Örgütsel Sessizliğin Sonuçları

Bireylerin bulundukları organizasyonda bir konu ya da sorun hakkındaki bireysel görüşlerini paylaşmak istememesi ile oluşabilecek sessizlik süreci zaman içinde örgütte bulunan diğer bireylerin de katılımıyla örgüt için büyük bir sorun olan ''örgütsel sessizlik'' sürecini başlatabilmektedir (Bayın ve Yeşilaydın, 2015; 104). Sessizlik ortamı, organizasyonun hataları algılama ve öğrenme becerisi üzerinde etkilidir. Bunun sonucunda ''örgütsel etkinlik'' olumsuz olarak etkilenir. Bireylerin sessiz kalma davranışları örgüt içinde stres, şüphecilik ve memnuniyetsizlik yaratabilir (Vakola ve Bouradas, 2005; 453). Örgütsel sessizlik bireyde tükenmişlik olarak ortaya çıkmaktadır. Aynı zamanda bireyin yaratıcılığına da olumsuz yönde etki etmektedir. Örgüt içindeki birçok sorun örgütsel sessizlik ile ilişkilendirilmekte ve zaman içinde daha birçok sorunun oluşumunda etkin rol oynamaktadır. İstemli bir davranış olma özelliği taşıyan örgütsel sessizlik dürüstlükten uzaklaşmayı da ifade etmektedir. Örgütsel sessizliğin sonuçları örgütsel ve bireysel boyutta incelenebilir (Şimşek ve Aktaş, 2014; 121).

Aşağıdaki şekil örgütsel boyutta incelendiğinde; örgütsel sessizliğin önemli bir etkisi, çizelgenin üst kısmında vurgulandığı gibi örgütsel karar alma ve değiştirme ile ilgilidir. ''Grup karar verme'' konusundaki kapsamlı araştırmalar, çoklu bakış açıları ve alternatifler dikkate alındığında karar kalitesinin arttığını göstermiştir. Yapılan araştırmalar üst yönetimde bulunan bireyler arasındaki çoklu ve karşıt görüş varlığının hem örgütsel karar vermenin kalitesi hem de şirket performansı üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu göstermiştir. Fakat örgütsel sessizlik, karar vericilere sunulan bilgi girdilerindeki değişimi kısıtlayarak, örgütsel

44

karar verme ve değişiklik süreçlerinin etkinliğini tehlikeye atabilmektedir (Morrison ve Milliken, 2000; 719).

Şekil 3. Örgütsel Sessizliğin Etkileri Örgütsel

Sessizlik

- Organizasyonda çeşitlilik düzeyi - Çevresel değişim oranı

Negatif geribildirim eksikliği Fikirlerin ve alternatiflerin eleştirel eksikliği Bilgi girdisinde varyans eksikliği Örgütsel karar almada daha az etkinlik Hataları algılama ve düzeltmedeki zayıflık Örgütsel değişim süreçlerinde düşük etkinlik Çalışanların değer görmediklerine yönelik duyguları Çalışanlar tarafından

algılanan kontrol eksikliği Sabotaj/Sapkınlık

Negatif geribildirim eksikliği - Düşük bağlılık düzeyi - Düşük güven düzeyi - Düşük içsel motivasyon - Düşük tatmin - İşten ayrılma

- Yüksek personel devir oranı

Çoğunluğun demografik farklılığı

45

Kaynak: Morrison, E. W., Milliken, F. J.. (2000). “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World”, Academy of Management Review, 25(4), s.718'dan akt. Taşkıran, 2010; 117.

Tabi ki, sınırsız çalışan girdisi arzu edilen bir durum değildir. Çok fazla girdi, karar verme süreçlerini aşırı yükleyebilir ve kaos ortamı oluşturabilir. Zamanında ve etkili bir karar vermeyi engelleyebilir. Bu yüzden sessizliğin optimal düzeyde olması arzu edilen ve kabul görmüş genel bir kanıdır (Çakıcı, 2007 ; Morrison ve Milliken, 2000).

