Örgütsel Öğrenmenin Engelleri

BaĢarılı bir öğrenen örgüt, dünyanın içinde bulunduğu değiĢim sürecine ayak uydurabilen ve bu değiĢim sürecini yönlendirebilen, mevcut ve muhtemel öğrenme yetersizliklerini tespit ederek giderebilen örgütlerdir. Öğrenemeyen örgütler ise, gelecekte varlıklarını koruyamayacaklardır. Öğrenemeyen bireyler, öğrenemeyen örgütleri ortaya çıkarırken, öğrenen bireyler ise ancak belirli bazı disiplin ve teknikleri uygulayarak öğrenen örgütleri oluĢturabilirler. Örgütlerin öğrenen birer örgüte dönüĢebilmeleri için öncelikle öğrenemeyen birer örgüt olduklarını kabul etmeleri gerekmektedir (Arat, 1997:197)

Çoğu organizasyonun iyi öğrenememesi bir tesadüf değildir. Tasarlanma ve yöneltilme Ģekilleri, insanların iĢlerinin tanımlanma etkileĢime girme Ģekli temel öğrenme yetersizliklerini yaratmaktadır. Bu yetersizlikler akıllı, kendini iĢine adamıĢ insanların çabalarına rağmen olmaktadır. Çünkü bu yetersizlikler tüm organizasyonları bir ölçüde istila etmiĢtir ve farkına varılmadığında trajik bir boyut almıĢtır. Bunları iyileĢtirmek için atılacak ilk adım öğrenme yetersizliklerinin farkına varmaktır (Senge, 2001:27)

2.3.3.1 Yetki Devrinden Kaçınma

Örgütsel öğrenmeyi kısıtlayan unsurların baĢında yöneticinin yetki devrinden kaçınması gelir. Yetki devri çalıĢanlara yalnızca güç sağlamak anlamına gelmeyecek Ģekilde onların bu gücü kullanmalarına imkân vermek Ģeklinde izin verilmelidir. Bu kısıtın çözümü için ilk adım, açık iletiĢim ve bilginin eksiksiz paylaĢımsı ile atılmalıdır. Bilgi sahibi olmayan insanlar ve iletiĢime sahip olmayan çalıĢanlar doğru bir Ģekilde karar alamazlar ve hareket edemezler (ArslantaĢ,2005:14).

Yetki tek kiĢide toplanmıĢsa çalıĢanlardan bazıları, bu yetkiliyi her ortamda takdir ederler, kararlarını beğenirler. Aralarında özel bir iliĢki doğar. Bu kiĢilerin varlığı ve hareketlerinden dolayı yönetici her kararının doğru olduğunu zanneder, Ġlerleyen zamanlarda bunlar yetkiliyi “bir yüzü ayna olan cam bir fanusla kaplarlar. Yetkiliye sürekli kendi düĢüncesini ve kendisini gösterirler ve yetkili kendinden baĢka kimseyi görmez”. Böyle bir örgütte takım çalıĢması, bilgi paylaĢımı ve üretimi gerçekleĢemez. Yeni düĢünceler yetkiliye ulaĢamaz, diğer çalıĢanlar bir süre sonra pasif çalıĢmaya baĢlarlar ve örgüt yerinde saymaktadır (Kalder II, 2000:44).

2.3.3.2 Katı Örgüt Yapısı

Organizasyonlardaki katı örgüt yapısı, öğrenme ortamının oluĢmasını ve

geliĢmesini engeller. Esnek olmayan, katı örgüt yapısında çalıĢanlar

sınırlandırılmıĢlardır; rutin bir Ģekilde günlük iĢleri yaparlar ve yaptıkları iĢleri çok fazla sorgulamazlar. Sorgulanması da yönetim tarafından desteklenmez ve alt kademe çalıĢanların fikirlerine çok fazla değer verilmez. Bu da bireysel öğrenmeden örgütsel öğrenmeye geçiĢi engelleyen bir unsur olarak karĢımıza çıkar.

2.3.3.3 Sorunu Kabul Etmeme veya Başkalarına Yükleme

Sorun olduğunu kabul etmemek organizasyon içindeki en ciddi hastalıklardan biridir. Herkes en derinden sorunu fark etmesine rağmen sorunu ortaya çıkaracak, gözler önüne serecek cesareti gösterememektedir. Bu konuda çözüm arayıĢında bulunanlara tepki gösterilir. (Kalder, 2000:15).

Var olan sorunu kabul etmeme, görmezden gelme ya da baĢkalarına yükleme de öğrenme konusundaki diğer engellerdendir. Problemi devamlı olarak baĢkalarında arama, öz değerlendirme yapmama; çözüm bulma, kendini ve kurumu geliĢtirme fırsatını engeller.

2.3.3.4 Bilgiyi Paylaşmama ve Yetersiz İletişim

Örgütte bilgileri kiĢisel olarak saklandığı zaman uzun dönemde bilgiler korunamaz. Çünkü çalıĢan iĢten ayrılabilir, bu durumda iĢlerin yürümesi bıçakla

kesilmiĢ gibi duracaktır. Bilgi paylaĢılamadığı için, diğer çalıĢanlar ayrılanın iĢini yapamayacaklardır (Kalder, 1997:14).

