Örgütsel Faktörlerden Kaynaklanan Engeller

Na E.D.A. a possibilidade de influenciar os processos decisórios também é entendida como fonte de poder. Os exemplos abaixo demonstram esta realidade.

A decisão pode ser tomada de várias formas nas organizações. Uma delas, que parece muito eficaz na E.D.A., é fazer as situações se resolvam por omissão, conforme relato deste funcionário, abordando o modo como age sua chefia em determinadas ocasiões: “tira um pouquinho do poder que deu para as pessoas”, especialmente quando não as deixa tomar suas próprias atitudes, como, por exemplo, quando “assume o problema e joga panos quentes”, para evitar uma discussão, para encobrir os conflitos e fingir que está tudo bem, quando não está. (grupo de cargos B – área III)

Tomar parte do processo decisório é desejo dos indivíduos, o que é percebido pelo entrevistado: “Talvez o que as pessoas queiram mais é participar das decisões

da empresa, então algumas pessoas que querem talvez essas posições, aí sim elas disputam cargos de chefia...”. (grupo de cargos C – área II)

Segundo este funcionário, o poder está relacionado à possibilidade de tomar decisões: “poder é você concentrar em você todas as decisões. Ah! Todo mundo me

procura, todo mundo me telefona, e eu, só eu decido, e eu obtenho toda as informações, só eu decido”. Entretanto, a tomada de decisão nesta empresa parece

se dar muito mais pela ausência de discussão sobre os assuntos relevantes do que propriamente pela tomada efetiva de medidas que solucionem os problemas evidenciados. Relata o entrevistado: “A gente não entende como as coisas

acontecem e continuam a acontecer e ainda assim as pessoas têm forças, têm apoio, para continuar fazendo as mesmas coisas que fizeram durante esses anos”. E

ressalta a mesma postura frente à perda seguida de licitações: “... e a coisa fica por

isso mesmo!”. (grupo de cargos D – área III)

O processo decisório na empresa é lento e dependente da diretoria: “A

empresa como um todo é um pouco amarrada... Todos os processos da empresa têm um tempo de resposta muito grande. A gente fica às vezes meeeeeeses aguardando uma definição e, nesse meio tempo, as coisas mudam... Não dá para ser específico ao grupo de direção, porque o que eles decidem se propaga para toda a empresa. Então, um dos focos geradores desse problema sem dúvida é o grupo de direção, mas isso repercute em todos os níveis... eu acho que menos por vontade

de gerentes, que querem fazer, e mais porque aguardam a liberação de cima”. E

reforça: “as decisões se baseiam no feeling dos donos da empresa...”. (grupo de cargos D – área IV)

O participante comenta que na empresa há a possibilidade de proximidade com quem toma decisões: “... a gente sente que está próximo do nível decisório, não

só as gerências mas também os colaboradores”. E ainda reforça, demonstrando ser

motivador para ele a possibilidade de influenciar o rumo que a organização irá tomar: “se você provar por A + B, a diretoria está bastante aberta, bastante próxima, você

faz”. (grupo de cargos D – área V)

4.3.4.4 Controle do conhecimento e da informação

Controlar recursos-chave como conhecimento e informação nesta organização representa um poderoso mecanismo de controle. Os exemplos a seguir podem confirmar esta afirmativa.

O conhecimento é reconhecidamente uma fonte de poder nesta empresa: “O

que eu vejo aqui que as pessoas se sentem prestigiadas é: eu me formei, as pessoas formadas... A empresa até auxilia e até incentiva... Isso por mais que não sejam bons profissionais. O fato é: eu sou engenheiro, ou eu sou aquilo lá...”. Deter

informações importantes também estabelece uma relação de poder. Na E.D.A., elas não são adequadamente distribuídas, conforme relata o entrevistado: “Eu não sei

como é feita a avaliação das áreas, mas acho que é setor por setor. São analisadas individualmente mas eu acho que, dá a impressão, que uns pagam pelos outros...”.

