Örgütlerin yeniden yapılanmaya hazır hale gelmesi

Örgütlerin yeniden yapılanmaya hazır hale getirilmesi için öncelikle örgütün yeniden yapılanma gereksinimin fark edilmesi ve buna bağlı olarak kararın alınması ancak bu karar alınırken üst düzey fikir birliği sağlanmalı ve bunların sonucunda bunun tüm örgüte duyurulması gerekmektedir.

56 Aslan, S. ve Özçelik, S. (2009). İç Denetim ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 5(10), 111.

57 Temgilioğlu, D., Atilla, E.A. ve Bektaş, M. (2009). İşletme Yönetimi içinde. Ankara: Seçkin Yayıncılık, 279.

58 Yıldırım, H. ve Yavan, Ö. (2007). Kit’lerde Özelleştirme Sonrası Yeniden Yapılanma: Çaycuma Seka Örnek Uygulaması. Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 3(5), 120.

1.3.1.1. Yeniden yapılanma gereksinimin fark edilmesi

Yeniden yapılanma beraberinde değişimi ve örgütlerin rekabet avantajını artıracak yeni yapıların arayışı içine girilmesini gerektirmektedir. Örgütler, kendi özelindeki sorunların birçoğunu mevcut örgüt yapısındaki yetersizliklere bağlama eğilimindedirler. Bunun sonucunda da hemen yeniden yapılanma sürecine girmektedirler. Oysa böyle bir sürece başlamadan önce buna olan gereksinimin araştırılması gerekir. Mevcut sorunlar yapıdan mı kaynaklanıyor, yoksa kişilerden mi? Eğer sorun yapıdan kaynaklanıyorsa mevcut yapıda küçük değişimlerle bu problem giderilebilir mi? Yoksa köklü değişimlere mi gerek duyuluyor? Bu tür bir araştırma yapmadan doğrudan yapıda köklü değişimlere gitmek, çok basit bir şekilde çözümlenebilecek sorunları giderek karmaşıklaştırıp içinden çıkılmaz hale getirebilir. İçinde yaşadıkları çevreyi tarayan ve bu konuya karşı duyarlı olan açık ve dışa dönük bir yönetimi benimseyen işletmelerin yöneticileri, bu sorunların yanıtlarını ararlar.

Pazar payı ve yapısında, müşteri tercih ve zevklerinde, hükümetin yasal düzenlemelerinde, sosyo-ekonomik şartlardaki hızlı ve sürekli gelişmeler ve artan rekabet ortamı gibi durumlar değişimi gerektirebilir. Eğer örgüt için değişime gitmek söz konusu ise öncelikle değişimin niteliğinin ve örgütün içinde bulunduğu durumun değerlendirilmesi gerekir.⁵⁹

1.3.1.2. Yeniden yapılanma kararının alınması

Yeniden yapılanma sürecine hazırlığın ikinci basamağını oluşturan karar alma sürecinde örgütün stratejik zirvesinin örgüt için geçerli problemi tanımlayıp kabul etmesi ile ilgilidir.

Yeniden yapılanma örgütün tamamını kapsayabileceği gibi yalnızca bir departmanın ya da belli bir sürecin yeniden düzenlenmesi şeklinde de planlanabilir. Yalnızca bir departman düşünüldüğünde bu çalışmaların getireceği değişikliklerin tüm yapı üzerindeki etkileri de göz önünde tutulmalı ve gerekli başka düzenlemeler yapılmalıdır. Yeniden yapılanmanın kapsamı, düzeyi ve özellikleri örgüt içinden ya da dışından olan bir uzmanın tavsiyeleri de göz önünde tutularak örgütün üst yönetimi tarafından belirlenmelidir.⁶⁰

Yeniden yapılanmanın; 1) köklü bir niteliğe sahip olması, 2) örgüt kültüründe büyük bir değişim kapsaması, 3) yukarıdan aşağıya doğru çalışması ve 4) güçlü ve tartışmasız bir

59 Aydıntan, B. (2005). Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarılı Bir Örnek: Arçelik. Gazi üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,7(2), 78.

