ÖRNEK OLAY 1
“M.Ali: Mobbing yüzünden 7 sene çalıştığım otel işletmesinden çıktım, işimi kaybetme korkusu ile bazı şeyleri hep sineye çektim, ama işyerinde mobbing yapan bazen öyle bir pozisyona geliyor ki işverene çok yakın oluyor, sizi koruması gereken diğer yöneticiler bile (ki bunların arasında insan kaynakları müdürü bile olabiliyor) işten kendini sıyırmaya bakıyor. Tüm bunların sonunda düşününce işverenin de bu yöntem hoşuna gidiyor sonucuna varıyorum. Bu işte anladığım tek taraf bana mobbing yapan adam o üst mevkiye geldikten sonra tek yaptığı şey her sene 10-15 kişiyi harcamak ve tüm etrafına kendi adamı tabir ettiği kişileri koymaktı. Bu adamın
hiçbir özelliği yok ne satış arttırır, ne eğitim verir, ne de gelir size işinizde destek olur ama hala yerinde….1”
Bu örnek olayda, M. Ali Bey’in yaşadığı yıldırma süreci, son aşama olan “işine son verilme aşaması”ndadır. M. Ali Bey, üst kademedeki bir çalışan tarafından uğradığı yıldırma eylemleri sonucunda, yedi sene çalıştığı işinden ayrılmak zorunda kalmıştır. M. Ali Bey’in uğradığı yıldırma süreci dikey veya başka bir ifadeyle hiyerarşik bir yıldırmadır. Üst kademede çalışan bir personel işverene olan yakınlığından dolayı kolay bir şekilde M. Ali Bey’e yıldırma uygulamıştır. Gerçekleştirilen bu yıldırma türü kuramsal kısımda açıklanan toplu yıldırma türüne uygundur. Çünkü, bu örnek olayda M. Ali Bey’e yıldırma eylemlerini uygulayan şahıs üst düzey yöneticiler tarafından engellenmemiştir ve M. Ali Bey’in işvereni de yıldırma sürecine bir şekilde dahil olmuştur. Yıldırma eylemini gerçekleştiren kişinin kötü kişilikli bir şahıs olduğu anlaşılmaktadır. Bu şahıs, kendi itibarını yükseltmek için kötü niyetli ve hileli eylemlere başvurmuş ve işverene olan yakınlığı nedeniyle ayrıcalıklı hak sahibi olduğuna inanmıştır. Yıldırma eylemlerini gerçekleştiren bu şahıs, yıldırmayı sadece M. Ali Bey’e karşı değil üst kademelerde yükseldikçe her yıl onlarca kişiye karşı gerçekleştirmektedir. Mesleki açıdan yeterli birikime sahip olmayan bu kişi, söz konusu yetersizliklerinden dolayı M. Ali Bey’i yıldırmak istemiş olabilir. M. Ali Bey’in işinde başarılı bir performans gösteriyor olması, mobber tarafından potansiyel bir tehlike olarak algılanmış olabilir. M. Ali Bey’in kişilik özellikleri değerlendirildiğinde, kurumuna bağlı, işiyle özdeşleşmiş ve işini kaybetmemek uğruna yıldırma eylemlerini sineye çeken teslimiyetçi bir yapıya sahip olduğu gözlenmektedir. Bu örgütte yıldırma eylemlerinin ortaya çıkmasının en önemli nedeninin “kötü yönetim” olduğu düşünülmektedir. Örgüt içi iletişim kanallarının etkili çalışmadığı ve örgütte çatışma çözme yeteneğinin zayıf olduğu görülmektedir. Ayrıca başta insan kaynakları yöneticisi olmak üzere yöneticilerin örgütte yıldırma eylemlerinin olduğunu kabul etmemeleri ya da görmemezlikten yıldırma eylemlerinin gerçekleştirilmesini kolaylaştıran bir faktör olmuştur. Bu örnek
1 http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=4083,2005, internet kaynağından