(grupo de cargos A – área I)

As informações parecem não circular adequadamente na empresa, fazendo com que o funcionário fantasie a respeito das decisões tomadas no âmbito organizacional: “Agora com esse negócio de meta, se não cumprir você é

transferido, ... tipo o fulano e o cicrano também..., não sei se saiu fora ou está transferido, eu ouvi falar!”. (grupo de cargos A – área III)

A falta de informação também é denunciada por este funcionário: “Você vê

muitas reuniões assim só chefe com chefe, mas poucas dos chefes com seus funcionários... Muitas vezes a gente não sabe o que está acontecendo”. Não há

divulgação das vitórias obtidas e dos bons trabalhos realizados: “Às vezes a gente

poderia ser divulgado para todas as áreas: equipe tal vai ganhar um almoço para comemorar”. Quanto à avaliação das áreas, equipes e funcionários, não tem clareza

de como elas ocorrem e diz: “Provavelmente toda área tem algumas metas para

serem cumpridas e eu acredito que as chefias imediatas são cobradas por meio destas metas para ver se estão atendendo o pedido, a demanda, ... para ver se está sobrando gente ou se está faltando. Imagino que seja assim...”. (grupo de cargos

A – área V)

O funcionário percebe e valoriza o conhecimento que detém um dos diretores da empresa, levando a crer que esta é efetivamente uma fonte de poder, conforme já relatado no tópico “autoridade formal”. (grupo de cargos B – área I)

Este entrevistado comenta que a informação é usada como sinônimo de poder, e nem sempre ela realmente existe: “a informação não é colocada no papel,

não é apresentada para as pessoas, então dá muita margem para mentira... é mais ou menos um jogo de truco, por exemplo: você diz que tem as cartas e às vezes é para conseguir aquilo que é para a empresa, mas às vezes é para você... não existe essa validação... as pessoas não apresentam as cartas, jogam as cartas abertas, elas escondem as cartas e blefam... Não existe um mecanismo mais científico, mais metódico de tomada de decisão, é uma gestão baseada no truco, e eu acho isso danoso, as pessoas podem usar a informação a seu bel prazer e ninguém vai auditar ou verificar o que aconteceu e o resultado é claro né, decisões equivocadas ou decisões totalmente erradas, com base em interesses...”. Ainda sobre a

centralização de informações na empresa relata: “Normalmente existe uma briga até

essa informação chegar... Cai em um problema que vem de cima para baixo, ... em cima é nebuloso...”. (grupo de cargos B – área II)

Novamente se evidencia a falta de informações na E.D.A. Percebe-se que elas não circulam adequadamente na organização, pois o entrevistado diz não ter conhecimento sobre o modo com as áreas, equipes e indivíduos são avaliados. A respeito das áreas comenta: “Eu não sei, eu não estou bem informado, o que eu sei

é que há uma avaliação, mas me parece que isso não é tão correto, tão certinho”. E, em se tratando de equipes: “Falando da nossa, eu nunca tive acesso a isso realmente, já ouvi falar mas...”. Em relação à avaliação individual, desconhece o

processo: “não tenho nenhuma informação”. (grupo de cargos B – área IV)

Nem sempre a informação flui da maneira que deveria na organização, sendo que seu repasse pode se dar por meios informais: “Na minha área talvez a gente

tenha um feedback exagerado do que não é positivo, mas esse não vem por vias normais para nós, ele não vem da diretoria, de uma comunicação formal, esse comentário corre pela `rádio-peão`, pela comunicação clandestina dentro da empresa”. A falta de clareza dentro da organização é ainda reforçada: “... não tem nenhum lugar escrito que, se a pessoa fizer isso ela pode receber esse benefício, então as pessoas não têm essa referência”. Relata não saber como a área em que

atua é vista pela organização: “Eu gostaria de ter um feedback assim no âmbito da

corporação... que disse olha, o trabalho da área, a diretoria gostaria que fosse dessa forma, pela empresa oficialmente, está sendo visto assim, e isto a gente não tem. Pode ser que chegue para a minha gerência e ele não me repasse, mas eu acredito que não chegue a ele também”. Ressalta ainda a falta de informações sobre a visão

