ÖRGÜTSEL DEĞĠġĠMĠN SINIFLANDIRILMASI

DeğiĢim olayını anlayabilmek ve değiĢimi yönetebilmek için değiĢimin sınıflandırılması gerekir.

2.4.1. Planlı- Plansız DeğiĢim

DeğiĢim hangi düzeyde olursa olsun planı veya plansız olmak üzere iki yönde geliĢir (Tüz, 2004:28).DeğiĢimin planlı ya da plansız olması, değiĢim sürecinin her safhasının daha önceden kararlaĢtırılıp kararlaĢtırılmamasıyla ilgilidir.

Yılmaz‟a (2015:8) göre; planlanmıĢ değiĢim; performansta organizasyon içerisindekilerin düĢünerek yarattıkları bir tepkidir. DeğiĢim liderleri tarafından baĢlatılan, önceden kararlaĢtırılıp uygulanan değiĢim çabalarıdır. DeğiĢim çalıĢmalarının çoğu planlı değiĢim kapsamındadır.

Plansız değiĢim ise; değiĢimin amacının, yönünün ve süreçteki aĢamalarının önceden düĢünülmediği, organizasyonun üzerine gelen, dolayısıyla uymaktan baĢka çarenin olmadığı değiĢimi ifade eder. Bu tip değiĢimler yönetilmez, kendiliğinden gerçekleĢir. Plansız değiĢimde değiĢimin hızı ve sonucu önceden tahmin edilemez ve genelde örgüt için olumsuz sonuçlar doğurur.

Örgütlerde istenilen değiĢimin planlanarak gerçekleĢtirilmesidir. DeğiĢimin planlı bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesi değiĢime karĢı oluĢabilecek direnci azaltabileceği gibi değiĢimle ortaya çıkabilecek olumsu sonuçların da erkenden alınmasını sağlayacaktır.

ġekil:4-Planlı DeğiĢim Süreci

Kaynak: (Türkyılmaz, 2009:50).

Çözme sürecinde en önemli etken, çalıĢanlara değiĢimin zorunluluğu hakkında bilgi vermek, önemini benimsetmek ve yapılacak değiĢim sonucunda iĢlerin nasıl etkileneceğini anlatmaktır. Harekete geçme, örgütsel yapı ve süreçlerdeki değiĢimlere yönelik olarak, yeni değerlerin, tutumların ve davranıĢların geliĢtirildiği aĢamayı içermektedir. Yeniden dondurma; yeni kazanılan davranıĢın, bireyin kiĢiliği veya süregelen duygusal iliĢkileri ile kalıp davranıĢ olarak bütünleĢmesinden oluĢan süreçtir. Donma, değiĢimde zorunlu bir süreçtir. Bu süreç gerçekleĢtirilmesinde, eskiden kullanılan çalıĢma biçimleri yeniden ortaya çıkarak kullanılmaya baĢlanır ve yeni öğrenilenler unutulur (KarakaĢ Yılmaz, 2012:7).

2.4.2. Makro- Mikro DeğiĢim

Makro ve mikro değiĢim faaliyeti organizasyonda değiĢime konu olan hususların sayısı ile ilgilidir (Çağlar,2015:21). Makro değiĢim organizasyonun bir bütün olarak tamamının değiĢime konu yapılmasını ifade eder. Organizasyon geliĢtirme olarak da bilinen bu değiĢim, birçok strateji ve tekniğin organizasyonunun, bir bütün olarak performansının yükseltilmesi için kullanılmasını ifade eder. (ÇokyaĢa Köse, 2012:25).

Mikro değiĢim ise; organizasyonun içinde, alt ve üst düzeyde herhangi bir konu ile ilgili değiĢim yapmayı ifade eder. Mikro değiĢim çabaları makro değiĢime kıyasla daha küçük alanlarda gerçekleĢen değiĢimdir. Mikro değiĢim çerçevesinde iĢletmenin çok kritik süreçleri değiĢtirilebilir (Tüz, 2004:29).

Organizasyonel anlamda bakıldığında, değiĢimin çok küçük veya çok büyük olduğu görülebilir. Bu durum, bütün değiĢimlerin aynı olmadığının bir göstergesidir.

