Örgütler, çevreden birtakım girdiler sağlayarak, bunları iĢleyerek çevreye çıktı biçiminde sunan ve bu Ģekilde hizmet veren sistemlerdir. Hem her bir üyenin farklı özellikteki alt sistemlerden gelmesi, hem de örgütün içinde bulunduğu sistemin baĢka örgütleri içermesi, bu sistemin ve alt sistemlerin etkileĢimini gerektirmektedir. Sonuç olarak bir örgütün oluĢması, geliĢmesi ve değiĢme evrelerinde, örgütün içinde bulunduğu çevresel sistemlerle, örgütü meydana getiren alt sistemler önemli birer rol oynamaktadırlar (Doğan, 2007:112).
Örgüt kültürünün, örgütü oluĢturan bireylerin içinden geldiği alt kültür ile de yakın iliĢkisi bulunmaktadır. Çünkü her bir birey, içinde yetiĢtiği toplum ve kültürün bazı özelliklerini örgüte taĢırlar. Dolayısıyla her örgüt kendine özgü bir kültüre sahip olmakla beraber, bu alt kültürlerin de etkisi altındadır (Uzkurt, 2008:132). Diğer yandan, farklı çevrelerdeki örgütlerin farklı özellikler gösterdiği görüldüğünde, çevresel oluĢumların ve içinde bulunulan konjonktürün de örgütün değiĢmesi ve geliĢmesi bakımından değiĢik etkiler yarattığı sonucuna varılmıĢtır. AĢağıda, bu etkileĢim, örgüt içi ve çevresel faktörler olarak detaylı bir Ģekilde incelenecektir:
1.5.1. Örgüt Ġçi Faktörler
Bir örgütte, ortak inanç ve değer paylaĢımı ile oluĢan örgüt kültürünü etkileyen en önemli faktörlerden biri de yine örgüt içinden kaynaklananlardır. Bunların baĢında lider faktörü, insan kaynakları politikaları, örgütsel iletiĢim ve iĢgören motivasyonu gelmektedir.
1.5.1.1. Lider
Örgüt kültürünü etkileyen en önemli faktörlerden biri de lider ve yönetim tarzıdır. Örgütte güçlü liderlik tarzı ile karĢılaĢan birey örnekleme yolu ile lideri takip eder ve böylelikle kazanılan davranıĢlar diğer kurum çalıĢanları için de model oluĢturur. En sonunda da kolektif öğrenme yoluyla paylaĢılan kültürel kalıplara dönüĢür. Örgüt kültürünün oluĢması, geliĢmesi ve devamının sağlanarak korunabilmesi için etkin liderin (Dikici ve Erdem, 2009:208-210);
Stratejik planlama alt yapısını belirlemesi,
PaylaĢılan kültürü, amaç, hedef, strateji ve süreçle uyumlu kılması, Birbiriyle tutarlı teĢvikler ve performans yönetimi kurması,
Koçluk ve eğitim uygulamalarını yönetmesi,
Örgüt sembollerini, efsaneleri, hikayeleri canlı tutması,
Alt kültür özelliklerinden yararlanarak örgüt kültürünün etkinliğini, ne zaman ve nasıl revizyona tabi tutulması gerektiğini değerlendirmesi gerekmektedir.
Schein kültürün, örgütün benzersiz tarihinden olduğu kadar liderin kuram ve varsayımları ile Ģekillendiğini ifade etmektedir. Schein‟e göre, örgütün yapısını beĢ faktör oluĢturmaktadır: çevreyle iliĢkiler, insan doğasının özelliği, insan faaliyetlerinin doğası, insan iliĢkilerinin doğası ve gerçeğin özü. Liderler genellikler hem odaklanarak hem de kritik durumlarda nasıl tepki verildiğine bakarak bu prensipleri oluĢtururlar (Frontiera, 2010:73). Dolayısıyla lider, kültürün herhangi bir aĢamasında etkili bir role sahiptir. Kültürün değiĢmesi ve geliĢmesi ile ilgili tüm çalıĢmaların odak noktasında olduğu söylenebilir.