de longo prazo da empresa: “A gente percebe que todas as nossas atitudes são

muito imediatas, é como se eu estivesse dirigindo na neblina. Então imagina eu caminhando na neblina por uma estrada que eu não conheço, eu não sei para onde está indo... Às vezes você começa a trabalhar com tal produto, daí você tem uma visão daquele produto, só que a sua visão é restrita àquele cliente que vai usá-lo no mês que vem, você não tem uma visão dos outros clientes, que eu acho que é uma informação que o comercial tem que passar, se tem interesse nesse produto, você não tem informação dos concorrentes, do que os concorrentes estão fazendo, de como eles devem trabalhar, você não tem informação do que a empresa pensa disso, a filosofia da empresa para esse produto é essa e a gente tem que trabalhar dessa forma, e eu imagino, aliás, eu sinto hoje que não é a nossa função buscar essas informações...”. Quanto aos aspectos comportamentais, comenta que não há

nada escrito, mas entende que a empresa é conservadora: "Por exemplo, a gente

percebe na postura que a gente vê da própria diretoria, o respeito no tratamento das pessoas, você espera que haja isso, no linguajar, na maneira de falar, você espera que haja uma polidez, uma educação, um nível alto de conversa, ... está explícito na ética que a gente observa aqui dentro da empresa...”. (grupo de cargos C – área II)

O poder está relacionado à informação desde que ela se transforme em algo útil, no entendimento deste funcionário: “... se você tem a capacidade de fazer algo

com a informação, se você tem habilidade para transformar essa informação em algo valoroso, que te beneficie tanto no trabalho profissional quanto na vida”.

Comenta que o processo de avaliação de resultados está ainda muito centralizado nos gestores, de modo que os subordinados não conhecem o impacto de suas

ações: “vamos pegar o indicador do Financeiro, que é compilação de dados, que

estão ali, que impacta na empresa como um todo, mas a empresa, o colaborador, não está ciente, como ele está impactando naquilo... Hoje o colaborador não tem esse acompanhamento dessa avaliação...”. Outro aspecto relacionado ao controle

da informação se revela na fala seguinte: “Não sei como a empresa avalia o

desempenho dos colaboradores... eu poderia dizer que não sei o que é que ela valoriza de fato, pode haver um tipo de valorização, mas eu não sei se é o trabalho, se é a pessoa, se é a dedicação, se é o resultado... E têm pessoas que são, de alguma forma, valorizadas na empresa...”. (grupo de cargos C – área IV)

O relato deste entrevistado demonstra não ficar claro para todos o que pode ou não ser feito nesta organização: “Por exemplo, aconteceu um fato essa semana

que, no manual está escrito uma coisa e as pessoas estavam fazendo conforme está escrito, e a gerência veio e falou outra coisa. Eu acho que constrangeu bastante as pessoas... nunca essa gerência falou para as pessoas: o manual está com um valor exorbitante, ou procuram adequar o manual, é essa realidade que a empresa está passando. Muitas e muitas (normas) nem estão escritas e se cobra assim, sem estar escrito”. O comentário descrito no tipo de controle burocrático também reforça esta

ideia. (grupo de cargos C – área V)

A falta de informações sobre as regras a serem seguidas na empresa como um todo gera conflitos e discrepâncias entre o modo de coordenação das diferentes áreas: “as pessoas são diferentes, elas fazem da maneira que acham melhor”. O entrevistado ressalta que a empresa vem sofrendo mudanças nos últimos anos, e o processo de comunicação ficou desgastado. Viveu em especial uma situação que o desagradou, onde informações importantes, que o afetavam diretamente, não lhe foram repassadas, fazendo com que se sentisse desprestigiado: “eu acho que pelo

menos os gerentes das áreas, eu não quero nada diferente para mim, mas eu acho que deveria ser uma coisa comunicada, né, não ser uma coisa assim tão fria sabe. São pessoas que estão envolvidas no processo... Ah, as pessoas não são importantes, entendeu, eu faço isso, faço aquilo, porque eu que coordeno, eu sou o dono, eu sou o diretor, e eu faço do jeito que eu quero”. Percebe a retenção de

informações como uma forma de exercer poder. (grupo de cargos D – área III)

O fato de a empresa prezar o bom ambiente de trabalho permite, segundo este indivíduo, que os conflitos não sejam explicitados, com alto custo envolvido nesse processo, porque muitas avaliações não são feitas e “as pessoas acabam

ficando literalmente vendidas no seu dia a dia”. Relata existirem normas não

verbalizadas: “existem as regras explícitas e existe o conhecimento, podemos dizer

assim, etéreo da empresa. Durante muitos anos a minha percepção é de que nunca se pôde demitir ninguém aqui na empresa, ou que as demissões eram muito mal vistas, porque de repente as questões virariam para o gerente – se ele é um profissional ruim, é o gerente que não consegue conduzir este profissional de forma adequada...”. A falta de informação se mostra presente no dia a dia da empresa:

“...eu gostaria de receber mais informação para poder decidir melhor o que fazer. Em

várias situações eu cheguei com uma solução toda estruturada para resolver e me faltou um pedacinho da informação, que desmontava toda a minha solução”. O feedback também não é utilizado com frequência na E.D.A.: “O feedback nessa

empresa sempre foi um tabu”. Outro comentário interessante que reforça a carência de informações: “o que não é claro para mim é o que essa empresa quer para si.

Falta uma definição estratégica tipo nós queremos ser líderes de mercado, queremos expandir para o exterior, queremos lançar um novo produto... e a empresa está passando por uma fase de transição de diretores. É claro que o que tem que ser feito hoje é apoiar a nova diretoria para que eles consigam exercer a função deles o mais rápido possível”. (grupo de cargos D – área IV)

O entrevistado considera a comunicação um ponto fraco da empresa: “Muitas

vezes a gente fica sabendo de alguma decisão que foi tomada, do ponto de vista estratégico, nos corredores da empresa... A diretoria precisa usar melhor os meios de comunicação que já existem aqui dentro”. (grupo de cargos D – área V)

4.3.4.5 Controle dos limites ou fronteiras

A capacidade de controlar e monitorar interfaces na organização possibilita às pessoas que nela trabalham a obtenção de considerável poder. O modo como este controle se expressa se evidencia nos comentários dos empregados participantes da pesquisa, abaixo apresentados.

O entrevistado compara as relações entre áreas no passado à situação atual, demonstrando a importância do controle das fronteiras entre elas: “... a gente

trabalhava de uma maneira muito mais livre, participativa e atuante. Hoje minha área depende muito da área X. Eu tenho que ficar esperando”. Outro exemplo citado:

existe aquela situação de eu não faço, é minha obrigação fazer, eu não faço, mas eu não deixo ninguém fazer...”. (grupo de cargos D – área III)

O entrevistado relata ter tido sempre a condição de negociar com a chefia a definição de prioridades e o modo como as atividades seriam realizadas, garantindo- lhe autonomia e o controle de seu próprio espaço de vida: “Havia sempre uma

negociação entre tudo que ele tentava mandar para mim e o que eu tentava organizar no segundo nível. Uma coisa eu sempre tentei deixar bem claro e isso ele aceitou – se houver uma emergência, é uma emergência, vai ser tratada como tal, não existem limites e esforços. Então, se tiver que trabalhar final de semana, a noite inteira, a gente vai trabalhar e vai fazer. Se não for um caso de emergência, se for uma situação rotineira, aí a gente tem que tentar manter o nível de trabalho dentro de limites aceitáveis, trabalhar nove, dez horas por dia, é o que dá para fazer, mas não mais que isto, e isso sempre foi muito bom”. (grupo de cargos D – área IV)

Para o entrevistado é fundamental alguém definir os limites de cada área e comenta: “É muito importante a gente ter bem estabelecido o que cada área deve

fazer... não é fácil... tem áreas que têm sobreposição de atividades, isto é normal, mas a gente não percebia até pelo menos um tempo atrás que tinha alguém delimitando isso... estava virando uma anarquia... se não tiver isso bem definido (refere-se ao limite de responsabilidades e de obrigações)... gera muita disputa interna, acho que tanto dos colaboradores de uma maneira geral, mas principalmente entre os gerentes gera muita disputa”. Relata que a solução desta

questão precisa da intervenção dos níveis hierárquicos superiores, conforme relatado na fonte de poder oriunda da estrutura organizacional, regras e regulamentos. (grupo de cargos D – área V)

4.3.4.6 Controle da tecnologia

A tecnologia também na E.D.A. tem sido utilizada como instrumento de poder, aumentando a habilidade dela própria e dos indivíduos de controlar o ambiente no qual estão inseridos.