2.4.3. Zamana YayılmıĢ-Ani DeğiĢim

Bazı durumlarda değiĢimin gerçekleĢtirilmesi zamana yayılarak adım adım sağlanır.

Bu zamana yayılmıĢ değiĢim olarak adlandırılır. Buna karĢılık bazen iç ve dıĢ çevresel faktörler ani düzenlemelerle ilgili olduğu sorunlardan kurtulmak için ani değiĢimlere zorlayabilir. Yani kısa zamanda örgütsel modellerin uygulanması ile bazı sonuçlar elde edilmeye çalıĢılabilir. Bu da ani değiĢim olarak ifade edilir.

2.4.4. Proaktif (Öngörücü)- Reaktif (Tepkisel) DeğiĢim

Proaktif değiĢim tahmin edilen çevre koĢullarına göre organizasyonun iĢ, faaliyet ve prosedürlerinin değiĢtirilmesini, dolayısıyla tahmin edilen Ģartlar gerçekleĢtiğinde

organizasyonunun hazır olmasını ifade eder (Sümter Çakır, 2009:13). Proaktif değiĢim, iĢletmelerin iĢlevselliğini ve rekabetçi çevreye uyumunu gerçekleĢtirmeye yönelen, bilinçli çabalardır (Yılmaz, 2015:9).

Buna karĢılık reaktif değiĢim, önceden tahmin edilen koĢullara göre organizasyonda değiĢim yapmak değil, fakat fiilen karĢılaĢılan koĢullara uyabilmek için değiĢim yapmaktır. Yani bir anlamda karĢılaĢılan koĢullara tepki göstermektir (KarakaĢ Yılmaz, 2012:8).

Burada dıĢ ve iç çevresel koĢullar örgüt açısından belirleyici dinamiklerdir. Örgüt sadece tepki vererek ve birazda aceleyle böyle bir değiĢime ayak uydurmaya çalıĢabilir (Çağlar, 2015:22).

2.4.5. GeniĢ Kapsamlı- Dar Kapsamlı DeğiĢim

Yukarıda açıklana makro ve mikro değiĢimin farklı bir ifadesi olarak görülebilir.

Böylece bir örgütte değiĢtirilmek istenen konuların sayı ve yaygınlığa göre, değiĢim geniĢ kapsamlı veya dar kapsamlı olarak tanımlanabilir (Timurturkan, 2010:61).

Yani değiĢime tabi tutulacak alan ve konular, tüm sistemi kapsıyorsa geniĢ kapsamlı, değil ise dar kapsamlı değiĢim söz konusu olmaktadır.

2.4.6. Aktif- Pasif DeğiĢim

Yılmaz‟a (2015:9) göre değiĢim, organizasyonun dıĢ çevresinde geliĢen koĢullara uyum sağlayabilmek için kendi bünyesinde değiĢim yapmasıdır. Oysa örgüt yaptığı değiĢimle dıĢ çevresini de etkiliyorsa burada aktif bir değiĢimden bahsedilebilir Örneğin yeni teknolojiler geliĢtirerek kullanmaya baĢlayan bir örgütsel yapı hem kendisinde hem de endüstri dalında bazı değiĢiklikler yapar ki, bu bir aktif değiĢimdir (Çağlar, 2015:22).

2.4.7. ĠyileĢme ġeklinde Adım Adım- Radikal DeğiĢim

DeğiĢim süreci her seferinde küçük bir ilerleme ya da iyileĢme sağlayacak tarzda, adım adım fakat sürekli bir Ģekilde olabileceği gibi mevcut durumun tamamen radikal bir Ģekilde değiĢtirilmesi Ģeklinde olabilir (Çako, 2012:78). Bu değiĢim sürecinin örneği “Kaizen” dir. Ġkinci yaklaĢımda değiĢim, birden her Ģey tümüyle yeni baĢtan düzenlenerek sağlanır. Bu tür değiĢim sürecinin örneği ise

“Reengineering” olarak bilinen değiĢim mühendisliğidir (Çağlar, 2015:22).

Üçüncü Bölüm