olaydaki söz konusu yıldırma eylemlerinin M. Ali Bey üzerindeki etkileri oldukça yıkıcı olmuştur. Bu etkiler sonucunda M. Ali Bey, yıldırma etkilerinin ikinci aşaması olan düşüncelere saplantı aşamasındadır. Mehmet Ali Bey, bu süreçte kendisini fazlasıyla etkileyen olayları, geri dönüşlerle hatırlamakta ve bu olaylar stres ve endişelerini arttırmaktadır. M. Ali Bey’in bu olayın olumsuz psikolojik etkilerini hala üzerinden atamadığı düşünülmektedir. Yine bu yıldırma olayının belki de M. Ali Bey’den çok turizm işletmesi üzerinde olumsuz etkileri söz konusudur. Yıldırma eylemlerini gerçekleştiren şahsın, yılda 10-15 kişinin işine son verdiği ve önemli pozisyonlara kendi adamlarını yerleştirdiğinden söz edilmektedir. Bu süreç aynı şekilde devam ederse, turizm işletmesinin bütün kademeleri olumsuz etkilenecek ve işletmede huzursuz, gergin ve karışıklığın yoğun olduğu bir ortam oluşacaktır. Ayrıca, işine son verilen çalışanlara tazminat ödenmesi zorunluluğunun ortaya çıkması işletmeyi maddi sıkıntılara sokacaktır.
ÖRNEK OLAY 2
“Hande H: Bu konuda çok çekmiş biri olarak şu anda bu bunalımı
yaşayanlara aktarmak istediğim bir iki deneyimim olabilir. Psikolojik baskı ve zorbalığın çok türleri var. İş vermeyerek, çok iş vererek, konuşmayarak, dışlayarak, her şeyine sorun bularak, taciz ederek, küçük düşürerek... türünde envai çeşit yolla yapılan psikolojik baskıya maruz kaldım. Ama kendime güvenimi hiç kaybetmedim. İyi olduğum için bunlara maruz kaldığımı görüyordum zaten. Bu duruma maruz kalan biri kendine sürekli böyle telkinlerde bulunarak motivasyonunu bir nebze olsun sağlamaya çalışabilir. Bu tür baskıların sonucunda insanların doğal olarak verimi düşebiliyor. Bu bir taktik ve verimi düşük diye işten çıkartılabiliyorsunuz. Bu durumda delil toplamak ve psikolojik baskı altında olduğuna dair rapor almak çok ideal. Düzeyli bir şekilde zorba yöneticiye karşılık verilebilir. Onun sizi işten atmak için oluşturmaya çalıştığı delillere karşı deliller oluşturabilirsiniz. Çünkü yeni yasaya göre İşe Geri İade Davası açabilirsiniz. Bir de orta düzey müdürler üst düzeylere yaptıklarınızı çok farklı lanse ediyorlar. Onlardan daha iyi elemanları yanlarında barındırmamayı yerlerini koruma yöntemi olarak görüyorlar. Üç kişi üst
üste konuşsa bir şeyler değişebilir diye insan umut ediyor. Ama genelde bu tarz insanlar ayak kaydırma profesörü oldukları için sadece elemanlardan parlak olanlara kötü davranıyorlar. Diğer elemanlar da sadece kendilerini düşündükleri için destek vermiyorlar. Ama kesinlikle yasal haklarınızı öğrenmenizi tavsiye ederim. Benim tecrübesizliğim nedeniyle yaptığım en büyük hata bu oldu.2”
Bu örnek olayda, Hande Hanım’a yönelik gerçekleştirilen yıldırma sürecinin “işine son verilme aşaması”nda olduğu gözlenmektedir. Yıldırma sürecine üst yöneticiler de dahil olmuş ve bu eylemler sonucu motivasyonu ve verimi düşen Hande Hanım, bu olumsuzluklar bahane edilerek işten çıkarılmıştır. Hande Hanım’a karşı gerçekleştirilen yıldırma dikey veya hiyerarşik bir yıldırmadır. Dikey olarak gerçekleştirilen bu yıldırmada, yıldırmayı gerçekleştiren kişi ya da kişiler birçok yönteme başvurmuşlardır. Hande Hanım’a iş verilmeyerek ya da çok iş verilerek ve yaptığı her şeye kusur bulunarak mesleki yeterliliğine saldırıda bulunulmuş, onunla konuşulmayarak, dışlanarak