Olumsuz geribildirimleri engellemek, bir kuruluşun hataları algılama ve düzeltme yeteneğini engellemektir. Bu durumda organizasyon değişim ve gelişimden ödün vermektedir. Negatif geri besleme olmaksızın, hatalar devam etmeye meyillidir ve hatta yoğunlaşabilir. Çünkü düzeltici eylemler gerektiği zaman yapılamaz. Daha da kötüsü, üst düzey yöneticiler önemli bilgilerden yoksun olduklarını fark edemeyebilir. Sessizliği fikir birliği ve başarı sinyali olarak yorumlayabilir. Bazen de yöneticiler doğrudan çalışanlardan geribildirim isteyebilir. Bazen çalışanlar olumsuz bilgileri filtrelemek için dikkatli davranırlar. Bu durumda yönetimin aldığı iç geri bildirim, çalışanların doğru veya güvenilir tepkileri yerine, duymak istediğini düşündükleri şeklinde olabilir. Morrison ve Milliken sessizliğin örgütsel karar verme ve değişim süreçlerine olumsuz etkilerinin örgüt içindeki çeşitlilik seviyesi arttıkça yoğunlaştığını ifade etmiştir. Ayrıca örgütsel sessizliğin hızla değişen çevrelerde zararlı olacağını iddia etmiştir. Bu gibi ortamlarda, en üstte olanlar için ihtiyaç duydukları tüm bilgilere sahip olmak neredeyse imkansızdır (Morrison ve Milliken, 2000;719).

Şekil 3 bireysel boyutta incelendiğinde; Morrison ve Milliken örgütsel sessizliğin sonuçları olarak bireylerde istenmeyen davranışların oluşabileceğini ileri sürerek bunların üç şekilde olabileceğini iddia etmiştir. Bunlar; değeri olmadığını düşünen çalışanlar, denetim bulunmadığını düşünen çalışanlar ve bilişsel uyumsuzluğa sahip çalışanlardır.

(1) Çalışanların değer verilmemiş olma duyguları; işlemsel adalet üzerinde yapılan araştırmalar, bir örgütte çalışanların karar verme süreçlerinde girdilerine izin verildiği takdirde, bu girdiler verilen kararlar üzerinde etkili olmasa dahi yapılan uygulamanın örgütün yararına olacağı görülmüştür. Çünkü bu durumda çalışanlar

46

kendini değerli hissetmektedir. Aksi bir durumda çalışanların örgüte verdiği değer, örgüte bağlılıkları, güvenleri azalır. Azalan bağlılık ve güvenin sonucunda ortaya çıkabilecek sonuçlar düşük motivasyon, düşük tatmin, psikolojik çekilme ve hatta işten ayrılma niyetlerindeki artıştır.

(2) Çalışanların denetim eksikliği algılamış olmaları; yapılan çalışmalarda, bireylerin kendi çevreleri üzerinde ve onları etkileyen kararlar üzerinde kontrol altında olmaya güçlü bir ihtiyacı olduğuna dair kanıtlar vardır. İşlemsel adalete ilişkin araştırmalarda, bireylerin çevre üzerinde kontrol hissi kazanmalarının önemli bir yolu da görüş ve tercihlerini ifade etmektir. Görüş ve tercihlerin yeteri kadar ifade edilemediği durumlarda bireyler çalışma ortamı üzerinde yeterli denetime sahip olmadıklarını hissederler. Bunun sonucunda azalmış motivasyon, memnuniyetsizlik, stresle ilgili rahatsızlıklar, fiziksel ile psikolojik çekilmeler ve hatta sabotaj veya diğer sapma şekilleri gibi zararlı etkilerinin bulunduğuna dair bir çok kanıt mevcuttur. Stres ve çekilme gibi sonuçlar, öğrenilen çaresizlik durumunu yansıtabilir.

(3) Çalışanların bilişsel uyumsuzlukları; örgütsel sessizlik, bilişsel uyumsuzluğa neden olabilir. Birinin inançları ve birinin davranışları arasında tutarsızlık olduğu zaman ortaya kötü bir durum çıkar. Uyumsuzluk yaşayan bireyler, genellikle, inançlarını veya davranışlarını değiştirerek tutarlılığı sağlamaya çalışmak için motive edilirler. Yine de, örgütsel sessizlik bağlamında, çalışanlar arasında uyumsuzlukları azaltmak çok zor olabilir. Bu gibi durumlarda, ne inanışlar ne de davranışlar kolaylıkla değiştirilemezse, birey kaygı ve strese yol açabilecek uzlaşmacı bir uyumsuzluk halinde olabilir. Bu gibi çalışanların sadece sessiz kalma konusunda baskı hissetmesinin yanında sessizliğin olumsuz etkilerini deneyim etme olasılıklarının ise daha yüksek olduğu söylenebilir (Morrison ve Milliken, 200; 720- 721).

47