termos operacionais
Quanto ao quinto princípio, foi possível observar que a adoção do BSC na CEMIG tem contribuído para traduzir a estratégia em termos operacionais, embora também aqui possam ser observados alguns aspectos dificultadores (µ = 3,8062). Nesse sentido, o BSC tem funcionado como um meio que vem facilitando a descrição e o desdobramento da estratégia em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e ações e permitindo, dessa forma, que ela possa ser explicitada e visualizada no mapa estratégico da empresa. Entretanto, no momento em que se realizou esta pesquisa ainda não havia na empresa um mapa corporativo, mas apenas um painel de bordo, consistindo em um sistema de mensuração com a inclusão de indicadores financeiros e não-financeiros.
No que tange às perspectivas constantes no mapa estratégico, ainda referindo-se ao quinto princípio, a CEMIG utiliza “as quatro perspectivas clássicas” apresentadas por Kaplan e Norton (1997), “por uma questão de padronização”. Pôde-se constatar que apesar de se buscar um equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo, entre os indicadores financeiros e não-financeiros, conforme destacam Kaplan e Norton (1997, 2001), na CEMIG, esse equilíbrio ainda é inexistente, sendo o foco maior voltado para a perspectiva financeira e para os objetivos de curto prazo. É importante salientar, no que tange à perspectiva dos processos internos, a dificuldade, ainda existente, dos funcionários em focar nos processos gerencias críticos para a empresa. Por outro lado, há indícios de que os funcionários começam a perceber a necessidade de identificar como as demais perspectivas, inclusive os processos internos, contribuem para o resultado final da empresa. No que concerne à perspectiva de aprendizado e crescimento, a empresa ainda enfrenta dificuldades em traduzir os aspectos a ela relacionados em indicadores mensuráveis. Isso se justifica inclusive por esta perspectiva estar relacionada aos ativos intangíveis da empresa, de difícil mensuração, aspecto inclusive ressaltado por Kaplan e Norton (1997, 2001).
Quanto à relação de causa e efeito, o que se pôde observar foi que, na construção dos mapas, as discussões se atêm mais às questões operacionais, com foco maior nos objetivos, reafirmando o que foi explicitado anteriormente, e corroborando os resultados encontrados
por Soares Júnior e Prochnick (2003) em pesquisa realizada com onze grandes organizações brasileiras.
Algumas reflexões finais, de acordo com a análise dos depoimentos dos entrevistados, sugerem que o BSC tem facilitado o processo de desdobramento e de implementação da estratégia na CEMIG, propiciando maior transparência e velocidade ao processo bem como a criação de uma cultura de resultado. O BSC tem funcionado como um sistema de gestão subsidiando a diretoria executiva no processo de tomada de decisões, além de servir como modelo de referência para que os funcionários do nível operacional direcionem as suas ações em prol dos objetivos organizacionais.
Acrescenta-se também que, o foco do BSC parece residir na mensuração, na gestão e no controle, funcionando como um sistema orientado para o alcance dos resultados estratégicos organizacionais, e baseado em indicadores de desempenho que subsidiam o processo de tomada de decisões da diretoria executiva. De acordo com o relato do ENT 3, o BSC “[...] é uma ferramenta de implementação da estratégia, mas, focado, em quê? [...]Em gestão e controle. Inclusive, você não gerencia aquilo que você não mede! [...]”.
Destaca-se ainda que a consolidação do BSC demanda tempo, “não é uma coisa simples, você não vai fazer o BSC em um ano e achar que a sua empresa sabe tudo de BSC e que o BSC vai resolver o seu problema [...]” (ENT 2). A adoção do BSC consiste em um processo de aprendizado contínuo e, depende, segundo o ENT 1, [...]da evolução, da maturidade das pessoas com isso. Das pessoas conhecerem mais, praticarem mais [...]. Nesse sentido, a CEMIG optou por adotar o BSC em toda a corporação, ao invés de realizar vários projetos- piloto. Conforme relato do ENT 1, o BSC “[...] primeiro, não se faz num estalar de dedos e, segundo, pelo menos, na CEMIG, ao invés de fazer protótipos localizados, fazer de “cabo a rabo” [...] é melhor. Mas, eu não diria isso para outras organizações, não! Eu estou dizendo pra CEMIG [...] Pode até ir devagar, mas você tem que fazer no todo, entendeu?”.
Foi possível inferir também que a adoção do BSC na CEMIG parece estar ocorrendo por uma questão de institucionalização, seguindo a “moda”, ou como assinala o ENT 5, seguindo a “crista da onda” no que tange ao uso de “metodologias gerenciais”, na tentativa de garantir o atingimento das diretrizes estratégicas estabelecidas e a maximização dos seus resultados. Por fim, vale ressaltar que, o BSC é um “meio”, uma “metodologia”, um “método”, uma “ferramenta”, inclusive conforme relatos dos entrevistados e, como tal, ele não “será decisivo
para o sucesso de uma organização, nem tampouco o garantirá” (SILVA, 2003). Para o ENT 2: “[...]o BSC é só metodologia, não é estratégia [...] Depois que você faz a estratégia, aí entra na metodologia [...] Você tem um método pra enxergar isso mais facilmente, pra tratar isso mais facilmente”. O ENT 3 complementa tal afirmação ao ressaltar que “[...] O BSC é uma metodologia. Ele faz com que você faça na seqüência certa, com que você entenda, com que você não perca tempo, com que você compreenda mais. Ele é a metodologia de implantação da estratégia. Ele por si só, não é a estratégia. Ele descreve melhor, apesar de intuitivamente a gente saber se a geração vai vender energia e se a distribuição pode comprar essa energia [...]. Assim, ao ser aplicado como um sistema para gerenciar a estratégia, o BSC permite que os administradores se concentrem nos processos críticos. Isso facilita a implementação e o controle da estratégia, por meio da mensuração baseada em indicadores, porém as questões inerentes à competitividade e efetividade dependerão muito mais do processo de concepção e análise da estratégia, bem como das decisões tomadas pelos gestores.