Örgütsel Bağlılığın Sonuçları

Örgütsel amaçları başarmak, başka bir deyişle etkili olmak isteyen bir yönetici, astlarının örgüte duydukları bağlılık düzeyini artırmak konusunda özel bir çaba göstermelidir. Bir yöneticinin astlarının örgütsel bağlılık düzeyini artırmasının pratik yollarından biri, astlarının bireysel hedefleri ile örgütsel hedefleri paralel hale getirmektir.

Örgütsel bağlılık düzeyi yüksek olan işgörenler, kurumlarının başarılı olabilmesi için ellerinden geleni ve kendilerinden beklenenin ötesinde çaba sarf edeceklerdir. Astlarının örgütsel bağlılık düzeyini artırmak isteyen bir yönetici, işyerinin fiziksel koşullarını insan onuruna uygun bir nitelikte olmasına özellikle önem vermelidir. Uzun bir zaman dilimini işyerinde geçiren astlar için uygun fiziksel koşullara ve yeterli kaynaklara sahip olduğunu hissetmek büyük önem taşır (Güney, 2015: 291)

Örgütsel bağlılığın doğurduğu önemli sonuçlardan olan performans, devamsızlık işgücü devir hızı ve ayrılma niyeti aşağıda ayrıntılı olarak verilmiştir (Doğan, 2013: 88-91):

1. Performans: Örgütsel bağlılık kurumsal performans için kritik bir noktadır, ancak her sorunun çözümü de değildir. Doğru tamamlayıcılarla birleştiğinde sonuç, motivasyondur. Örgütün faaliyetlerini başarıyla sürdürebilmesi için çalışanlar örgüte bağlı olmalı, gerekli yeteneğe sahip olmalı ve ne yapılması gerektiğini anlamalıdırlar. Örgüte bağlı çalışanlar, örgütün amaçları doğrultusunda motive edilmişlerdir. Yüksek bağlılık ve kesin hedefler örgütün geleceğini korumak için birlikte ilerlerler.

2. Devamsızlık: Yüksek düzeyde bağlılığa sahip çalışanlar, diğerlerine göre daha iyi bir şekilde görev yaparlar ve örgütte kalma konusunda daha güçlü bir istek duyarlar. Örgütün amaçlarına yüksek düzeyde bağlılık duyan ve örgüte karşı pozitif tutum içinde olan çalışanlar, işe gelme ve amaçların ulaşılmasına katkıda bulunma konusunda çok daha güçlü bir istek duyacaklardır (Steers, 1977: 46-48). Örgütlerine güçlü bir şekilde bağlılık duyan çalışanların devamsızlık yapmamaya özen gösterdikleri ve işlerine bağlılıkla devam ettikleri görülmüştür (Abraham:156).

3. İşgücü Devir Hızı ve İşten Ayrılma Niyeti: Duygusal bağlılık, örgütle kurulan duygusal bağ şeklindeki tanımına dayanarak, işten ayrılma niyeti üzerinde en güçlü etkiye sahiptir. Devam bağlılığı, işten ayrılmanın getireceği algılanan yüksek maliyetlerle ilişkisi dolayısıyla, bir örgütün üyesi olmayı sürdürmeye ilişkin bir isteği temsil etmez. Normatif bağlılıktan gelen ahlaki yükümlülük duygusu, duygusal bağlılığın meydana getirdiği bağı zayıflatır ancak bununla birlikte örgütte kalma konusunda bir düşünceyi de temsil eder (Somers, 2009: 77). Aşağıda Şekil 6’da bağlılığın pozitif sonuçları verilmiştir.

Kaynak: Michael O’Malley, Creating Commitment: How to Attract and Retain Talented Employees by Building Relationships That Last, New York, Published by John Wiley and Sons, 2000:44, Akt. Doğan, 2013: 89).

Yukarıda Şekil 6’da bağlılığın örgütler için doğurduğu söz konusu pozitif sonuçlar görülmektedir. Buna göre örgütler; örgütün üyesi olmayı sürdürme kapsamında, iş yerinde daha uzun süre çalışma (işçi devri, işten ayrılmaya yönelik tekliflerin kabulü, erken emeklilik gibi kaçış davranışlarının daha az olması) ve daha fazla saat çalışma (geç kalma uzatılan kahve arası ve öğle yemeği, erken çıkma ve işe gelmeme gibi kaçınma davranışlarının daha az olması); aidiyet kapsamında, başkalarına yardım etme ve özel projelere gönüllü olma gibi daha sosyal davranışlar ve daha ahlaki davranışlar (sahtekârlık, hırsızlık, sabotaj, işyeri sahibine ait bilgileri sızdırma gibi davranışların daha az olması);

performans kapsamında ise, daha fazla verimlilik daha fazla satış, daha iyi hizmet ve daha yüksek kalite elde ederler (Doğan, 2013: 88)

Tablo 4. Bağlılık Düzeylerinin Olası Sonuçları

D üşü k B ağ lıl ık D üz ey i Bireysel Örgütsel

Olumlu Olumsuz Olumlu Olumsuz ➢Bireysel yaratıcılık,

yenilikçilik ve özgünlük. ➢İnsan kaynaklarının daha etkili kullanımı

➢Yavaş kariyer gelişme ve ilerleme

➢Dedikodu sonucu olarak bireysel maliyetler, ➢Olası ihraç, ayrılma veya örgütsel hedefleri bozma

➢Düşük performanslı iş görenlerin örgütten ayrılması ile örgüte yeni iş görenler alma ve örgütsel morali yükselterek iş güc ü devir hızını azaltma,