ve küçük düşürülerek olumsuz iletişim gerçekleştirilmiştir. Hande Hanım’a yönelik gerçekleştirilen yıldırmaya orta yönetim kademelerinde bulunan yöneticiler de dahil olduğu için toplu yıldırma söz konusudur. Yıldırma eylemlerini gerçekleştiren kişilerinin, narsis kişilik yapısına sahip olduğu düşünülmektedir. Bu şahıslar, başarılı bir astın mevcudiyetinden rahatsızlık duymuş ve onu yıldırmaya çalışmışlardır. Hatta, yıldırma eylemleri sonucu motivasyonu düşen Hande Hanım’ın yetersizliğini bahane ederek işten çıkartılmasına neden olmuşlardır. Hande Hanım’ın kişilik özellikleri değerlendirildiğinde, teslimiyetçi olmayan ve uğradığı haksızlık karşısında sessiz kalmayıp savaşan bir karaktere sahip olduğu görülmektedir. Ancak Hande Hanım, tecrübesizliği nedeniyle haklarını yeterli ölçüde savunamadığını düşünmektedir. Hande Hanım’ın yıldırma etkilerinin ikinci aşaması olan düşüncelere saplanma aşamasını yaşamakta olduğu düşünülmektedir. Bu sürecin Hande Hanım üzerindeki en büyük etkisi, maruz kaldığı yoğun stres ve yaşadıklarını hala unutamamış olması ve tecrübesizliğinden dolayı pişmanlık duymasıdır. Hande Hanım yıldırma ile baş
2 http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=4083,2005, internet kaynağından
edebilmek için sahip olduğu yasal hakların farkına sonradan varabilmiştir. Bunun nedeninin yaşadığı motivasyon düşüklüğü ve kendisinin de belirttiği gibi tecrübesizliğinin olduğu düşünülmektedir.
ÖRNEK OLAY 3
“Judy: Yeni bir yönetici gelmişti, bana yaklaşımı çok alçaltıcıydı. Onunla
yaptığımız toplantılara sekreterim de katılırdı. Bu pek alışılmış bir şey değildi. Sekreterimin de olduğu bir sırada bana “Herkes telefonlara cevap vermediğinden şikayet ediyor” gibi şeyler söyledi. “Herkes mi, kim” dedim. Çünkü yaptığım bir şey varsa o da telefonlara cevap vermekti. Günde sekiz saat telefondaydım. Bu yüzden bana “Telefonlara cevap vermiyorsun” demesi çok saçmaydı. Geceleri ve hafta sonları bile beynimde telefon cevaplıyordum. “Kim” dedim. “Herkes” dedi. “Buna cevap veremem, çünkü neden söz ettiğinizi bilmiyorum” dedim. Bunun üzerine “Dikkatli olsan iyi olur, çünkü gözüm üzerinde olacak” dedi. Gerçekten kendinizi sorguluyorsunuz. Acaba iyi misiniz, yapabilir misiniz diye merak ediyorsunuz. Bir anlamda yıkılmışlık ya da kaza geçirmişlik gibi. Özgüvenim sinsice zedelendi. Şimdi her zaman olduğundan çok daha yorgunum. Kendime kusursuz bir dünya yok diyorum.3”
Judy’nin karşılaştığı yıldırma eyleminin, sürecin ikinci aşaması olan “anlaşmazlık aşaması” olduğu düşünülmektedir. Yeni işe başlayan yönetici ile Judy arasında kritik bir olay yani bir anlaşmazlık meydana gelmiştir. Bu yıldırma hareketi dikey yani hiyerarşik yıldırmadır. Yeni gelen yönetici, Judy’i yıldırmak için onu suçlama yolunu seçmiştir. Judy işinin gereklerini daha önceki gibi yerine getirirken, yeni gelen yönetici, gerçekleştirilen toplantıda Judy’nin yetersiz olduğunu ve işinde hata yaptığını ileri sürmüştür. Yıldırmayı gerçekleştiren yöneticinin kötü kişilikli olduğu düşünülmektedir. Güçlü olma isteği içindeki yeni yönetici Judy’i toplantıda diğer çalışanlar ve özellikle sekreteri önünde küçük düşürmeyi amaçlamıştır. Yeni