1.5.1.2. Ġnsan Kaynakları Politikaları
Ġnsan kaynakları ile örgüt kültürü arasında sıkı bir iliĢki olmasının nedeni, örgüt kültürü kavramının daha çok insan kaynakları alanında yapılan araĢtırmalar sonucu ortaya çıkmasındandır. Gerçekten de bir örgütteki insan kaynakları politikaları ve uygulamaları örgüt kültürü üzerinde kaldıraç etkisi yapabilecek durumda olabilmektedir. Bunun en belirgin nedeni, bu uygulamaların, örgütün semboller, kurallar, ritüeller, inançlar, davranıĢlar ve değerler gibi kültürel öğeleri üzerinde önemli rol oynamalarıdır. ĠĢe alma ve seçme sürecinde baĢlayan bu etki, iĢe alıĢtırma ve hizmet içi eğitim ve uygulamalarla devam eder. Bu bağlamda performans değerlendirme de baĢlı baĢına örgüt kültürünü yansıtan bir mekanizma olarak örgüt kültürü ve insan kaynakları uygulamalarının yakın etkileĢim içinde olduğunun göstergesi durumundadır (Arslan, 2000:184).
Örgüte insan faktörü açısından yaklaĢan araĢtırmacılar, örgüt içindeki çalıĢanlarla örgüt arasındaki karĢılıklı bağımlılık ve uyumun önemine dikkati çekmekte, insanların bireysel gereksinimleri, sahip oldukları becerileri ve değerleri ile örgütteki rolleri arasındaki uyumu sağlamaya yönelik çalıĢmaktadırlar. Ġnsan kaynakları politikaları genel olarak örgütlerde insan kaynağı ile örgütün diğer kısımları arasındaki bu iliĢkiyi kurar ve sistemin verimli ve etkin çalıĢmasını sağlar. Bu nedenle planlı bir insan kaynakları sistemi, çalıĢanların tatminine yol açarak, örgütsel bağlılık ve örgütsel etkinlik gibi istenilen hedeflerin gerçekleĢmesine katkıda bulunur (ġiĢman, 2000:28).
1.5.1.3. Örgütsel ĠletiĢim
Örgütsel iletiĢim, kurumun kültürel öğelerinin iĢgörenlere iletilmesinde ve bu yolla kurum kültürünün benimsetilerek uygulama alanı bulmasında önemli bir rol üstlenmektedir. Bu açıdan bakıldığında iletiĢim ve kültür örgütsel performansın asıl göstergeleri olarak görülmekle birlikte hayati öneme sahip iki unsur olarak karĢımıza çıkmaktadır. Örgütsel kültür, örgüt üyeleri arasında iletiĢimi sağlayarak, herkesin kültürle bütünleĢmesine yardımcı olma rolündedir. Bu bağlamda örgüt kültürünün iletiĢiminin sağlanması etkili bir iletiĢimle olmaktadır (Akıncı, 1998:142).
Örgütsel iletiĢim, hızla değiĢen toplumsal ve teknolojik bir dünyada, örgütün iç ve dıĢ çevresiyle gerekli olan iliĢkilerini kurarak, bu iliĢkinin sağlıklı bir Ģekilde sürdürülmesinde ve kendini sürekli yenileyerek geliĢime ayak uydurabilmesinde önemli bir misyon üstlenmektedir (Tiryaki, 2005:76). Örgüt kültürünün de sağlıklı aktarımını ve paylaĢımını sağlaması açısından belirleyici özelliği de vardır. ĠĢgören tutumunun etkisinin örgüt kültürünün etkinliği üzerinde düzenleyici bir etkisi olduğu düĢünüldüğünde (Gregory ve diğerleri, 2009:678) örgüt ile iĢgören iletiĢiminin önemi bir kez daha ortaya çıkmaktadır.
1.5.1.4. Motivasyon
AĢan‟a göre motivasyon, kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi istekleri ile davranma süreci olarak tanımlanırken, bir örgüt için hem örgütün hem de çalıĢanların ihtiyaçlarını giderecek bir iĢ ortamı yaratarak kiĢinin harekete geçmesi yönünde ivme kazandıran bir süreç olarak belirtilmektedir. Bu bağlamda örgütlerin
amaçlarına ulaĢmalarının yolunun, motivasyonun yüksek olduğu kiĢisel ihtiyaçları karĢılamaktan geçtiğini söylemek yanlıĢ olmayacaktır. Ġnsan davranıĢlarının nedenlerini açıklamaya çalıĢan pek çok teori de örgütlerin amaçlarına ulaĢabilmeleri için üyelerinin amaçlarını dikkate almak zorunda olduklarını ortaya koymuĢlardır (Güney, 2000:225).