➢Örgüt içi dedikoduların örgüt için yararlı sonuçları

➢Yüksek iş devri, gecikme,

devamsızlık, örgütte kalmaya isteksizlik, düşük iş kalitesi, örgüte sadakatsizlik, örgüte karşı yasa dışı faaliyetler, ➢Sınırlı rol üstü davranış, rol modeline zarar verme, zarara yol açıcı dedikodu, iş gören üzerinde sınırlı örgütsel kontrol

Il ım lı B ağ lıl ık D üz ey i ➢İleri düzeyde sahiplenme duygusu, güvenlik, yeterlilik, sadakat ve görev ➢Yaratıcı iş görenler, ➢ Bireysel kimliğin örgütten ayrı tutulması

➢Sınırlı mesleki gelişme ve ilerleme fırsatları, ➢Bağlılık düzeyinin düşük, ılımlı veya yüksek olup olmadığının kolaylıkla anlaşılamaması

➢Artan iş gören kıdemi, ➢ Sınırlı ayrılma isteği, ➢ Sınırlı iş devri, ➢ Yüksek iş tatmini

➢İş görenlerin daha fazla görev alma ve örgütsel vatandaşlık davranışlarının sınırlanması,

➢ İş görenlerin görevleri dışındaki bireysel beklentileri ile örgütsel beklentileri dengelemesi,

➢Örgütsel etkinliğin az olması

Y ük sek B ağ lıl ık D üz ey i ➢İş görenlerin mesleki gelişim ve yeterliliklerinin artması, ➢Olumlu davranışların ödüllendirilmesi, ➢İş görenlerin işlerini tutkuyla yapmalarının sağlanması ➢Bireysel gelişme yaratıcılık, yenilikçilik ve hareket olanaklarının bastırılması, ➢Değişime karşı bürokratik direnç, * Sosyal ve ailevi ilişkilerde gerilim, ➢İş görenler arasındaki dayanışmanın yetersizliği, ➢Görev dışında da örgütün bir araya gelmesi için sınırlı zaman ve enerji

➢Güvenli ve istikrarlı işgücü, ➢Daha yüksek üretim için iş görenlerin örgütsel beklentileri kabul etmesi,

➢Görev ve performans açısından iş görenler arasında yüksek rekabet

➢Örgütsel amaçların karşılanabilmesi

➢İnsan kaynaklarının verimsiz kullanımı,

➢Örgütsel esneklik, yenilikçilik ve uyum yoksunluğu

➢Geçmişteki politika ve süreçlere aşırı güven duyma.

➢Aşırı çaba gösteren iş görenlere öfke ve düşmanlık besleme

➢Örgüt yararına yasa dışı ve etik olmayan eylemlere girişme

Kaynak: D.M. Randall, (1987), “Commitment and the Organization: The Organization Man Revisited”, Acedemy of Management Review, 12(3), 462.

Yukarıda Tablo 4’de, örgütsel bağlılık düzeylerinin, hem bireyi hem de örgütlenmeyi nasıl etkilediğinin bir özetini sunmakta, çeşitli düzeylerde örgütsel bağlılık ile ilişkili olumlu ve olumsuz sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Çalışanların Örgütsel Bağlılık düzeylerine katkıda bulunabilecek faktörler; yaş, cinsiyet, maaş, medeni durum, eğitim, çalışma yılı, iş türü ve

iş doyumu gibi demografik değişkenlerdir. Buna ek olarak, McNeese-Smith'in (2001) çalışmaları, modern RN örgütsel bağlılığının çoğunlukla “eğitim fırsatları, iş arkadaşlarıyla ilişki, maaş, ev / aile ihtiyaçları, farklı hastalara hizmet etme arzusu, paylaşılan yönetim” gibi değişkenlerle ilişkili olduğunu ortaya koymuştur (Carman-Tombin, 2011; Akt. Samudi vd., 2016: 51).

Randall çalışmasından elde edilen veriler (1987) ayrıca, yüksek düzeyde bağlılıkların, birey ve kurum için olumlu ve olumsuz sonuçlara yol açabileceğini göstermiştir. Olumlu tarafta, bireyler kişisel kariyer gelişimi veya gelir artışı yaşayabilirler. Örgüt için olumlu sonuçlar, örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak için çalışan güvenli ve istikrarlı bir işgücü ile sonuçlanabilir. Diğer taraftan, sonuçlar, örgütsel bağlılığın yüksek düzeylerinin, büyüme ve başarı için sınırlı fırsatlar gibi bireyler için olumsuz sonuçlarla ilişkili olduğunu ortaya koymuştur. Örgütün olumsuz sonuçlarından bazıları, personelin etkisiz kullanımı ve organizasyon için esneklik ve uyumsuzluk eksikliği olabilir. Randall çalışması (1987), bir kişinin bir örgüte karşı sahip olabileceği çeşitli bağlılık seviyelerini tanımlaması açısından önemlidir. Randall ayrıca, çeşitli düzeylerde bağlılığın kurumlar kadar bireyler için de sahip olabileceği olası sonuçları açıklamıştır. Bu nedenle, bağlılığın nasıl geliştirileceğini anlamak için, bağlılığı olumlu veya olumsuz yönde etkileyen çok sayıda faktörü kabul etmek gerekir. Randall (1987), değişen seviyedeki bağlılığın çalışan performansı üzerinde değişken derecelerde etkiye sahip olduğunu bulmuştur (Akt. Samudi vd., 2016: 51).