Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçları

Çalışanların örgütle bütünleşmesini sağlayan amaçlar örgütsel ve yönetsel araçlardır. Bu araçlardan en önemlileri aşağıda açıklanmıştır.

2.5.5.3.1. Amaç Birliği

Yönetimin yapması gereken en önemli şeylerden biri şirket amaçları ile çalışanların kişisel amaçlarını ortak bir paydaya getirebilmektir. Bu sağlanamadığı takdirde ne işte ne de kişilerin motivasyonunda başarı sağlanabilir. Başarılı örgütler, bu durumlarını örgütsel ve yönetsel amaçlar arasındaki uyumun varlığına borçludur (Hicks, 1975:71).

Amaç ne olursa olsun, her iki tarafça da üzerinde anlaşmaya gidilmelidir. Amaç ister yönetici ister işgören tarafından belirlensin çalışmada ortak sahiplik duygusu olmalıdır. İşgörenler kendi amaçlarını oluşturmada aktif olarak katıldıklarında ne yapmaları gerektiği konusunda devamlı uyarıldıkları zamanlardan daha üstün çalışmaya motive edilmiş olurlar. Bu şekilde davranılmaktan yetişkinler memnun olur. Özellikle, insanlar bir amaca ulaşmak için katılımcı olurlarsa daha fazla motive olmaya yatkındırlar (Rosenbaum, 1993:108).

2.5.5.3.2. Yetki ve Sorumluluk Dengesi

Yetki devri, işgörenlerin saygı ve tanınma ihtiyaçlarını tatmin edecek önemli motive edici araçlardan biridir. Yetki devri, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir veya birkaç anlamlı görev ya da sorumluluğun bir veya birkaç asta verilmesi olarak tanımlanmaktadır (Deniz, 2005:164). Yöneticilerin bir takım yetki ve sorumluluklarını

gerektiğinde alt basamaktakilere devretmesi beklenmektedir. Yetki ve sorumluluk yüklenmesi, işgören için aynı zamanda eğitim işlevi de görmektedir. Bu sorumluluk zaman içerisinde işgöreni kişiliğine kavuşturup, onun çalışma isteğini ve motivasyonunu da yükseltmektedir (Karatepe, 2005:40).

Yetki, örgütü birarada tutan bir yapıştırıcıdır. Örgütleme açısından yetki, yöneticinin bir işin yapılması karşısında örgütsel amaçlara ulaşmada kendi astına ricada bulunmak veya astın o işi yapmasını istemek hakkıdır. Bir örgütte yöneticinin yetkisi şu davranışları içerir (Hicks,1973:339):

1. Kendi yetkisi ile karar vermek. 2. Astların görevlerini belirlemek.

3. Astlardan yeterli bir başarı sağlanmasını beklemek ve istemektir.

Sorumluluk ise bir işi yapma zorunluluğudur. Örgütlerde sorumluluk, bir kimsenin örgüt işleri, fonksiyonları veya ödevleri yapma görevidir. Her bireyin bir takım sorumlulukları vardır; çünkü herkesin yapısal bir işi veya fonksiyonu bulunur. Formel örgütlerde, örgüt üyesi olabilmenin başka bir nedeni vardır. Sorumluluk devredilemez. Bir yöneticinin, astına yetkisini devretmesi halinde kendi sorumluluğunda en küçük bir azalma söz konusu değildir (Hicks,1973:345-346).

Daha çok sorumluluğa layık görülmek, kişinin başarı, kabul görme ve öz tatmin olanaklarını artırır. Sorumlulukların artması birçok sorunu beraberinde getirse de, bireye, yeteneklerini daha iyi kullanma, daha çok öğrenme ve gelişme fırsatı sunduğu için, birçok kişi için bu motive edici bir özellik taşır (Büyükgöz, 2008:66).

2.5.5.3.3. Eğitim

Her işgören bulunduğu örgütte bilgi, yetenek ve deneyim, görgü ve becerisini geliştirmek ister. Bu işte başarılı olmak ve ileride yapmayı düşündüğü işin gereklerini önceden öğrenme isteklerinden kaynaklanmaktadır. Bu ihtiyaçları karşılayacak yönde eğitim olanaklarına sahip işgörenin güven duygusu, kuruma bağlılığı artar ve istekli çalışmaya güdülenmiş olur (Özkalp ve Sabuncuoğlu, 1994:100)

Eğitim bireylerin başarılı bir şekilde geliştirilmesinde önemli rol oynar. İşgörenlerin çoğu eğitilmeyi sever. Eğitimi işyerinin rutini içinde bir mola vermek, yeni bir şeyler öğrenmek için fırsat yakalamak ve iyi yaptıkları işler için bir çeşit ödül almak gibi değerlendirirler. Eğitim ayrıca işgörenlere daha başarılı olabilmeleri için gereken beceri, bilgi ve tecrübeyi kazandırır, değişiklik ve gelişmeleri yakalamalarını ve zamanı gelince yükselmeleri için hazır ve yeterli olduklarından emin olmalarını sağlar (Maitland, 1997;33).

Yüksel (1998), Eğitimin bir motivasyon aracı olarak başlıca nedenlerini şöyle sıralamıştır:

• Yeni işgörenleri işe alıştırmak • Başarıyı artırmak

• Aynı başarı düzeyini sürekli kılmak • İnsan kaynağını yeni işlere hazırlamak

2.5.5.3.4. Kararlara Katılma

Özellikle insanların kendilerini etkileyecek kararlara katılma isteği çok şiddetlidir (Eren,1998:420). Alınan kararda kendi payının da olduğuna inanan işgören bu kararı daha titiz bir şekilde uygulayacaktır. Ayrıca, yönetime katılmanın sosyal ilişkileri daha sakin ve dostane bir ortamda yürütmeye mekan hazırlaması, örgütsel amaçlarla kişisel amaçları birbirine yaklaştırması ve nihayet çalışma gruplarının tavır ve alışkanlıklarını değiştirmesi de motivasyon açısından büyük önem taşımaktadır (Ergül, 2005:76).