O entrevistado comenta que a empresa desenvolve novas tecnologias para seu segmento de atuação. Desta forma, sua capacidade de controle se mostra ampliada. (grupo de cargos A – área I)

A empresa tem como objeto de trabalho a própria tecnologia e é reconhecida como tal por seus funcionários. (grupo de cargos A – área V)

Referindo-se à tecnologia utilizada pela empresa em seu negócio de atuação, o funcionário comenta: “a gente está em um nível bem elaborado do serviço, ... um

nível bem complexo...”. (grupo de cargos B – área II)

Este empregado valoriza a tecnologia utilizada pela organização e dela se orgulha, em especial pela inserção da empresa no mercado internacional: “é um

produto que aqui no Brasil a empresa tem muitos concorrentes, pode até estar perdendo em muitas coisas e lá fora, ... está levando uma coisa nova, uma novidade... A gente vê que é uma coisa que está dando resultado lá fora, e obviamente há o lucro para a empresa e olha quantas vidas estão sendo salvas, ...”

(grupo de cargos B – área IV)

Durante a entrevista o funcionário expõe que “A empresa existe com o

objetivo do lucro, ... e tem como negócio sistemas de gestão de ... (excluído para evitar a identificação da empresa) e fiscalização eletrônica...”. (grupo de cargos C –

área IV)

O próprio negócio da empresa, que envolve o desenvolvimento de equipamentos de fiscalização eletrônica, lhe possibilita o aumento da capacidade de controlar e de se impor sobre o ambiente. (grupo de cargos C – área V)

4.3.4.7 Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal”

A coalizão entre pessoas para transacionar apoio representa uma fonte de poder eficaz nesta empresa e a organização informal favorece o fortalecimento de alianças.

O entrevistado reconhece na organização as alianças utilizadas para gerar resultados positivos. Em contrapartida, sua falta implica a geração de ambiente de competitividade: “Se é uma mesma área, eu vejo que há uma lealdade e

companheirismo, mas eu acho que se depende de outra área, há uma competitividade: Ah! Não vou fazer porque não é da minha função, não é da minha área... Não é o meu caso, mas já vi acontecer...” (grupo de cargos A – área III)

No setor atual de trabalho o funcionário valoriza o fato das pessoas serem alegres, animadas, propiciando as alianças interpessoais e o estímulo ao fortalecimento da rede social: “o setor é um setor bom, um setor bem competente, a

gente tem ali bastante responsabilidade, aí dá para ficar alegre, mas não deixar o profissional para trás... estou aprendendo bastante coisa ainda”. (grupo de cargos

A – área V)

Este entrevistado percebe situações pessoais interferindo no modo como as atividades são cobradas: “cobro ou aponto erros porque não gosto de um funcionário

subordinado de determinada área, ou por ter algum problema com a área”. E conclui

que é: “o poder utilizado não para o lado institucional, mas para o lado pessoal”. Comenta ainda já ter observado mecanismos escusos para a obtenção de resultados na empresa: “Eu já vi pessoas usarem alternativas diferentes, como se

aproximar dos outros para bajular. Esse é outro sistema e também funciona aqui, mas as coisas mudam, ... é uma estratégia instável”. Observa que o aspecto

emocional é uma importante ferramenta para atingir objetivos, possibilitando agilidade para realização dos trabalhos, para conseguir favores etc: “mas se você

adota... esses comportamentos positivos do emocional, você consegue trabalhar muito melhor com os seus colegas, você consegue obter resultados muito mais rápidos, você consegue favores para você obter coisas do seu trabalho, auxílio de forma muito mais eficiente”. (grupo de cargos B – área II)

A organização apresenta caminhos alternativos para a realização das atividades, que suplantam a estrutura formal, deixando transparecer as redes informais de relacionamento, conforme se observa no seguinte comentário: “eu faço

um pouco de tudo, então às vezes eu fico perdido, ... eu sinto que posso fazer até mais, mas como tem certas preferências, porque talvez vindo de fulano, ou também eu não soube me impor mais...”. (grupo de cargos B – área IV)

O funcionário relata que existe comprometimento das pessoas com o resultado, com o trabalho, mas ele está muito mais relacionado ao respeito pelas pessoas que demandam as atividades do que exatamente com a empresa e com o impacto no negócio: “eu dou a minha vida pelo meu diretor (risos). Não é o trabalho

em si, é aquele negócio muito paternal, eu sou muito amigo, porque gosto muito”.

Outro exemplo: “Eu até faço um trabalho para uma pessoa que me pede, porque eu