Örgütsel Değişim Sinizm

Örgütsel değişim sinizmi, gelecek çabaların başarısı ile ilgili kötümserlik içeren başarısız olmuş değişim çabalarına bir tepki ve değişimi yapan kişilerin tembel ve yetersiz olduğu inancıdır. Psikolojik sözleşme ihlali çerçevesinde, yönetim sürekli şirket performansını artırmak için yollar arama zorunluluğunu ihlal etmiş olarak görülür. Birbirini takip eden örgütsel değişimler başarısız olduğu zaman, işgörenler öncelikle hayal kırıklığı ve ihanete uğramış hissederler. Gelecekteki girişimlerin başarısına karşı olan kötümserlik, işgörenleri daha sonraki hayal kırıklıklarından koruyan bir savunma mekanizması olarak hizmet eder (Abraham, 2000).

Örgütsel değişim sinizmi, değişiklik yapmakta sorumlu olanlar yetersizlik ve isteksizlik ile suçlandığı için başarılı olan değişim çabaları hakkındaki kötümser bakış açısı olarak tanımlanmıştır (Wanous, Reichers ve Austin, 2000). Örgütsel sinikler örgütte söylenen değişimlerin gerçekleşmesi konusunda kötümserdirler ve muallâkta olan değişim girişimi hatalarını bu değişimi önerenlerin tembelliğine ve yetersizliğine yordama eğilimindedirler (Eaton, 2000).

Sinikler, değişimi yapan kişilerin bilgisiz ve değişimlerin saçmalık olduğu kanaatine varabilirler. Dolayısıyla sinizm, inançlar ve gerçeklik arasındaki tutarlılığı devam ettirmek gibi olguları açıklamak için algısal bir perde olarak hareket eder (Abraham, 2000).

Örgütsel değişim sinizmi, eğer sinik bireyler değişime destek vermeyi reddederler ise kendini gerçekleştiren kehanete dönüşebilir. Onların değişime destek vermemeleri başarısızlığa veya sınırlı bir başarıya yol açabilir. Zira başarısızlık daha sonra tekrar deneme isteğini engelleyen sinik inançları pekiştirir (Reichers ve diğerleri, 1997). İşgörenlerin önerilen bir değişime olan sinizmi, başarısız bir uygulamaya yol açtığı zaman başarısızlık sinik inançları

45

güçlendirdiği için örgütsel değişim sinizminin üstesinden gelmek önemlidir (Bommer ve diğerleri, 2005). İşgörenlerin rızası olmadan tepeden çok az değişiklik emredilebilir ve uygulanabilir. Pek çok yeniliğin başarısı isteğe kalmış bağlılığa ve devamlılığa/işin sonunu getirmeye bağlıdır. O halde sinizm, değişim için önemli bir engeldir (Reichers ve diğerleri, 1997).

Örgütsel değişim sinizmi, işten ayrılma, örgüte şikâyette bulunma ve düşük performans gösterme gibi olumsuz davranışlara yol açabilmektedir (Wanous ve diğerleri, 2000). Reichers ve arkadaşları (1997) da örgütsel değişim sinizminin, iş hayatının diğer yönlerine yayılabileceğini ve böylece sinik olan insanların işlerine olan bağlılıklarını ve motivasyonlarını kaybedebileceğini, devamsızlıkların ve şikayetlerin artabileceğini bu durumun da örgütlerde değişim sürecinin yönetim ve planlamasında önemli sonuçlara neden olacağını belirtmişlerdir. Öte yandan örgütsel değişim sinizminin, işletmenin ciddi problemler yaşaması gibi kötü düşüncelerden işgörenleri koruyarak savunmaya dayalı bir rol oynayabileceğini ifade etmişlerdir. Araştırmaları, değişime karşı sinik davranışlar gösteren insanların, sıkı çalışmaya karşı düşük motivasyon, bağlılık ve memnuniyet gösterdiğini ileri sürmekte ve değişime karşı gösterilen sinizm ile baş etmek ve azaltmak için öneriler/yöntemler vermektedir. Bu yöntemler Çizelge 5‘te yer almaktadır.

Çizelge 5. Örgütsel Değişim Sinizminin Üstesinden Gelmek ve Azaltmak İçin Yöntemler

İnsanları onları etkileyen kararların verilme sürecine dahil etme.

Yöneticiler için ilişki yönelimli davranışların önemini belirtme ve çabalarını ödüllendirme.

İnsanları devam eden değişiklikler hakkında bilgilendir. Zamanlamanın etkinliğini artırma.

Sürpriz değişiklikleri en aza indirme. Güvenirliği artırma:

- güvenilen, inanılan ve sevilen sözcüler kullanma, - tutarlı ve mantıklı gelen olumlu mesajlar kullanma, - farklı kanalları kullanma ve tekrar deneme.

Geçmişle hesaplaşma. Hataları kabul etme, özür dileme ve telafi etme. Başarılı değişikliklerin reklamını yapma, duyurma.

Değişimi işgörenlerin bakış açısından görebilmek için iki yönlü iletişim kullanma. İşgörenlere duygularını ifade etmeleri, onaylanmaları ve şüphe ve endişelerini

gidermek için fırsatlar sağlama.

Kaynak: Reichers, A. E., Wanous, J. P., & Austin, J. T. (1997). Understanding and managing cynicism about organizational change. The Academy of Management Executive, 11(1), 48-59.

46 2.1.7.5. Mesleki Sinizm

Mesleki sinizm, bireylerin müşterilerden kendilerini uzaklaştırmalarına ve kişisel ilişkilerini kesmelerine sebep olan engelleyici yetilerle başa çıkma yöntemi olmuştur. İnsanlıktan uzaklaşma süreci insanlığı ve müşterilerin varlığını reddetmeyi, empati yapmamayı ve müşterilerin duygu ve hislerinden kendini soyutlamayı kapsamaktadır. Birey, problemleri için müşterileri suçlayarak olumsuz, acı veren ve bunaltıcı duygulara karşı bir savunma bulmuş olur (Abraham, 2000).

Mesleki sinizm işgörenin çalıştığı işe karşı sinik tutum göstermesidir ve genellikle önce müşterilere yöneltilir ve sonra halka doğru genelleştirilebilir. Mesleki sinizm kavramı üzerine yapılan çalışmalar özellikle polis teşkilatlarında, sağlık ve sosyal hizmetler alanlarında yürütülmüştür (Naus, 2007).

Mesleki sinizminin bir diğer kaynağı kişi-rol çatışmasıdır. Kişi-rol çatışması kişinin ve örgütün değerleri arasındaki çatışmadır. Çocuk bakıcılığı ve sekreterlik gibi işlerde çalışanların kendi duygularından daha farklı duygular göstermeleri gereklidir. Bastırılmak zorunda kalınan gerçek kişilik davranışları yerine sahte duyguları sergileyen yapay kişilik davranışları gösterilmeye devam edildiğinde, sinizm nefrete dönüşür (Abraham, 2000).

Mesleki sinizmin genel olarak kişinin kendisinden, örgütsel sinizmin ise örgütten kaynaklandığı söylenebilir (Arslan, 2012). Kalağan (2009) James’in (2005) araştırmasındaki mesleki sinizm ile ilgili açıklamaları inceleyerek mesleki sinizm konusunda yapılan araştırmaların hangi mesleki alanlarda yapıldığını belirlemiş ve mesleki sinizm konusunda yapılan araştırmaların tıp, emniyet ve sosyal hizmetler alanlarında olduğunu ifade etmiştir.