3 Davenport, N., Schwartz, R. D. ve Elliott, G. P. (2003) “Mobbing – İşyerinde Duygusal Taciz”, s.
müdürün, sekreteriyle toplantıya giren Judy’nin işletmedeki konumundan rahatsızlık duyduğu ve sahip olduğu gücü Judy’e ispatlamaya ve onun gözünü korkutmaya çalıştığı düşünülmektedir. Yıldırmanın etkileri bakımından Judy’nin ilk aşama olan hiper atiklik aşamasında olduğu görülmektedir. Yıldırma eyleminin çok şiddetli gerçekleşmemesine rağmen Judy özgüveninin sarsıldığını belirtmektedir. İşinde başarılı bir performans gösteren Judy, yıldırma süreci henüz başlangıç aşamasında olduğu halde, psikolojik olarak kısa sürede strese girerek etkilenmiş ve karamsarlığa düşmüştür.
ÖRNEK OLAY 4
Catherine: Prosedürler ve görevlendirmelerle ilgili konularla, alanıma giren
konularla ilgili önemli toplantılara alınmayışım, projelerimle ilgili özel konularda deneyimsiz kişilerin görevlendirilmesi vb., benim için gerçek çatışmalar haline geldi. Kendimi sınırlanmış, kontrol altına alınmış, konumu aşağıya çekilmiş, güvenilmez birisi gibi hissettim. Bunu kendi bütünlüğüme bir saldırı olarak gördüm. Bu bir iktidar oyunu muydu? Giderek artan bir şekilde kendimi kafası karışık, keyifsiz, üzüntülü ve umutsuz hissediyordum. Müdür ile bir konuşmamızda bunu dile getirmeye çalıştım. O ise yan çizdi ve beni değişikliklerle başa çıkamamakla ve itaatsizlikle suçladı. Hiçbir şey gerçekten bu kadar uzak olamazdı. Çözüm üretmekte yetersiz görüldüğüm için de kendimi çok kötü hissediyordum. Ancak çok sonra anladım ki bir çözüm bulmak mümkün değildi. Gelişinden üç ay sonra müdüre istifamı verdiğimdeki tepkisini hatırlıyorum. Pek şaşırmışa benzemiyordu. Tersine, rahatlamış gibiydi. Belki de kendini daha uzun bir mücadeleye hazırlamış ve bu kadar erken havlu atmamı beklemiyordu. On yedi yıl boyunca bütün kalbimi ve enerjimi işime verdim. Sonunda ödülümü onca yıllık suiistimal ile aldım. Terapi gördüm. Bu konuyu açmak beni hala rahatsız ediyor. Aylar boyunca sakatlanmışım gibi bir duygu taşıdım. Bacaklarım olduğunu biliyor fakat yürüyemeyeceğimi
sanıyordum. Sonra kalp krizinin eşiğine geldim. Birçok kez panik atak yaşadım ve ölüyorum sandım.4”
