Öğrenen organizasyonlar kendilerini yaĢayan bir sistem olarak algılarlar. Her bölüm baĢka bir bölümle bağlantılıdır. YaĢayan bir organizmada olduğu gibi, dengeyi sürdürmek için çok büyük bir baskı vardır. Eğer bir bölümü değiĢtirmeye kalkarsanız, sistemin diğer bölümlere dengeyi yeniden sağlamak için ortak bir çaba gösterecektir. Ancak değiĢim bir kez gerçekleĢtikten sonra tüm sistemi etkileyecektir (Braham, 1998:11)
Öğrenen örgüt sisteminin kurulması birçok alanda değiĢimi gerektirir. Bunlar, güçlü bir liderlik, vizyon, takım temelli yapı, personeli güçlendirme, bilgi teknolojileri, katılımcı bir strateji ve organizasyon kültürüdür.
2.2.4.1 Liderlik
Öğrenen bir topluluk yaratmak, bir vizyon oluĢturmaya ve vizyonuyla mevcut gerçeklik arasındaki uçurum konusunda diyalog baĢlatmaya hazır, öğrenmeye meraklı ve yaratıcı bir liderle baĢlar. Bir sonraki adım ise, öğrenmeyi besleyen, insanların yeni fikirleri denemesine açık, elveriĢli, onların bilgi ve becerilerini geliĢtiren bir ortam yaratmaktır. Lider bütün bu yol boyunca öğrenme sürecinin, değiĢen tutumların, davranıĢların ve is süreçlerinin gözeticisidir (Rosen, 1998:217).
Öğrenen organizasyonlarda öğrenmenin gerçekleĢtirilmesi ve bu konuda ortaya çıkan sorunların giderilmesinde lidere büyük görevler düĢmektedir. Bu tür bir organizasyonda liderin temel görevi, en genel Ģekliyle öğrenmeyi bir örgüt kültürü haline getirmek bireylerin, takımların ve tüm organizasyonun öğrenmeye, araĢtırmaya ve yeniliklere daha olumlu bakmasını sağlamaktadır. Öğrenen organizasyonların
oluĢturulması ve yönetiminde liderlerin izlemesi gereken yolları ve temel sorumluluklarını aĢağıdaki Ģekilde sıralamak mümkündür (Güney, 2001:477)
Yeniliklerin gerçekleĢtirilmesini sağlayacak titiz standartlar oluĢturmak.
ÇalıĢanların hatalarından ders almasını teĢvik etmek ve motivasyon tekniklerini kullanmak.
ÇalıĢanların yaptıkları iĢe bütünsel yaklaĢmalarını sağlayarak, yeni ve yaratıcı fikirler geliĢtirme konusunda desteklemek.
Öğrenen organizasyonlar için gerekli olan takım çalıĢması ve iĢbirliğini teĢvik etmek.
Yetki devri ile çalıĢanların yeni görevler üstlenmesini sağlamak.
Bilginin oluĢturulması ve paylaĢılmasını kolaylaĢtırmak ve ihtiyaç duyan kiĢinin bilgiye rahatça ulaĢmasını sağlamak.
2.2.4.2 Vizyon Oluşturma
Bir iĢletmede vizyon yaratılması sürecinde, ele alınması gereken iki konu vardır. Ġlki, iĢletmenin değiĢmesine ve büyümesine yardımcı olan bir vizyon oluĢturabilecek lidere veya liderler grubuna sahip olmak, ikincisi ise vizyonun paylaĢılmasını sağlamaktır (Senge, 2001: 236)
Vizyon, öğrenen organizasyon olabilme yolunda iĢletmenin yapmak istediklerinin somut bir ifadesidir. Bu nedenledir ki olabildiğince açık, belirgin ve herkes tarafından anlaĢılabilir nitelikte olmalıdır. Mantıklı bir vizyon oluĢturulmamıĢ ise, dönüĢüm çabası kolaylıkla, örgütü yanlıĢ yöne götürecek ya da hiçbir yere götürmeyecek bir dizi karıĢık ve yetersiz projeye dönüĢebilecektir.
2.2.4.3 Organizasyonel Yapının Yeniden Dizaynı
Modern örgütlerin 2000'li yıllara en önde girebilmek için, kısa vadeli planlar yerine uzun vadeli planlar üzerinde yoğunlaĢmaları, sonuçlar yerine süreçlere önem vermeleri gerekmektedir. 1900'lü yıllardan itibaren uygulanmaya çalıĢılan sürece ve örgüt yapısına uygun yaklaĢımlar öğrenen organizasyon, değiĢim mühendisliği,
personeli güçlendirme vb. kavramları ortaya çıkarmıĢtır. Ayrıca iĢletme içi kaynakların koordinasyonu, takım çalıĢması, yetki ve sorumluluk gibi faktörlerin bu örgütsel yaklaĢımlarla ele alınması günümüz iĢletmelerinde rekabet avantajı sağlamaktadır (Ersen,1997:45).