Bir iĢletme hangi büyüklükte ve yaĢta olursa olsun, bilgi paylaĢımı için ortak hedefi yakalama aĢamasında, kendini bu hedefe ulaĢmayı zorlaĢtıran iĢ süreçleri, organizasyonel yapılar ve yönetim sistemleri içerisinde bulabilir. Ancak iĢletme bu engellerden kendini arındırabildiğinde, yenilik yaratma, müĢterisi ile yakın iliĢkiler kurma gibi avantajları geliĢtirebilmesi mümkün olmaktadır (Collie ve Taylor, 2004:142).

Birçok örgüt katı yatay iletiĢim yapılarıyla sınırlı maharetlerle gecikmiĢ geri bildirimlerle ve çoğalması güç olan bilgiyle köĢeye sıkıĢtırılmıĢtır. Ġyi bir iletiĢim olmaksızın örgütler bilgi birikim ve öğrenen örgüt olabilmek için gereksinim duyulan moral desteği yakalayamazlar. Bilginin paylaĢımı öğrenen örgütler için yaĢamsal önem taĢımaktadır. Böylece örgütte hem yatay hem de dikey iletiĢimin sağlıklı yürümesi, özellikle dönüt alma ve verme sürecinin daha etkin yürütülmesini sağlayabilir. Örneğin, iĢgörenler arasındaki statü farklılığı nedeniyle iletiĢimin zayıflaması, öğrenme sonuçlarının paylaĢılıp çoğalmasını engeller (Yıldız, 2009:32).

2.3.3.5 Pozisyon ve Kişisel Kimlik Anlayışı

Bazı insanlar iĢlerine öylesine yönlendirilmiĢtir ki, iĢleriyle kendi kimliklerini karıĢtırır hale gelmiĢlerdir. Kendilerine belletilen iĢ dıĢında baĢka bir iĢ de yapamazlar. Yeni iĢ veya iĢ süreçlerini öğrenmeyi kabul etmezler. Bir sistem içinde yer aldıklarını ve kendilerinin bu sisteme çok az ya da yok derecede etkileri olduğunu düĢünürler. ÇalıĢanlar sadece kendi pozisyonları üzerinde yoğunlaĢtıklarında, tüm pozisyonların birlikte iĢ görmesiyle ortaya çıkan sonuçlar için pek sorumluluk duygusuna sahip olmazlar.

2.3.3.6 Yavaş Değişimlerin Önemsenmemesi

Ġnsanlar çevrelerindeki ani değiĢimleri fark edip tepki verebilirler. Ama yavaĢ yavaĢ gerçekleĢen değiĢimleri algılamaları ve tepki göstermeleri oldukça zordur. Bu durum Senge (2001)‟nin eserinde haĢlanmıĢ kurbağa meseli olarak karĢımıza çıkar: Bir

kurbağa kaynar suya konulunca kendisini hemen dıĢarı atmaya çalıĢacaktır. Ama onu ılık bir suya koyup da sıcaklığı yavaĢ yavaĢ artırdığınızda kurbağa buna tepki göstermeyecek ve öylece kımıldamadan suyun içinde duracak sıcaklık arttırıldıkça da sersemleyecek ve onu kaptan dıĢarı çıkaracak gücü kalmayacak ve haĢlanmayı bekleyecektir. Çünkü kurbağanın hayatına yönelen tehditleri algılayan dâhili aygıtı onun çevresindeki ani değiĢmelere programlanmıĢtır; yavaĢ, tedricî değiĢmelere değil. Buna benzer durumular örgütlerin de baĢına gelmektedir. YavaĢ seyreden, kademeli süreçleri görmeyi öğrenmeleri gerekmektedir.

2.3.3.7 Bilgi Üretilmesini Engelleme

ĠĢletme yönetimi içinde genel müdür, departman müdürü gibi yöneticiler bu sendroma girdiğinde bütün öğrenme kabiliyetlerini yitirir. Bu sendrom kendini çeĢitli Ģekillerde göstermektedir. Yönetici, konuyu ve çözüm yollarını çok iyi bildiği için kimseden görüĢ almaz ve bildiğini okur. Ġkinci olarak yönetici olaya demokratik yaklaĢır; herkesin görüĢünü alır ve yine bildiğini okur. ”Ben bilirim” sendromu, eğer yönetici bilmiyorsa iĢletme için olumsuz sonuçlara yol açar ki genellikle yöneticinin her Ģeyi en iyi Ģekilde bilmesi mümkün değildir (Evcimen, web).

Ünlü yönetim otoritesi Baryy Stein, yöneticinin iĢinin her Ģeyi bilmek değil, amaçlara ulaĢılması için insanların, kaynakların ve bilginin organize edilmesine fırsat yaratmak olduğunu ifade etmektedir. “Ben bilirim” sendromu yaĢanan iĢletmelerde, çalıĢanlar kendi fikirlerine değer verilmediği için sadece verilen iĢi yapmakta, iĢe katkıda bulunma konusundaki motivasyonları azaltıldığından hiçbir zaman kendilerini aĢarak bir Ģeyler baĢarmaya giriĢmezler. Fikir üretmekten ve edinilen bilgileri paylaĢmaktan vazgeçerler. Sorunları ve fırsatları önceden görseler de yıpranmamak için seslerini çıkarmazlar (Kalder, 1997:20).