Catherine’nin yaşadığı yıldırma, sürecin son aşaması olan “işine son verilme aşaması”ndadır. Yaşadığı yıldırma eyleminin üstesinden gelemeyen Catherine on yedi yıllık işinden istifa etmek zorunda kalmıştır. Catherine işinden istifa etmesine rağmen, psikolojik yıldırma baskısının etkilerinden hala kurtulamamıştır. Catherine’ye yönelik gerçekleştirilen yıldırma dikey yani hiyerarşik bir yıldırmadır. Yıldırma eylemini gerçekleştiren kişi, işletmeye üç ay önce gelen yeni müdürdür. Catherine’yi yıldırmak isteyen yeni müdür, Catherine’nin alanına giren konularla ilgili önemli toplantılara onu dahil etmeyerek ve Catherine’nin projeleriyle ilgili özel konularda deneyimsiz kişileri görevlendirerek onun mesleki yeterliliğine saldırmış ve olumsuz iletişimle onu yıldırmaya çalışmıştır. Ayrıca, Catherine’i değişikliklerle başa çıkamamakla ve itaatsizlikle suçlayarak hatanın ondaymış gibi görünmesini sağlamış ve onu teslim olmaya zorlamıştır. Catherine’nın kişilik yapısı bakımından teslimiyetçi bir yapıya sahip olduğu düşünülmektedir. Yaşadığı yıldırma eylemleri sonucu umutsuzluğa kapılmış ve kendini yetersiz olarak görmeye başlamıştır. Catherine, yaşadığı yıldırmanın etkileri sürecinin son aşaması olan “duygu karışıklığı” aşamasındadır. Bu aşamanın özelliği olan depresyon ve panik atakları yoğun biçimde yaşamaktadır. Son aşama oldukça tehlikelidir ve Catherine’nin mutlaka psikolojik destek alması gerekmektedir. Aksi takdirde kaza eğiliminin artması veya intihara teşebbüs gibi olumsuzluklar söz konusu olabilecektir.
4 Davenport, N., Schwartz, R. D. ve Elliott, G. P. (2003) “Mobbing – İşyerinde Duygusal Taciz”, s.
SONUÇ
Dünyanın çeşitli ülkelerindeki farklı sektörlere yönelik işletmelerde ortaya çıkabilen yıldırma olgusu, çeşitli yöntemlerle gerçekleştirilmekte ve bireyler ve örgüt üzerinde farklı etkilere sahip olabilmektedir. Mağdurların isimleri ve bu eylemlerin nerede yaşandığı çok önemli değildir. Asıl önemli olan çalışma yaşamında, insan kaynaklarının, “örgütün en değerli varlığı” olduğu bilincinin ne yazık ki hala gelişmemiş olmasıdır.
Gelişmiş ülkeler, işyerlerindeki yıldırma sorunlarına çok fazla duyarlılık göstermekte, sorunu çalışan kitlelere çeşitli boyutları ile tanıtmak için özel çalışmalar yürütmektedir. Gazeteler ve televizyonlar bu konuya yer vererek uzmanların görüşlerini yansıtmaktadırlar. Oluşturulan çeşitli kuruluşlar, mağdurlara hem hukuki hem de sağlık desteği sağlamaktadır. Bu sürece ilişkin binlerce Internet sitesinde mağdurların yaşadığı olaylar, sorunlar ve uygulamalar yer almaktadır.
