistados, a empresa A, ao mudar de gestor industrial, passou a adotar o sistema baseado no MRP II5, suportado por um sistema informatizado e integrado ao sistema empresarial de gestão do negócio.
O segundo momento de implantação da produção enxuta, que, segundo o respondente 2, aconteceu em abril de 2010, foi originado de uma proposta da gerência
5 MRP II– Manufacturing Resource Planning – sistema de administração da produção que calcula as
industrial como resposta às dificuldades encontradas pela fábrica em atender no prazo os pedidos de clientes e de permitir à área comercial estabelecer prazos para novos pedidos de clientes. Segundo palavras do respondente 2, a operação “estava próxima do caos”. A proposição foi aceita pela Gerência Geral, que garantiu os recursos necessários para a adoção da estratégia. Conclui-se que a decisão estratégica seguiu uma perspectiva de baixo para cima. Conforme definido na seção 2.1.2, a perspectiva de baixo para cima surge através do aprendizado contínuo gerado das experiências acumuladas e amadurecidas ao longo do tempo.
Segundo relatou o respondente 2, como projeto piloto de implantação, foram montadas quatro células de produção na fábrica de transformadores da linha de produtos de Distribuição pela própria equipe de gestão de produção da empresa A. O respondente ressaltou que, desta vez, o balanceamento dos postos de trabalho foi estruturado, fazendo com que cada produto fosse direcionado para a célula de fabricação que estivesse mais bem balanceada para produzi-lo. Também acrescentou o respondente 2 que a estruturação do arranjo celular aconteceu pelo trabalho anterior da equipe de engenharia de processos, que mapeou todo processo produtivo da família de produtos distribuição, apoiando-se em uma ferramenta analítica enxuta, chamada de mapeamento do fluxo de valor. Conforme visto na seção 2.2.3, a geração do mapa de fluxo atual do processo permite detectar as etapas produtivas que precisam ser estabilizadas antes de se estabelecer o fluxo contínuo.
Segundo relatou o respondente 2, a produtividade aumentou com o arranjo celular, mas a fábrica continuava a ser cobrada pelo deficiente desempenho de entrega de pedidos de cliente. Tal fato fez a gerência industrial apresentar à gerência geral uma proposta de adoção da Teoria das Restrições6 como referência para o sistema de planejamento fabril. Segundo o respondente 2, a proposta consistia em continuar investindo no modelo enxuto na gestão de chão de fábrica e adotar um planejamento de fábrica tendo como base as técnicas de programação da Teoria das Restrições. A proposta foi analisada e aceita pela gerência geral, sendo inclusa como uma iniciativa estratégica do planejamento estratégico de negócios de 2010. A estratégia de operações da empresa A parece estruturada, de tal forma, que as decisões organizacionais de chão de fábrica sejam estabelecidas considerando a produção enxuta como referencial, enquanto as decisões de capacidade seguem outra orientação filosófica de operações.
6 Teoria das Restrições – sistema produtivo que considera a identificação e gestão de restrição do sistema
Segundo o respondente 2, foram estabelecidos os seguintes objetivos para o primeiro ano da implantação da produção enxuta:
a) melhorar o cumprimento de prazos de pedidos de cliente, aumentando o percentual de lotes de produção atendidos no prazo para 90%;
b) reduzir o estoque de produtos em processo para cinco dias.
Ainda segundo o respondente 2, foi apresentado um plano de implantação das ferramentas enxutas como resposta à necessidade de melhoria dos prazos de entrega dos clientes. O pesquisador não teve acesso ao plano de implantação. Mas, segundo relatou o respondente 2, o plano de implantação da produção enxuta continha a implementação das seguintes técnicas enxutas:
a) implantação da produção em células7;
b) estruturação de um sistema de comunicação visual para identificar a situação de suprimentos das células.
c) promoção de ações de melhoria contínua, através de grupos de operadores que autonomamente analisem e proponham melhorias ou resolução de problemas fabris.
Quanto ao arranjo celular, o pesquisador pôde constatar, através de observação na fábrica, que as células de trabalho eram dispostas em arranjos em formato de U. Pôde também perceber a existência de um quadro de gestão visual de indicadores, ao lado de cada célula, que permitia o controle hora a hora das metas produtivas pela própria equipe de trabalho. Também no quadro de gestão da célula estava afixada uma matriz de multifuncionalidade, que define a capacitação de cada operador em relação às operações de sua célula. Ainda completando o quadro, um sistema de comunicação visual de suprimentos que permite que a célula enxergue a situação de abastecimento de seus itens de matéria prima. Segundo o respondente, a gestão visual propicia que os supervisores de fábrica e programadores de produção tomem ações antecipadas quando o quadro aponta para um futuro desabastecimento da linha de produção.
Conforme o terceiro princípio de fluxo, apresentando na seção 2.2.1, o arranjo de operações em fluxo contínuo permite a visualização dos desperdícios de tempo e de material no processo e possibilita que a própria equipe de produção, fisicamente
7 Fabricação em célula caracteriza-se por se ter a equipe de trabalho geralmente disposta em um arranjo
físico em formato U, L ou V. A equipe possui autonomia para readequar as tarefas de fabricação entre seus integrantes, para quando haja mudança na quantidade de pessoas da célula ou de mudança de produto, e também pode mais facilmente auxiliar uns aos outros tendo como objetivo superar as metas produtivas estabelecidas (SHINGO, 1996).
integrada e visualizando grande parte do processo de fabricação de um produto, possa atuar na eliminação dos desperdícios e garantir o nível de qualidade especificado.
O pesquisador constatou, pela definição dos objetivos da decisão e por meio da observação realizada no chão de fábrica, que a estratégia de operações produtiva foi modificada em três das suas quatro áreas de decisão estratégica, definidas na seção 2.1.2.2. Houve alterações na decisão de tecnologia de processo pelo rearranjo de máquinas em formato em U e desenvolvimento de dispositivos auxiliares de movimentação de peças e automação de processo para redução de tempos de processamento e movimentação. Houve também alterações na área de decisão de organização e desenvolvimento, com mudança para equipes autogeridas, que utilizam a gestão visual para fluxo de informações e de materiais. E, por fim, percebeu-se alteração na rede interna de suprimentos pela comunicação visual estabelecida entre as etapas produtivas.
O respondente 2 definiu a decisão de implantação da produção enxuta como um plano de ações rápidas que não exigiu grandes investimentos, já que a empresa A possuía os conhecimentos sobre produção enxuta adquiridos da experiência anterior e de treinamentos ministrados por consultoria realizados em 2008 e 2009.
Na última entrevista com o respondente 2, este relatou que a produção em célula tem trazido, em 2011, grandes ganhos de previsibilidade e melhoria do desempenho nas entregas dos pedidos de cliente. Estes ganhos fizeram estender o arranjo celular para os demais departamentos produtivos em 2011 e que, para 2012, pensa-se em trabalhar a melhoria do fluxo de valor, abrangendo toda a empresa.
4.2.1.5 Identificação do alinhamento entre a decisão estratégica de operações e a