Bugün firmalar, üretkenliği iĢgücünün ve makinelerin yönlendirdiği bir iĢletmeden ziyade, bilginin en önemli üretim kaynağı olduğu, bütün birim yapılarının bilgiye yöneldiği bir iĢletmeye dönüĢmüĢtür. Bu yeni iĢletme ihtiyaçlarına eski organizasyonel yapıların cevap verebilmesi mümkün değildir. Bugünün organizasyon yapısı, senfoni orkestrası, futbol takımı ya da hastane modelidir. Yani uzmanlarla en üst düzeydeki yönetici arasında hiçbir aracı yoktur. Organizasyon tamamen yataydır (Akt. Çam, 2002:119)
Günümüzde öğrenen organizasyon olma, birçok büyük iĢletmenin daha esnek ve değiĢim gereksinimlerine uygun cevap veren yapı ve sistemleri geliĢtirme giriĢimleri nedeniyle yönetim teorisindeki en gözde konulardan biri olmuĢtur.
Öğrenen organizasyonların yapısal özelliklerinin baĢında “organik yapının” çeĢitli tasarım biçimleri ile uygulanması gelmektedir. Her düzeydeki birey ve takımların güçlendirilmesi ile açık haberleĢme ve serbest bilgi paylaĢımı organik yapıya iĢlerlik kazandıracak temel süreçleri oluĢturmaktadır. Öğrenen organizasyonu yansıtan diğer yapısal özellikler ise, kendine özgü anlamı ile strateji ve örgütsel öğrenmeye hız ve yaygınlık kazandıracak olan bilgi teknolojileri alt yapısıdır (Pınar, 2007:103).
2.2.4.4 Bilgi Teknolojileri
Öğrenen organizasyonlar bilgi teknolojisindeki geliĢmelerin açık haberleĢme ve bilgi paylaĢımına getirdiği kolaylıklardan üst düzeyde yararlanmaktadır. Bilgi teknolojileri, bilgileri paylaĢma ve tarafların karĢılıklı olarak birbirlerinin farkında olmaları bakımından öğrenen organizasyonlara büyük kolaylık sağlamaktadır. Burada önemli olan bilgisayarları uzman olarak değil yardımcı araçlar olarak görmektir. Bilgisayarları uzaman olarak görmek, organizasyonların temel kaynağı olan insan unsurunun ikinci plana atılmasına ve yaratıcılığın sınırlandırılmasına neden olacaktır.
ĠĢletme içinde kullanılan bilgisayar ve enformasyon teknolojileri öğrenmede önemli katkılar sağlamaktadır. Enformasyon teknolojilerinin kullanılmasıyla insanların birbirleriyle olan iletiĢimleri kolaylaĢmıĢ, bilginin bir yerden baĢka bir yere taĢınması sorunu ortadan kalkmıĢtır. Tüm çalıĢanların bilgiye istedikleri Ģekilde ulaĢmaları, yem bilgilerin paylaĢılmasını kolaylaĢtırmıĢ ve bölümler arasındaki engelleri ortadan kaldırmıĢtır. Bilginin paylaĢımının doğurduğu sinerjik etkiyle, yeni fikir ve buluĢların doğması kolaylaĢmıĢ, bu da isletmelerin "rekabet üstü" olmalarında, yani rekabetin boyutlarını değiĢtirmelerinde önemli bir geliĢme sağlamıĢtır (Yazıcı, 2001:137).
Bilgi ve haberleĢme teknolojisindeki geliĢmeler, iĢbirliği içinde bulunan iĢletmeler içinde ve birbirleri arasında örgütsel öğrenmeyi ve Ģebeke yapılarını desteklemek için gereksinim duyulan alt yapıyı oluĢturmada temel rol oynamıĢtır. Bilginin yaratılması, depolanması, paylaĢılması ve transferinde yardımcı olan haberleĢme kanal ve ortamları öğrenen organizasyonların oluĢumunun ayrılmaz bir parçalarıdır (Pınar, 2007:110).