Kararlara katılmanın uygulanması bir işletmede bir takım olumlu sonuçlar doğurur (Aşıkoğlu,1996:67):

• İşgörenlerin motivasyonunu sağlar. • Eğitim işlevi görür.

• Bir taraftan yeniliğe direnişin azalmasını sağlarken diğer taraftan da değişimin hızlanmasına katkıda bulunur.

• Kaynakların en ekonomik biçimde kullanılması sağlanabilir. • İşgörenlerin düşünsel becerilerinden yararlanılabilir.

• İşgören devamsızlıkları önlenebilir.

Yöneticiler astları ilgilendiren kararların alınmasında, onların düşünce ve isteklerini dikkate almalı ve bu düşüncelerden yararlanma yollarını aramalıdırlar. Bu davranış şekli birisi için çalışma yerine birlikte çalışma havası yaratır. Ortak fikirlerin uygulanması daha kolaydır ve ortaya çıkan “biz” fikri kuvvetli bir özendirme unsurudur Eren, 1998:420).

2.5.5.3.5. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi

İşgörenler, yaş, cinsiyet, etnik yapı, ırk, sakatlık (özürlülük), cinsellik, coğrafi konum ya da bunlara benzer kategoriler gözetilmeksizin adaletli ve adil bir sistem içerisinde davranılmayı ve ödüllendirilmeyi istemektedirler. Aynı zamanda işgörenler artan çaba ve yüksek performansla birlikte beklenenin altında çalışan ya da performans gösterenlere karşılık daha fazla ödüllendirilmeyi beklemektedirler. İşgörenin çabası ve performansı belirli bir düzeyde bireysel amaçlardan ve hedeflerden etkilenmektedir. İşgören gösterdiği çabanın adil bir şekilde ödüllendirildiğini düşündüğünde de motivasyonu artmaktadır (Ramlall, 2004: 58).

İhtiyaçlara cevap verilmesi kadar şikayetlerin değerlendirilmesi de motivasyonda belli başlı bir tatmin kaynağıdır. Yerinde cezalandırma ve ödüllendirmelere gitmek adil bir disiplin sistemini gerektirir. Bu durum, eşit muamele ilkelerine sadık kalmayı doğurduğu için, astların görevlerine karşı şevk ve ilgisini önemli ölçüde artıran bir özendirme aracıdır (Eren,1998:420).

İşgörene memnun olmadıkları muameleler hakkında şikayet edebilme olanağı tanınmalıdır. Şikayetler kısa zamanda ve titizlikle çözüme kavuşturulmalıdır. Yöneticiler kendi emir ve komutaları altındaki astlarını işletme içinden gelecek her türlü tehlikeye karşı korumalı ve çıkarlarını gözetmelidir. Buradaki çıkarlar; ücretler, çalışma koşulları, zamanında ve kaliteli hammadde temini, yükselme (terfi etme) olanakları olarak belirlenebilir (Eren, 1998:420-421).

2.5.5.3.6. İş Genişletme

İş genişletme, işin içinde yer alan görev ve sorumlulukların sayısının arttırılması ve işin yatay olarak çeşitlendirilmesidir. İş genişletilmesi ile aynı görevler daha çeşitlilik içerisinde sunulmakta ve işin döngüsü genişletilerek monotonluk azaltılmaktadır. Bunun yanı sıra işin yapılma zamanı da daha esnek olmakta ve kişilerin yetenek ve becerilerinden daha çok yararlanılmaktadır. Böylece işgörenlerin motivasyonunun arttığı, daha yüksek performans ve nitelikli işlerin elde edildiği gözlenmektedir (Oral ve Kuşluvan, 1997:110). Greenberg ve Baron (1997) iş genişletmeyi, aynı düzeyde yer alan görevlerin sayısının ve çeşitliliğinin arttırılması olarak tanımlamışlardır. Onlara göre iş genişletmenin temel nedeni işgörenin aynı işi sürekli yapmasından doğacak sıkıntıları önlemektir.

2.5.5.3.7. İş Zenginleştirme

İşler, işgörenlere daha karmaşık, zor görevler ve sorumluluklar yüklenerek zenginleştirilebilir. Bu yaklaşım potansiyel olarak işgörenleri başa çıkabilecekleri tüm zorluklar, değişiklikler ve mücadelelerle karşı karşıya bırakır. Bu yaklaşımın avantajı, insanların gizli kalmış yeteneklerini ve becerilerini kullanmalarına olanak vermesi ve kendilerini daha mutlu hissetmelerini sağlamaktır. Dezavantajı ise, işgörenin daha fazla bir iş istememesi ya da onun çevresindekilerin iş yükleri aynı kalıyorsa gücenmeleri ya da bu tip değişikliklerden ötürü işlerini kaybetmekle tehdit edildiklerini hissetmeleri olabilir (Maitland, 1997:30).

İş zenginleştirmenin amacı, hem yapılan işte verimliliği, hem de işi yapan işgörenin işinden elde ettiği doyumu iyileştirmektir. Bunları sağlayabilmek için işler işgörenlere daha fazla kişisel başarı ve takdir edilme verecek şekilde planlanmalıdır (Taner, 2005:93).