Örgütlerde Nepotizm Kavramı

ideolojiye bağlı olarak yeni kimseleri atamaları patronaj olarak ifade edilmektedir.” (Başaran, 2005).

Siyasette veyahut iş dünyasında patronlar/koruyucular ödüllendirdikleri kişilerin sadakatine çok önem vermektedirler. Daha güçlü olabilmek ve politikalarını yayabilmek için, amirler sadakatli çalışanlara ihtiyaç duyarlar. Çalışanlardan istenen, şartsız adanmışlık ve asla yanılmayan sağlam patronajla minnettarlık hissetmesi ve bu ilişkiyi unutmamasıdır (Khatri ve Tsang, 2003:294). Gerek işyerinde gerekse terfi etmede veya en basit seviyede kamu kurumlarında bir işini halletmek için patronaj ilişkileri gerekli olmaktadır. Bu nedenle liyakat gibi özellikler dikkate alınmamakta, kişiler kendi beceri ve özellikleriyle değil de, siyasi tanıdıkları aracılığıyla bir yerlere gelmektedir. Bu durumun sonucunda milletin gözünde siyasiler, siyasi kurumlar, devlet güç ve iktidar kaybetmektedir (Memişoğlu ve Durgun, 2007).

Patronajla beraber kendi düşünce şekline yakın bireylerden ekip oluşturmak, planlama proje gibi görevlerde başarı getirse de, alanın da uzman olmayan, deneyimsiz ve yeteneksiz bireylerin göreve getirilmesi örgütü uzun vadede zarara sokabilecektir.

1.3 Örgütsel Nepotizm

İşletme sahibinin bir tanıdığını akrabasını istihdam etmesi aile nepotizmi olarak ifade edilirken, mevcut bir çalışanın akrabasının işe alınması ise örgütsel nepotizm olarak ifade edilmektedir. Bununla beraber herhangi bir çalışanın eşinin veya akrabasının işe alınması da örgütsel nepotizm tanımı içinde yer almaktadır (Williams ve Laker, 2010:230). Nepotizm örgütlerde; performans değerleme, terfi, ücret, işe alma, örgütsel kaynakları kullanma gibi birçok alanda görülebilmektedir. Çalışmanın bu kısmında ilk olarak örgülerde meydana gelen nepotizmi açıklayarak bu nepotist davranışların görüldüğü alanları değişkenler üzerindeki etkileri ve sonuçları açıklanmaya çalışılacaktır.

1.3.1 Örgütlerde Nepotizm Kavramı

Nepotizmin tarihten günümüze olumsuz olarak bakılmasının nedeni Rönesans döneminde Papa’ların niteliklerine bakılmaksızın yeğenleri için üst düzey işler bulma eğiliminden kaynaklanmaktadır (Ford ve McLaughin, 1985). İyiişleroğlu’na (2006) göre nepotizm, bir kişinin beceri, yetenek, deneyim ve eğitim düzeyine bakılmaksızın

19

işe alınması, terfi ettirilmesi ve diğer çalışanlardan daha iyi çalışma koşulları gibi etkenleri akrabalık ilişkilerinden dolayı sağlanmış olmasıdır. Nepotizm, kişilerde doğuştan meydana gelen, akrabalık bağlarının kayırmacı yönünü gösteren bir fotoğraftır (Biber, 2016).

Nepotizme geleneksel ilişkilerin yoğun olarak yaşandığı az gelişmiş ülkelerde daha fazla rastlanmaktadır (Özsemerci, 2003). Ayrıca örgütlerin faaliyette oldukları yerin gelişmişlik seviyesi de nepotizm uygulamaları üzerinde etkili olmaktadır. Akrabalık ilişkileriyle aralarında kan bağı olan bireylerin özellikle kırsal bölgelerde sosyal anlamda önemli bir yeri olmaktadır. Bu bölgelerde faaliyet gösteren örgütlerdeki işgörenler arasındaki akrabalık ilişkileri nedeniyle nepotizm uygulamaları daha fazla yaşanacaktır (Erdem ve İlhan, 2010).

Özel sektörde, genellikle aile işletmelerinde; aile üyelerine öncelik sağlamak, personel seçimi ve temininde; yetenek, eğitim, bilgi, beceri gibi kişisel donanımlara önem verilmeden değerleme yapılması örgütteki önemli mevkilere aile üyesinden kişilerin seçilmesi işletme kurallarına aykırı bir durum olarak değerlendirilmektedir (Günel, 2005). Bu duruma kurumsallaşma açısından bakıldığında olumsuz bir yönetim davranışı ve yaklaşımı olarak ifade edilebilmektedir (İşçi, Kozal ve Taştan, 2013). Bu olumsuz durumun en sık yaşandığı yerlerden birisi de aile şirketlerdir.