Araştırma kapsamında incelenen turizm sektörüne yönelik örnek olaylardan da görülmektedir ki, turizm işletmelerinde yıldırma eylemleri daha çok üst kademelerdeki yöneticiler tarafından alt kademelerde çalışan personele yönelik yapılmaktadır. Üst kademelerde çalışan yöneticiler yıldırma eylemlerini gerçekleştirebilecekleri “hiyerarşik” güce sahip oldukları için, özellikle işinde başarılı performans gösteren astlara yönelik yıldırma eylemlerini kolaylıkla gerçekleştirebilmektedirler. Bu yöneticiler, işletme sahiplerini kolayca etkileyebilecek birikime sahip oldukları için onları da kolaylıkla kendi taraflarına çekebilmektedirler. Turizm işletmelerinde yıldırma eylemlerini gerçekleştiren kişiler, çok çeşitli yöntemler kullanarak mağduru istifaya zorlamaktadırlar. Haftalar, aylar belki de yıllarca sürecek yıldırma eylemlerine hedef olan bireyler korku, endişe ve çaresizlik içine düşmektedirler. Bu süreç içerisinde yıpranan, kendine olan güvenini kaybeden işgören yaşadığı tecrübesizliğin de etkisiyle yıldırma eylemlerini gerçekleştiren kişi karşısında kolayca pes edebilmektedir.
Üzerinde durulması gereken nokta yıldırılan mağdurların “gerçek” bir olguyla ve önemli bir yönetim sorunuyla karşı karşıya kaldıklarının farkına varmalarının sağlanmasıdır. Yıldırmaya başvuran kişilerin önlerinde engel olarak gördükleri bu mağdurları, çeşitli biçimlerde taciz ederek yıldırdıkları konusundaki bilinç düzeyi geliştirilmelidir. Bu başarılabildiğinde, mağdurlar hem bu derecede ıstırap çekmeyecek hem de soruna karşı önlem almak kolaylaşacaktır.
Turizm işletmelerinde insan kaynakları yöneticileri, işyerlerinde psikolojik taciz ve baskıdan uzak bir çalışma ortamı için, insana değer veren, saygı, güven ve işbirliği ortamını besleyen, hiyerarşiden uzak, açık ve doğrudan iletişimi destekleyen bir kurum kültürünün geliştirilmesinde öncü rol üstlenmelidir. Yine kurum kültüründe ve süreçlerinde bu yönde politikalara yer verilmeli ve bu politikalar hakkında tüm çalışanlara yönelik genel bilgilendirme, bilinçlendirme ve eğitim faaliyetleri düzenlenmelidir. Bu tür politikalar tacize uğrayan çalışanların haklarını ve böyle bir sorun karşısında raporlama, çözüm yolları ve kurallarını da içermelidir. Tüm bu sorunların çözümünde insan kaynakları yöneticileri öncelikle her iki tarafı da dinlemeli, şayet taciz veya baskı olayı doğrulanmış ise, taciz veya baskıyı gerçekleştiren çalışana, somut olayın özelliklerine ve ağırlığına göre şirketin bu yöndeki politikalarına ve ilgili yasal düzenlemelere uyulmaması nedeniyle uyarı veya işten çıkarma cezası verilmeli, tacize veya baskıya uğrayan çalışana da ihtiyaç duyabileceği psikolojik desteğin sağlanması konusunda destek vermelidir. Bununla birlikte, eğer insan kaynakları veya ilgili yöneticiler hakim veya savcı rolüne soyunmak durumunda kalmak istemezler ise daha stratejik bir uygulama ile son zamanlarda duymaya başladığımız yeni bir kavram olan, turizm işletmelerinde “örgüt ve çalışma psikolojisi” eğitimi almış insan kaynakları birimi ile koordineli çalışan “mobbing uzmanı” görevlendirilmelidir. Bu görev doğrultusunda çalışacak mobbing uzmanının hem birey düzeyinde hem de işletme düzeyinde meydana gelen mobbing vakalarına açıklık getirebilmeli; yaşanan mobbing olgularının çeşitli niteliklerine ilişkin veriler toplamalı; elde edilen verileri ulusal ve uluslararası düzeyde benzer araştırmaların verileriyle kıyaslamalı; böylelikle işyerinde psikolojik taciz hakkındaki bilgilerin gelişmesine ve yayılmasına hizmet etmelidir. Aynı şekilde