1.5.2. Çevresel Faktörler
Berberoğlu ve arkadaĢlarına göre (1998) dıĢ çevrenin örgüt kültürü üzerine etkisi, iĢletmeye göre farklı boyutlarda ve farklı Ģekillerde ortaya çıkar. DıĢ çevre ile iliĢkileri yoğun olan isletmelerde bu etki daha yüksek; çabalarının daha çok içe dönük olarak devam ettirildiği iĢletmelerde ise daha düĢük seviyededir. Örgütü etkileyen dıĢ çevre unsurları; toplum kültürü, devlet yapısı, tüketiciler, rakip iĢletmeler olarak sıralanabilmektedir (Oğulluk, 2009:45).
Toplum içindeki çeĢitli alt grupların ve değiĢik kültürlerin birer üyesi olan bireyler örgütleri oluĢtururlar. Bu nedenle farklı toplumlardan gelen iĢgörenler, geldikleri yerden örgüte yönelik bir takım kültürel özellikleri taĢırlar. Örgüt kültürü içinde yer alan kültürel değerler, örgütün içinde yer aldığı toplumun kendi kültürünün izlerini de barındırır. Bireysel açıdan kültür, çekirdek ailede baĢlar; okul hayatında ve sosyal yaĢamda değiĢikliğe uğrayıp Ģekillenerek iĢ yaĢamına da etkilerini gösterir. Her örgüt, üyeleri aracılığıyla dıĢ çevreden taĢıdığı kültürel özellik ve öğelere, yeni öğeler ekleyebilir, dıĢ çevrenin kültürüyle benzer ya da farklı kültürel özellik ve öğelerin geliĢimine yardımcı olabilir. Ortak kültürün oluĢabilmesi, insanlar arası etkileĢime ve benimsenmeye bağlıdır (ġiĢman, 2002:106).
Çevresel faktörler, örgütlerin ve örgütün empoze ettiği kültürel özelliklerin benzeĢmesi yönünde etkide bulunurken, örgütsel sistemin alt sistemleri de farklılaĢma yönünde baskıda bulunurlar (Hofstede, 1994:238). Bu etkileĢim sürecinde aynı ortamda faaliyet gösteren örgütlerin kültürleri hem ortak zeminde buluĢabilmekte hem de farklılık yaratmaktadırlar. Çevresel faktörlerin toplumsal koĢullar ve sektörel koĢullar olarak gruplandırıldığını düĢündüğümüzde bu etkileĢim daha iyi anlaĢılacaktır (Hofstede, 1994:9).
Örgütlere toplumsal kimliği kazandıran özelliklerin baĢında her toplumun bir kültürünün olması gelmektedir. Bu kültür bir yandan örgütün hangi toplum içinde var olduğunu gösterirken bir yandan da örgütü öteki örgütlerden farklılaĢtıran bir yapıya sahiptir. Diğer taraftan, her örgütün toplumunda oluĢan alt gruplar vardır. Alt gruplar da tıpkı toplumda olduğu gibi örgütün toplumsal yapısının özneleri olarak ifade edilebilir (BaĢaran, 1991:239). Bu bağlamda toplumsal faktörler örgüt kültürünün değiĢmesi, geliĢmesi ve Ģekillenmesi açısından ciddi etkiye sahiptir. Sektörel koĢulların da örgüt kültürünü etkilemesi üç yolla olmaktadır (Doğan, 2007:113):
Sektör içinde oluĢmuĢ değerler, etkileĢimler ve iliĢkiler örgütler için genel bir atmosfer oluĢturur ve etkileĢim yönünde baskı yaratır.
Sektördeki kurumsal yapılar örgütler için hazır modeller oluĢmasına yol açar. Sektördeki uyulması gerekilen normlar örgütler için yol haritası özelliği taĢır.
Sektörel koĢulların örgütlerin yakın çevresini oluĢturduğu düĢünüldüğünde örgüt-çevre bazında etkileĢim yaĢanmasının kaçınılmaz olduğu apaçık ortaya çıkmaktadır. Her bir sektörün üretim süreci, teknolojisi, rekabet biçimi ve düzeyi, sektörün kurumlaĢma düzeyi, değiĢme hızı birbirine göre farklılık gösterir. Bu çevrede ye alan örgütler de devamlılıklarını sağlayabilmek için ister uyumlanma Ģeklinde olsun ister koĢullara direnme ve değiĢtirme Ģeklinde olsun mutlaka değiĢime gitmek durumunda kalacaklardır (Doğan, 2007:113). Çünkü çevresel faktörlere duyarsız kalmak uzun vadede örgütün amaç ve beklentilerinden uzaklaĢmasına ve çevreden izole olmuĢ bir Ģekilde devamlılığını sağlamaya çalıĢmasına neden olacaktır.