60 Meriç, E.B. (2010). Yeniden Yapılanma Sürecinin İşgören Performansına Etkileri: İller Bankası Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 58.

liderliği gerektirmesi nedeniyle bu sürece geçiş ile ilgili bir kararı üst yönetim verir. Bu kararı verirken örgütün dış çevresinde ortaya çıkan değişimleri anlamaya çalışır ve bu doğrultuda değerlendirir.⁶¹

1.3.1.3. Yeniden yapılanma konusunda üst düzey fikir birliğinin oluşturulması

Yeniden yapılanma tanımını verirken belirtildiği gibi yeniden yapılanma, işletmenin en üst kademesindeki yöneticiler tarafından başlatılan ve yönetilen bir süreçtir. Yeniden yapılanma uygulamalarında uygulanacak değişiklikler öncelikle üst düzey yönetim tarafından kabul edilmeli ve örgütün alt düzeylerine aktarılmalıdır.⁶²

Burada dikkate değer en önemli konu yöneticiler ve onların danışmanlarının kendi hatalarını ve fikir ayrılıklarını değişimin önündeki en büyük engel olarak görememeleridir.

Yöneticiler çoğu zaman kendi değerlerinin farkında olamazlar ve örgütün karşılaştığı engelleri hep değişik yerlerde ararlar.⁶³ Bu sebepten dolayı yeniden yapılanma sürecine karar veren yöneticilerin kendileriyle ilgili olumlu ve olumsuz özelliklerinin de bir değerlendirmesini objektif şekilde yapmaları ve ortak bir fikir birliğine varmaları gerekir.

Aksi takdirde süreçte aksaklıklar ortaya çıkacak ve bu aksaklığın asıl nedeni hiçbir zaman tespit edilemeyecektir.⁶⁴ Yeniden yapılanma konusunda üst düzey yönetimin fikir birliğine varması sonucu, alınan kararlar işletmenin bütün birimlerine duyurulur.

1.3.1.4. Yeniden yapılanma kararının tüm örgüt birimlerine duyurulması

İşgörenlerine yeniden yapılanma yönündeki değişimi kabul ettirmekte başarı gösteren örgütlerler incelendiğinde, bunların, yeniden yapılanmaya duyulan gereksinim hakkında en açık mesajlar üretip iletmekte başarılı oldukları görülmektedir. Bu mesajlardan ilki, “ Örgüt olarak bulunduğunuz yer ve bu yerde kalamayacak oluşumuzun nedeni budur”

şeklindedir. Görüldüğü gibi bu mesaj, değişim için zorlayıcı bir tez içermekte olup;

yönetimin ve örgütün tüm çalışanlarının, örgüte ve performans düzeylerine dürüstçe

61 Topça, E. (2006). Avrupa Birliği’ne Üyelik Sürecinde Kobilerin Yeniden Yapılanması: Türkiye’deki Kobilerin Yönetim ve Organizasyon Yapısının Tespitine Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Maltepe üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 92.

62 Vardar, a.g.e. 31.

63 Boonstra, J. J. (2004). Dynamics of Organizational Change and Learning. USA: John Wiley Sons Ltd., 4.

64Ayanoğlu Şişman, F. (2007). İşletmelerde Yeniden Yapılanma Süreci ve Bunun Çalışanların İş Tatmini ve Örgüte Bağlılıklarına Etkisi( Bir Kamu Kurumu Uygulaması), Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 37.

bakmalarını sağlar. İkinci mesaj ise, “Bizim örgüt olarak olmanız gereken şey, işte budur”

olarak ifade edilebilir ve bu mesajın söze dökülmesi, yönetimin ve çalışanların yeniden yapılanma programının amacı ve bu yolla yapılması gereken değişimin boyutu üzerinde ilk etapta genel bir fikir edinmelerine yardımcı olmasını sağlar. Tanımdan da anlaşılacağı gibi, ikinci mesaj aslında bir “vizyon bildirisi”dir.⁶⁵

Üst yönetim tarafından alınan yeniden yapılanma’ya geçiş kararı doğrultusunda, yukarıda söz edilen mesajlar, orta kademe yöneticlerden başlayarak tüm çalışanlara aktarılmalıdır.

Bu aktarma sırasında çeşitli faaliyetlerden ve araçlardan yararlanılabilir. Bunlar arasına, tüm örgüt birimlerini kapsayan geniş katılımlı toplantılar, haber bültenleri, memorandumlar, örgüt gazeteleri, poster veya ilan tahtalari vb. gibi haberleşme araçları yer alabilir. Bu aktarımı takiben de, örgüt iç çevresinden geri-bildirim sağlayabilmek için kişisel görüşmeler anket uygulamaları, departman yöneticlerinden ve çalışanlarından rapor ve görüş isteme gibi yollarla veriler elde edilebilir. Tüm bu faaliyetler, üst yönetimin, örgüt genelinde yeniden yapılanma’ya ilişkin gereksinimini, geçiş kararını ve değişimin temel çerçevesini duyurmak ve benimsenmesini sağlamak amacıyla ilk aşamada gerçekleştireceği faaliyetlerdir. ⁶⁶