görevlendirilecek mobbing uzmanının psikolojik taciz kurbanlarına yardım etmeli, mağdurlarına, sağlıklarını kazanmalarına yardımcı olmalıdır. Ayrıca mobbing mağdurlarına işyerinde ve özel yaşamlarında nasıl davranmaları; çözüme ulaşmak için neler yapmaları gerektiği konularında yol göstermelidir. İşyerinde uğradığı acımasız baskılar ve saldırılar sonucunda özgüvenini, özsaygısını yitirmiş ya da yitirmekte olan bireyi cesaretlendirmeli ve güçlenmesine yardım etmelidir. Mobbing uzmanının diğer bir görevi ise, mobbing olgusu hakkında bilgi ve eğitim vermek olmalıdır. Bu eğitimler bireylerin kendilerini korumaları amaçlı bireysel eğitimler olabileceği gibi, mobbingden korunmak veya olgu ortaya çıktığında mağdurlara yardım sunabilmek amaçlı, hazırlanmalıdır. Daha da önemlisi insan kaynakları uzmanlarının da bu konuda bilgilendirilip yetiştirilmeleri çok önemlidir. Böylece işletmelerde yaşanan mobbing vakalarına stratejik önlemler alınması adına ve çözüm getirilmesi adına son derece önemli bir adım atılmış olacaktır.
Ülkemizde, yıldırma sürecine ne akademik çevrelerin, ne iş çevrelerinin, ne de meslek örgütlerinin henüz yeterli dikkati çekilememiştir. Oysa benzer sorunlar pek çok turizm işletmesinde yaşanmakta ve ekonomik kriz ortamında daha da artmaktadır. Bu süreç görmezden gelinmeyecek kadar ciddi bir şekilde tüm çalışanları tehdit etmektedir. Özellikle bu konudaki yasal boşluklar, yıldırmaya maruz kalan işgörenlerin endişelerini arttırmakta ve yıldırmayla baş etme isteklerini ise olumsuz yönde etkilemektedir. Bu konuda gerekli yasal düzenlemeler vakit kaybedilmeden yerine getirilmelidir.
Yıldırma ile baş etme konusunda turizm işletmeleri de üzerlerine düşen görevleri yerine getirmelilerdir. Bu konuyla ilgili eğitim programları düzenlenmesi, çalışanların bu konuda bilgilendirilmelerini ve duyarlılık kazanmalarını sağlayacaktır. Aynı zamanda, yıldırmaya karşı etik kurallar oluşturulması da, çalışanların hal ve hareketlerini düzenleyen işletme yönergeleri ile yıldırmayı önlemeye yönelik kuralların benimsenmesini sağlayacaktır.
KAYNAKÇA
Kitaplar
Baykal, A. N. (2005) Yutucu Rekabet – Kanuni Devrindeki Mobbing’den Günümüze. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Clarke J. (2002) Maymuncuk: İşyerinde İletişim ve Politika. İstanbul: MESS Yayınları, Çev. Z. Dicleli.
Cole, D. W. (1989) Türkçesi: Yakup Coşar, Meslek İntiharı. İstanbul: İlya Yayınevi.
Çobanoğlu Ş. (2005) Mobbing-İşyerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri. İstanbul: Timaş Yayınları.
Davenport, N., Schwartz, R. D. ve Elliott, G. P. (2003) Mobbing-İşyerinde Duygusal
Taciz. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Ertürk, M. (2001) İşletme Biliminin Temel İlkeleri. İstanbul: Beta Basım-Yayın- Dağıtım A.Ş.
Güven, E. ve Aydın, U. (1999) İş Hukuku. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Jones, G. ve George, J. (2003) Contemporary Management. New York: McGraw- Hill Comp.
Koçel, T. (2001) İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım-Yayın-Dağıtım A.Ş.
Stephen, R. P. (1997) Managing Today. New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Tutar, H. (2004) İşyerinde Psikolojik Şiddet. İstanbul: Platin Yayıncılık.