2.2.4.5 Strateji
Öğrenen organizasyonlar, yöneticilerin planlar geliĢtirmesini ve sürekli olarak onların bu planlara uyum göstermelerini öngörür. Firmanın hedefine ulaĢabilmesi için yöneticilerin yeni anlayıĢlar kazanmaları gerekir. Yöneticilerin yönetirken, belli bir amaç doğrultusunda bir yönetim anlayıĢına sahip olmaları gerekir ( Akt.Çam, 2002)
Öğrenmenin stratejik önemi, deneyimleri, sonuçları, hataları, bilgiyi ve fikirleri paylaĢmakla yaratılacak pozitif sinerjiden kaynaklanmaktadır. Öğrenmeye stratejik önem veren organizasyonlarda öğrenme, herhangi bir yöntemin çok ötesinde bir felsefe bir davranıĢsal yaklaĢım olarak değerlendirilmektedir. Bu organizasyonlar bütün Organizasyonel düzeylerinde kullandıkları eğitim, geliĢtirme ve öğrenme araç ve yöntemleri ile elde edilen sonuç ve değerlerin, çalıĢanlar ve birimler arasında aktarılmasıyla birleĢtirme gereğini vurgulamaktadır. Buna göre “öğrenme kazanılması gereken bir yetkinliktir”. ĠĢletme yönetici ve çalıĢanlarını uzmanlık temelli bir yaklaĢımdan çok, bir öneri ve iĢbirliği üslubuyla çalıĢmaya teĢvik eder. Bu Ģekilde öğrenmeyi öğrenmek bütün faaliyetler için temel olmaktadır (Düren, 2002:131)
2.2.4.6 Organizasyon Kültürünün Değişimi
DıĢ çevre Ģartlarının her gün değiĢiyor olması, yöneticilerin iĢletmelerin amacına ulaĢabilmesi için gereken her Ģeyi değiĢtirmek zorunda oldukları gerçeğini bilmelerini gerektirmektedir. Uzun süre yaĢamını devam ettirme ve bu süre içinde baĢarılı olma amacını güden iĢletmelerin iç ve dıĢ etkiler sonucu teknolojilerinde, örgüt yapılarında ve yönetimlerinde, faaliyet alanlarında ve sunulan ürün veya hizmetlerindeki farklılaĢmalar, örgütün resmi yapısının yanı sıra, çalıĢanların sayılarını da değiĢtirmektedir. Ayrıca sayılan tüm bu geliĢmeler, değerler ve sembollerden oluĢan örgüt kültürünün de değiĢmesini kaçınılmaz kılmaktadır (Gülgün, 1998)
Bir organizasyonun kültürü, nasıl çalıĢacakları, nasıl davranacakları, nasıl düĢünecekleri konusunda çalıĢanlarına hem yol gösterir hem de bu yolla onların davranıĢlarını kontrol altında tutar. DeğiĢim, bireylerde strese neden olduğu için; kültür kolay değiĢmez. Ancak; öğrenen organizasyonların temelinde öğrenme olduğundan ve öğrenmenin kaçınılmaz sonucu da geliĢme ve değiĢme olduğundan; öğrenen organizasyonların kültürünün temelinde de öğrenme ile geliĢme ve değiĢmeye açıklık olmak zorundadır. Bunun yanında; açıklık, iĢbirliği ve paylaĢım da öğrenen organizasyonların kültürü içerisinde yer alması gereken öğelerdir (Ünal, 2006:33).
2.2.4.7 Personeli Güçlendirme
Güçlendirme, çalıĢanlara istenilen sonuca ulaĢma ve karar alma becerilerini geliĢtirebilmeleri için bilgi, imkan, bağımsızlığın verilmesi ile yaratıcılık ve yetkilerinin çözülmesidir. Güçlendirmede çalıĢanın davranıĢları geliĢirken, geleneksel yönetimde çalıĢanların sınırlandırılmasına sadık kalınmaktadır. Güçlendirme iĢ gruplarına katılım, iĢ zenginleĢtirme, kalite çemberleri ve kendi kendini yöneten çalıĢma takımlarında karar alma yetkisi, eğitim ve bilginin kullanımını ifade etmektedir. Öyle ki güçlendirilmiĢ çalıĢanlar yakından nezaret olmadan iĢlerini yapabilmektedirler.
Öğrenen organizasyonlarda bir yöneticinin gücünün, öncelikli kaynağı çalıĢanlardır, maliyetlerin düĢürülmesi değil. Öğrenmeyi benimsemiĢ iĢletmeler, profesyonel geliĢim, çalıĢanlara sağlanan fırsatlar, eğitim programlarına yatırılan zaman ve paralar kadar, iyi çalıĢma koĢulları, çalıĢana iyi muamele ve rekabet edebilir ücretlerin gerekliliğine de inanırlar (Akt.Tuna, Çakırer 2008:265).