Aile şirketlerinin sonraki kuşaklara ulaşma oranı ülkemizde ve dünyada % 15-20 arasında olmakla beraber devamlılıkları ise 25-30 yıl kadar sürmektedir. Aile şirketlerinde meydana gelen başarısızlıkların ilk nedeni olarak verimli olmayan yönetim sistemi ve kurumsallaşamama gösterilmektedir. Aile işletmelerinde aile ve işletmenin birbirinin yerine geçmesi çıkan sorunların temelidir. Liyakate bakılmadan aile üyelerinin işe alınmaları, çalışma durumuna bakmadan terfi ettirmeleri, istediği ücreti kendilerine vermeleri, ömür boyu istihdam garanti etmeleri gibi özel koşullar sağlanması nedeniyle işletmeler ailenin oyun bahçesi haline gelmektedir (Oğuz, 2010). Örgütlerde bu tarz nepotizm uygulamaları, maruz kalan çalışanlarda olumsuz bir izlenim bırakmaktadır. Nepotizmin var olduğu bu tip örgütlerde akrabalar ve akraba olmayanlar arasında biz ve onlar karşılaştırılması yapılmasına neden olmaktadır. Yönetime getirilecek olan kişilerin ailede ya da akrabalardan seçilmesi akraba olmayanlara öteki gözüyle bakılması, güven duyulmaması, çalışanların kendilerini

20

ispatlama ve ifade etme fırsatı verilmemesi akraba olmayan çalışanların sorunlar yaşamasına neden olacaktır (Erdem ve İlhan, 2010)

Örgütlerde nepotizm konusunu anlatırken yöneticilerden de bahsetmek gereklidir.

Örgütlerde işgörenlere kötü yöneticilerin kim olduğu sorulduğunda; (humanresources.about.com yapılan bir araştırmada) kötü yöneticilerin en büyük özelliği adil olmaması, adam kayırması, kendilerini iletişime kapaması, başarıyı kendilerine başarısızlığı çalışanlara mal etmesi, başarılı çalışanları takdir etmemesi gibi cevaplar vermişlerdir. Buna bağlı olarak çalışanlar yöneticilerinden kayırmacılık ve ayrımcılık yapmalarını istememektedir. Çünkü çalışana göre yöneticisinin kayırdığı ve imtiyaz gösterdiği tanıdığı kişi örgütte her zaman el üstünde tutulur bu kişilerin hataları, örgütteki yetersiz performansları görmezden gelinir. Terfi, prim, izin hep bu kayrılan birey için kullanılmaktadır. Yöneticilerin bu şeklide imtiyazlar tanıması ve kayırmacılık yapması çalışanın gözünde değerinin azalmasına neden olacaktır (Özçelik, 2011).

Örgütlerde nepotizme en çok rastlanılan bölüm ise insan kaynakları departmanıdır. Bireyin işe alınması, istihdam ettirilmesi, performans değerlendirilmesi, ücret seviyesinin belirlenmesi gibi durumlarda ayrımcılık yapılması nedeniyle nepotizm en sık insan kaynakları departmanında karşımıza çıkmaktadır (İyiişleroğlu, 2006:45-46). Globalleşme ile beraber iş dünyasında ve iş piyasalarında meydan gelen rekabet, işletmeleri benzerlerinden farklı kılan etken olarak insan kaynakları departmanının ne kadar önemli olduğunu ortaya çıkarmıştır. Örgütün amaçlarına ulaşabilmek için, doğru iş gücü temin edilmesi doğru insanların örgüte dâhil edilmesi ve bu insanların doğru işe yerleştirilmeleri, potansiyellerini ortaya çıkarmalarının sağlanması ve bununla beraber bu potansiyellerini geliştirebilecekleri elverişli çalışma koşullarının oluşturulması işletmelerin devamı için hayati öneme sahiptir. Bu koşulların sağlanmasını organize edecek ve örgütleyecek departman olarak örgütlerde insan kaynakları departmanları oluşturulmuştur. İK departmanları liyakati dikkate alarak örgüte insan gücü temininin sağlanması, çalışanların performanslarının adil bir şekilde değerlendirilmesi ve yükseltecek şekilde eğitimlerin planlanması gibi uygulamalardan sorumlu bölümlerdir. Kayırmacılığın olduğu örgütlerde bu bölümlerin ve insan kaynakları süreçlerinin zarar görmesi kaçınılmazdır (Dağlı ve Ağcan, 2010;170-175).

21

Bir örgütte nepotizm var ise kayrılan çalışanlar kendilerini iyi hissederken diğer çalışanlar kendilerini dışlanmış ve ikinci planda hissedebilirler. Ortaya çıkan bu durumu düzeltmeye ve önlemeye yönelik örgütte üst yöneticiler tarafından önlemler alınmıyorsa örgüt için tehlike çanları çalmaya başlamıştır. Kendilerini örgütten dışlanmış ve kötü hisseden çalışanlar zamanla kendilerinin iyi hissedecekleri ve adil bir şekilde yönetildiğini düşündükleri örgütlerde işe girmek için arayışlara başlayacaklardır. Bu durumda örgütten uzman personelin kaçmasına ve rakip firmaya geçmesine nitelikli eleman kaybına sebep olacaktır. Ayrıca bu gibi nepotist uygulamalar sonucunda örgütün genel çalışma düzeninde veya hizmetlerin yerine getirilmesinde aksamalar meydana gelmektedir (Biber, 2016).

Özellikle günümüzde yoğun rekabet ortamının var olduğu ekonomilerde profesyonel yönetim tarzı ve kurumsallık örgütlerde zorunlu hale gelmesiyle birlikte örgütlerde nepotizm uygulaması daha nadir görülmektedir (Erdem ve İlhan, 2010).